孫鑫

關鍵詞：集團? 母子公司? ?資金? ?集中管理? ?問題? ?措施

一、集團母子公司資金集中管理重要性

（一）整合集團財務資源，降低資金使用成本

在集團母子公司未實施資金集中管理時，子公司在出現(xiàn)經營困難且資金周轉不利的狀況下，往往會向外部機構尋求借款，而金融機構對貸款利率的制定是根據子公司綜合狀況來分析的，這往往也就會產生較為高昂的利息。此外，對于經營狀況良好且資金剩余的其他子公司來說，缺少較好的投資機會會造成資金冗余。而資金集中管理的模式，能夠有效的打通內部融資渠道，使得集團公司的資金存量在此體系下能夠被有效盤活，資金渠道的壁壘在打破之后，集團公司中的存貸雙高等問題能夠得到改善，不僅整合了集團財務資源，還能極大的降低資金使用成本。

（二）保持整體戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)集團利益最大化

在集團公司中，如果缺乏有效的資金集中管理模式，各子公司各自為政的現(xiàn)象仍時有存在。在實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的過程中，由于缺乏統(tǒng)一的管理與資金調配，在決策價值觀與長遠的經營規(guī)劃等方面很難做到同步前進。而資金集中管理模式的實行，能夠做到集團公司資源的合理配置，從整體角度來應對外部市場環(huán)境的變化，進而保持戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)，最終實現(xiàn)集團利益最大化。

（三）增強資金監(jiān)控，提高統(tǒng)籌能力

集團母子公司的資金集中管理，能夠大大加強資金監(jiān)控能力，對資金使用過程中的違規(guī)行為與低效率行為有著明顯的抑制作用。資金的統(tǒng)一管理，在授權審批、預算管理等方面以成文的規(guī)定、制度以及程序來強化并指導資金的使用，使得資金在運轉過程中既能獲得有效的監(jiān)控，又能整體的提高統(tǒng)籌能力。

二、集團母子公司資金集中管理發(fā)展現(xiàn)狀

（一）子公司資金管理監(jiān)管不到位

在集團公司中，成員單位多，規(guī)模龐大，這也就意味著對資金的監(jiān)管存在一定困難。監(jiān)管的漏洞很可能使得下屬子公司私立“小金庫”的行為帶來發(fā)生的可能，這也就導致資金的流失，無法有效的歸集到集團賬戶內。在集團公司的實際經營發(fā)展過程中，由于各個子公司的經營狀況不同，對資金的需求層度也存在差異，部分資金富余的子公司僅關注個體利益，對資金的集中管理或存在消極或抵制的態(tài)度，其并不希望將自身資金納入到資金集合庫，其以監(jiān)管漏洞私立賬戶，導致資金無法最大層度的收攏到集中的管理平臺，影響資金的整體使用效率。監(jiān)督力度的松軟或不到位，最終可能會導致資金集中管理虛而不實，很難促進集團公司發(fā)展。

（二）資金核算存在的問題

在資金核算過程中，集團中各個子公司的會計政策方法并未進行統(tǒng)一，即便是集團母公司下達了相關資金核算的政策，但子公司并未能有效實行。缺乏統(tǒng)一的資金核算政策對財務數(shù)據的準確性與高效性都會產生直接的影響。此外，在不同的子公司中，財務人員的業(yè)務水平與財務處理方式難免會存在差異，這就可能導致對資金核算水平與效率的層次不齊，最終會影響到集團公司的整體資金核算管理。另一方面，集團公司的資金集中管理，需建立在先進的信息技術支持下，集團對財務核算的管理平臺建設匱乏，如未能建立財務共享中心等，這就導致了大量的核算工作均由人工完成。如果不能夠以先進的信息技術實現(xiàn)自動化、智能化的資金核算，大量冗雜的核算工作會給財務人員帶來極大的工作量，且在工作過程中可能會產生由人工判斷造成的失誤，影響資金核算的準確性與效率性。

（三）資金集中管理部分環(huán)節(jié)較為薄弱

在資金集中管理的過程中，對管控目標沒有充分理解，會導致各項工作的開展存在諸多的漏洞。第一，資金缺乏源頭管理。資金在集團母子公司流入和流出的過程中，沒有從根源上去統(tǒng)一資金管理的有效途徑;第二，對客戶信用期限及應收賬款的管理無序。集團公司涉及業(yè)務極為繁多，在與客戶展開業(yè)務的過程中，對其的信用管理與應收賬款管理不善，會導致資金回籠速度慢，進而影響集團公司整體的資金運轉效率;第三，預算執(zhí)行力度不夠。在部分的子公司中，其對預算工作的重視層度不高，存在僅為了應付母公司下達的任務而進行編制，未能夠與實際的經營生產工作有機結合，導致最終的支出與預算形成較大的偏差。另外，還存在部分子公司僅重視支出預算的編制與執(zhí)行，忽視了收入預算;第四，資金風險防范能力不足。首先，在日常工作中，公司管理者更為注重事后控制，忽視了資金風險的預防工作，對事前的風險預防未作出合理規(guī)范;其次，資金集中管理過程中，下屬子公司融資行為多是通過集團公司自身來進行資金的融通，但如果對資金需求的審核不夠嚴格，子公司獲取資金的限制較低，如果一旦出現(xiàn)決策錯誤，會對集團公司造成極大的危害與資金流失。

（四）資金集中管理模式相對落后

當前，在集團母子公司中，其在規(guī)模逐漸擴大且業(yè)務量增多的狀況下，對于資金的統(tǒng)一部署與調配需要更為先進的管理模式來支持。但部分集團公司中，其相對落后的管理模式難以滿足實際的管理需要。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，銀行賬戶信息未實現(xiàn)高效的傳遞。在集團母子公司中，各銀行賬戶之間存在彼此獨立的現(xiàn)象，集團公司與銀行之間未建立有效的關系。在部分業(yè)務的處理系統(tǒng)中未能與銀行的財務軟件彼此交互，部分結算服務還需到銀行中去完成。此外，在集團公司中會計處理系統(tǒng)與預算系統(tǒng)之間是分離的，對資金使用效率與監(jiān)管都造成了一定的抑制;第二，信息化水平不足。在部分集團公司中，其資金集中管理的信息化水平不足，資金管理系統(tǒng)不夠完善，未能以先進的信息技術作為資金集中管理的有力支持。信息傳遞效率低、管理者對信息流轉狀態(tài)掌握不足、實時監(jiān)控不到位等問題的存在多是由信息化水平較低所造成的。

三、集團母子公司資金集中管理的有效對策

（一）完善資金集合庫管理模式

在資金集合庫的建立過程中，集團公司需以先進的信息管理系統(tǒng)作為支撐，各子公司與銀行以及母公司實現(xiàn)無縫對接。母公司針對資金集合庫建立管理部門，負責對外融資、零余額歸集，以此來強化集團整體的資金配置與調度。資金集合庫還需負責集團內外部的利息結算、內外部的報表報送以及集團內的資金往來核對。對于資金的整體管理，要結合集團自身進行適度的集中。以報表來實現(xiàn)對各子公司賬戶余額的監(jiān)控，要做到大額資金歸集，以此來保障資金的安全與后續(xù)使用的合理、高效。要依據各子公司的發(fā)展狀況對資金進行合理調配，提高資金使用率，降低集團整體的融資成本。

（二）優(yōu)化資金集中撥款方式

集團公司在資金集中撥款的過程中，要遵循安全優(yōu)先的原則，此外還需注重流動性與收益性的彼此兼顧。要在統(tǒng)一管理的過程中，集中運用，以集團整體視角來統(tǒng)籌調撥資金，收支兩條線要明確分離。撥款之初首先要得到集團母公司的審核確認，對于未按規(guī)定審批的業(yè)務不予撥付。在撥款過程中，原則上不使用現(xiàn)金，主要應以銀行轉賬的方式來開展。此外，撥款過程中要遵循不相容崗位相分離的原則，嚴禁獨自一人完成撥款全過程，以此來預防徇私舞弊行為的產生。

（三）優(yōu)化集團資金監(jiān)控體系

在資金監(jiān)控體系的建設過程中，要制定明確的規(guī)章制度，以風險預警機制來嚴格監(jiān)控資金的進出、周轉與調撥。其需要在財務風險、決策支持以及信息溝通等方面都作出相應的部署。要提高風險識別能力，使其能在事前、事中以及事后實現(xiàn)全過程的資金流轉監(jiān)控。對重點項目或大額資金支出的項目要進行重點管理，將風險識別與預警相結合，再加以資金監(jiān)控，實現(xiàn)資金使用的高效、安全。

（四）完善信息管理平臺的建設

信息平臺的構建要以業(yè)務流程為核心，既而開展相關的資金管理工作。其職能體現(xiàn)需做到整合集團公司資源、優(yōu)化業(yè)務流程，進而實現(xiàn)資金利用效率的最大化。具體來說：第一，信息管理平臺要將預算管理、授權審批、會計核算、資金收付以及報表與檔案管理等內容進行高度集成，將日常性與事務性的工作實現(xiàn)自動化、智能化操作;第二，優(yōu)化流程設計。在信息管理平臺中，要科學的設計并構建預算管理模塊、會計集中核算模塊等，各個模塊的操作要按權限劃分，在一個層級的端口進行操作或審批之后，業(yè)務流程只能向上傳遞，杜絕越級上傳的行為，更不能同時傳向多個端口。

四、結束語

集團母子公司在資金集中管理的過程中，能夠進一步的促進成本壓縮、風險防范、資源配置以及會計信息質量的提高。但其在具體的業(yè)務開展過程中，還需通過實踐進行摸索。資金集中管理模式的有效開展與完善并非一蹴而就便可實現(xiàn)，需要結合集團公司的實際經營發(fā)展進行不斷的變革與創(chuàng)新，進而保障集團母子公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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