摘要：近年來(lái)伴隨著我國(guó)基建工程的不斷推進(jìn)，工程建設(shè)方式得到了不斷地優(yōu)化，工程總承包模式越發(fā)得到大力提倡。EPC模式是工程總承包中的一種建設(shè)管理模式，相比較以往模式而言，EPC模式優(yōu)點(diǎn)非常突出。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項(xiàng)目;管理模式;實(shí)踐應(yīng)用

在開(kāi)展EPC工程總承包管理的過(guò)程中，需要由總承包單位來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行控制，可以向業(yè)主提供一個(gè)符合合同規(guī)定、滿足功能使用、具備使用條件的建筑承包模式，其可以給業(yè)主帶來(lái)更多的綜合服務(wù)，在國(guó)內(nèi)建設(shè)市場(chǎng)當(dāng)中的應(yīng)用不斷增加。在項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施的過(guò)程中，需要管理人員認(rèn)真做好項(xiàng)目管理、資金管理、成本管理工作，將發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾率降到最低。

1 對(duì)EPC總承包概念的分析

借助相關(guān)研究可知，EPC總承包可以這樣定義：工程項(xiàng)目的總承包方會(huì)根據(jù)業(yè)主的具體委托，嚴(yán)格遵守工程項(xiàng)目的建設(shè)合同中各項(xiàng)內(nèi)容，對(duì)不同施工環(huán)節(jié)進(jìn)行承包，如將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、各種施工材料的選擇和采購(gòu)、具體施工環(huán)節(jié)以及最終質(zhì)量驗(yàn)收等環(huán)節(jié)進(jìn)行總承包。同時(shí)，總承包方也可以將以上非主體結(jié)構(gòu)的施工內(nèi)容劃分為不同的環(huán)節(jié)向外承包，利于施工項(xiàng)目得到更好的質(zhì)量控制。通常而言，總承包商需要考慮工程施工建設(shè)的總價(jià)，在此約束下對(duì)施工質(zhì)量、費(fèi)用支出以及施工安全等工作進(jìn)行合理的控制。所以EPC總承包是對(duì)工程設(shè)計(jì)、不同施工材料選擇和市場(chǎng)采購(gòu)、不同施工環(huán)節(jié)進(jìn)行總承包，利于工程建設(shè)得到更好的質(zhì)量保障。

2 EPC總承包項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐應(yīng)用

2.1 推進(jìn) BIM 在 EPC 模式中的應(yīng)用

工程總承包的核心優(yōu)勢(shì)實(shí)際就是將專業(yè)技術(shù)能力和項(xiàng)目管理水平深度融合，使得總承包商能夠有效利用其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和管理上協(xié)調(diào)、控制經(jīng)驗(yàn)，保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。所以建筑市場(chǎng)工程建設(shè)組織方式必然由傳統(tǒng)的承發(fā)包模式向工程總承包模式轉(zhuǎn)變。對(duì)于 EPC 總承包，更需要承包商具有較高的協(xié)同設(shè)計(jì)、協(xié)同施工以及協(xié)同管理能力，而隨著 BIM（Buildinginformation Modeling）技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，以及 BIM 可視化、參數(shù)化、信息傳遞快捷等特點(diǎn)，通過(guò)集成工程項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的全部信息，便可提供各方協(xié)同工作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的智能建造與管理，從而有效推動(dòng) EPC 總承包模式的落地應(yīng)用。所以將 BIM 技術(shù)深度應(yīng)用于 EPC 項(xiàng)目中，建立基于 BIM 技術(shù)的工程總承包智能項(xiàng)目管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)承包商技術(shù)與管理深度融合的信息化管理以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的協(xié)同管理，是 EPC 模式推廣應(yīng)用的核心優(yōu)勢(shì)。

2.2 總承包商需要建立完善的項(xiàng)目運(yùn)行管理制度，明確具體管理責(zé)任

通過(guò)學(xué)術(shù)研究得知EPC總承包是先進(jìn)性的項(xiàng)目承包方式，根據(jù)合同內(nèi)容對(duì)若干施工環(huán)節(jié)進(jìn)行思考，將不同項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行承包，讓工程項(xiàng)目得到更好的質(zhì)量控制?？偝邪绦枰紤]工程施工建設(shè)的總價(jià)，在此約束下對(duì)施工質(zhì)量、費(fèi)用支出以及施工安全等工作進(jìn)行合理的控制?；谶@樣的建設(shè)需求，總承包商需要建立完善的項(xiàng)目運(yùn)行管理制度，明確具體管理責(zé)任?？偝邪淘诤蜆I(yè)主簽訂項(xiàng)目合同之后需要第一時(shí)間組建項(xiàng)目部，合理配置施工技術(shù)和管理人員，給項(xiàng)目建設(shè)提供更好的人力資源支持。同時(shí)，總承包方需要根據(jù)工程項(xiàng)目的建設(shè)要求借助合理的方式進(jìn)行施工項(xiàng)目管理，利于各項(xiàng)資源得到合理的配置，從而開(kāi)展更高水準(zhǔn)的施工管理與項(xiàng)目建設(shè)?？偝邪綉?yīng)該將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建筑材料選擇和購(gòu)買，以及施工建設(shè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有機(jī)的整合，從而對(duì)工程總體承包工作進(jìn)行科學(xué)控制。此外，在對(duì)工程項(xiàng)目開(kāi)展管理的過(guò)程中應(yīng)該實(shí)施負(fù)責(zé)制，合理明確項(xiàng)目管理和技術(shù)人員所承擔(dān)的責(zé)任，讓他們更好地投入到項(xiàng)目建設(shè)和管理中。項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況制定管理大綱，給工程項(xiàng)目建設(shè)和質(zhì)量管理提供更好的支持，通過(guò)各司其職的方式強(qiáng)化施工建設(shè)的質(zhì)量。通過(guò)對(duì)整體項(xiàng)目、施工管理成本和范圍，以及施工建設(shè)質(zhì)量等內(nèi)容開(kāi)展精細(xì)化的項(xiàng)目管理，促使施工管理項(xiàng)目得到更好的運(yùn)行。

2.3 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制

首先，應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，明確設(shè)計(jì)涵蓋的內(nèi)容;聘請(qǐng)專家對(duì)方案進(jìn)行初步審核，確認(rèn)行業(yè)規(guī)范和工藝流程;明確施工和試運(yùn)行內(nèi)容，提前讓施工和試運(yùn)行人員參與設(shè)計(jì)方案會(huì)審，提出合理見(jiàn)解;從技術(shù)、施工、造價(jià)等不同角度加強(qiáng)圖紙會(huì)審工作，規(guī)避不合理設(shè)計(jì)，查找錯(cuò)誤及重復(fù)設(shè)計(jì);建立落實(shí)設(shè)計(jì)方案設(shè)總負(fù)責(zé)制度，從方案設(shè)計(jì)到施工圖設(shè)計(jì)的各個(gè)階段，由設(shè)計(jì)總工程師統(tǒng)一進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、管理、組織、協(xié)調(diào)工作。其次，明確各方責(zé)任劃分，對(duì)于業(yè)主方提出的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)制定處置措施與定價(jià)機(jī)制;對(duì)于總承包商提出的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化。然后，引入限額設(shè)計(jì)概念，最大限度確保投資額不被突破。最后，建立設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)機(jī)制，能用新工藝、新技術(shù)等節(jié)約項(xiàng)目成本的設(shè)計(jì)人員要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì);加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，增強(qiáng)設(shè)計(jì)人員的綜合素質(zhì)和能力。

2.4 完善變更管理機(jī)制

通常針對(duì)設(shè)計(jì)階段發(fā)生的變更問(wèn)題，多數(shù)僅需修改圖紙即可完成變更處理，其帶來(lái)的損失較低、且不會(huì)對(duì)工程整體工期造成影響;然而針對(duì)在采購(gòu)階段發(fā)生的變更問(wèn)題，往往在修改圖紙后將產(chǎn)生部分不當(dāng)費(fèi)用，并且涉及到已建成項(xiàng)目的拆除重建問(wèn)題，將延長(zhǎng)整體工程建設(shè)時(shí)間，引發(fā)工期延誤問(wèn)題，影響工程進(jìn)度?；诖?，總承包單位需在設(shè)計(jì)初期完善工程變更管理機(jī)制，落實(shí)設(shè)計(jì)變更程序、明確界定具體責(zé)任，并制定各項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施、將其與設(shè)計(jì)人員的績(jī)效掛鉤，借此督促設(shè)計(jì)人員提高自身專業(yè)水平，保障按照預(yù)期計(jì)劃順利完成施工、合理控制工程費(fèi)用。

2.5 提高相關(guān)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

在實(shí)際工作開(kāi)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作人員經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)開(kāi)具發(fā)票與合同約定不符、發(fā)票開(kāi)具有誤等情況，出現(xiàn)這類事件的主要原因在于一部分財(cái)務(wù)管理工作人員對(duì)自身業(yè)務(wù)不是很熟練，掌握稅收方面知識(shí)不牢靠，對(duì)國(guó)家有關(guān)政策掌握不及時(shí)。針對(duì)這一現(xiàn)象，承包企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作人員加強(qiáng)日常培訓(xùn)，建立完善的財(cái)務(wù)管理制度，同時(shí)還可以通過(guò)稅務(wù)網(wǎng)站等，加強(qiáng)財(cái)務(wù)相關(guān)工作者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高財(cái)務(wù)管理工作人員專業(yè)知識(shí)水平。另外，還應(yīng)該構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理人員聘任與績(jī)效考核制度，穩(wěn)定財(cái)務(wù)相關(guān)工作人員隊(duì)伍，降低調(diào)動(dòng)與流水率。

3 結(jié)語(yǔ)

在現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目中，EPC模式的重要性越來(lái)越得到廣泛認(rèn)可，成為了工程建設(shè)方與承包方采用的主要管理模式，但該模式在項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)用會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙了項(xiàng)目的順利展開(kāi)。推行工程總承包管理模式是新時(shí)代建筑行業(yè)深化改革發(fā)展的必然選擇。各參建單位要切實(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，強(qiáng)化契約精神，在合同框架下實(shí)現(xiàn)利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。當(dāng)前制約工程總承包發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸是法律法規(guī)的欠缺，發(fā)生侵權(quán)事件時(shí)法制保障能力不足。目前對(duì)于設(shè)計(jì)、咨詢以及施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，承擔(dān)EPC項(xiàng)目無(wú)疑是對(duì)自己管理水平的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，這里既充滿了高風(fēng)險(xiǎn)，也同樣充滿高收益機(jī)遇。如果一個(gè)承包商能夠科學(xué)地將技術(shù)與管理深度融合，就能夠在EPC總承包這片市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先。面臨工程建設(shè)組織方式變革的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)政府正在不斷完善相關(guān)政策法規(guī)，同時(shí)EPC總承包也應(yīng)不斷提升自身企業(yè)的技術(shù)、組織以及合同管理能力，并將BIM技術(shù)深入應(yīng)用到EPC項(xiàng)目管理模式中。在進(jìn)行管理時(shí)，需要項(xiàng)目分包單位、總承包公司等部門做好協(xié)同管理工作，做好各種風(fēng)險(xiǎn)控制管理措施，并控制好工程造價(jià)，保證工程質(zhì)量可以達(dá)到預(yù)期要求。

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