任芳芳

摘 要：隨著我國部分項目的建成投產(chǎn)，許多企業(yè)正在轉型，利用自身的資源優(yōu)勢和行業(yè)競爭優(yōu)勢開展總承包業(yè)務，未來總承包項目的建設將是今后工作的新方向。所以，分包管理是施工企業(yè)作為總承包方的核心工作。分包管理貫穿于項目的全過程，包括投標、合同執(zhí)行、合同關閉等階段。良好的分包管理有利于項目的順利實施，從而達到合同約定的目標。鑒于此，文章結合筆者多年工作經(jīng)驗，對施工總承包項目分包合同管理措施探討提出了一些建議，僅供參考。

關鍵詞：施工總承包項目;分包合同;管理措施

分包管理是施工總承包工程施工管理的重要組成部分，它貫穿于從工程開始到質(zhì)保期結束以后質(zhì)量保證金發(fā)放的全過程。在分包管理過程中，充分發(fā)揮自身的總包優(yōu)勢，以合同目標為出發(fā)點，抓住合同管理的重點，制定相應的合同管理措施，進行規(guī)范有效的管理，從而達到合同目標，實現(xiàn)最終效益。

1 總承包項目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。工程總承包一般采用設計采購-施工總承包或者設計-施工總承包模式。工程總承包內(nèi)容主要包括規(guī)劃設計、采購工作、施工管理三大部分內(nèi)容。在建筑工程總承包項目中，業(yè)主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應商、設備租賃商簽訂分包合同，總承包方對業(yè)主負總責。總承包方負責項目設計、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程的進度、成本、質(zhì)量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項目中承擔了工程建設的大部分風險，承擔著更多、更復雜的管理職能，需要更明確的權責、更高效的協(xié)調(diào)、更高水平的合同管理能力，確保項目建設順利推進，實現(xiàn)項目建設目標。

2 建筑工程總承包項目合同管理模式的主要問題

工程合同管理是對工程項目中相關合同的策劃、簽訂、履行、變更、索賠和爭議的管理，是工程項目管理的重要組成部分，是合同管理的主體對工程合同的管理。因此，合同管理貫穿于整個項目建設工程，面臨的問題必然涉及項目建設的各方面，一般工程總承包方都是具備雄厚實力的施工企業(yè)，總承包方在合同管理中面臨著以下幾個方面的主要問題：（1）總承包項目合同條款設計不合理、不健全。若業(yè)主在合同中對分包商的選擇設定了嚴格的限定條件，符合條件的分包商非常少，實際上相當于指定分包，致使總承包商失去設計控制權，失去對總承包項目成本控制最核心的權利。工程總承包合同通常采用固定總價方式，工程風險與工程價款是對價關系，如果合同風險條款不能與工程價款達成平衡，甚至忽略風險條款，必然影響合同的順利履行。（2）總承包項目的分包合同管理相對薄弱。分包單位因自身能力有限，現(xiàn)場管理投入不足，無法做到良好履約，將會在工程進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)等方面制約項目有序推進，影響總承包方履約水平甚至造成嚴重的隱患。（3）項目管理人員證據(jù)意識淡薄。項目合同檔案管理不健全，合同履約過程中的簽證、索賠資料等不完善，履約資料制作、保管不到位，忽視各類材料、各種單據(jù)憑證的收集和保存，導致出現(xiàn)文件資料相互矛盾、資料缺失等，造成糾紛處理甚至訴訟維權陷入被動局面。

3 施工總承包項目分包合同管理措施

3.1 分包合同的簽訂

（1）由項目經(jīng)理部合同管理部門負責起草擬定項目分包合同，合同通用條款要根據(jù)公司范本要求擬定，合同中的專用條款內(nèi)容需根據(jù)現(xiàn)場實際情況研究擬定，確保合同中的內(nèi)容無紕漏、無瑕疵，做到合情合理且不損害項目經(jīng)理部合法利益，能夠有效規(guī)避合同中風險。（2）項目經(jīng)理部在擬定分包合同時，合同管理部門要召開研討會，對合同條款中的內(nèi)容進行討論，討論施工中可能出現(xiàn)的一些問題，合同條款還需要相關部門的會審，并提出具體建議和意見，將能預見的風險提前商談約定在合同中，減免以后不必要的糾紛，確保制定的合同條款更嚴謹，從而降低風險。（3）對擬定的分包合同審查應執(zhí)行二級會簽制度，項目經(jīng)理部及公司各職能部門都應重視合同文本的規(guī)范內(nèi)容，并對合同內(nèi)容要嚴加審核，對最終合同文本進行審核、簽字確認，之后才算完成合同簽訂流程。

3.2 分包工程款支付流程管理

分包工程款的實際支付需要以每個節(jié)點完成的工程量為依據(jù)進行結算，比如當月完成的混凝土工程量、鋼筋工程量、模板施工量等。每個階段時間段，項目經(jīng)理部施工員需要按照分項工程內(nèi)容逐一統(tǒng)計當月完成的各類工程量，仔細核對各類工程量，將統(tǒng)計好的當月分部分項工程量計量驗收單交相關部門負責人及項目經(jīng)理等審核后簽字確認，確認后將計量驗收單遞交給分包商，由分包商進行確認。預算財務部門根據(jù)當月工程量完成情況以及早期工程款簽訂的合同條目，依據(jù)合同說明給出分包進度款結算，并通過網(wǎng)絡申報付款計劃，項目經(jīng)理在對工程量、工程進度款結算審核后，給出批示并完成工程款的支付。

3.3 竣工結算

分包合同內(nèi)容全部完成后，項目經(jīng)理部及時組織各部門進行竣工驗收，之后進行竣工結算，組織相關部門對結算工程量進行認真的審核，相關部門將分包單位從進場到退場所有扣款項目進行整理匯總，由合計人員整理，完成竣工結算，再由有關部門對分包單位履約情況進行考評并對竣工結算進行會簽確認，確保結算的準確性。

3.4 分包合同注意事項

總承包合同簽訂后，通過招標方式將工程分包出去，招標階段的合同管理將重點分析施工階段可能發(fā)生的合同糾紛，盡可能做到事前控制，防范合同風險。在這個階段，應該做好以下工作。完善招標方案，轉移合同風險，控制標段劃分成本。對于建筑項目來說，施工場地條件、天氣條件、交通條件、當?shù)卣叩纫蛩貙椖砍跏加绊懞艽?。如果分標?guī)劃不合理，大型設備將出現(xiàn)現(xiàn)場積壓，出現(xiàn)二次轉運問題。如果將設備的二次轉讓分配給吊裝施工合同，可以降低吊裝施工合同的索賠風險，從而保證工程進度，降低施工成本。根據(jù)招標文件設計深度，合理設置變更條款。如果投標時的設計深度已達到施工詳圖的深度，且未來設計變更可能很少，則變更風險可轉移給投標人在投標價格中綜合考慮;如果投標時設計文件未達到相應的設計深度，或者設計方案可能發(fā)生較大變化，此時需要設置更詳細的變更條款，以便于實施。國際運營的變更管理方法應在條款中明確所有可能的風險。研究投標報價表，減少不平衡報價。重點關注的項目主要有：勘察設計工作未達到相應深度的項目、工程量可能增加或設計缺項的項目;前期建設利潤率較大的項目;工程質(zhì)量標準可能提高的項目;不可預見事故項目;計日工單價;暫定工程量報價等。此外，還應在市場上查詢材料設備價格，以平衡不合理報價。估計可能的索賠事件并詳細設置索賠條款。例如，對于成本索賠，可以約定索賠事件的成立條件、數(shù)據(jù)要求、索賠程序和成本索賠細則;對于工期索賠，可以約定工期索賠的成立條件和計算方法;對于反訴，合同條款的制定應注意索賠證據(jù)和基礎資料的收集和歸檔，為反索賠做好準備。

4 結語

綜上所述，施工總承包項目的分包管理，可以激勵總承包方在設計階段充分考慮施工的可行性，進行精細設計和優(yōu)化設計，有效節(jié)約工程投資;同時，有效減少工程建設各方與各階段的溝通和聯(lián)系，實現(xiàn)設計與施工的合理交叉，縮短工期?？偝邪捻樌麑嵤╇x不開規(guī)范的分包合同管理。

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