魯玉聰

【摘要】面對(duì)如今瞬息萬變的競爭環(huán)境，如何激發(fā)組織的整體效能是企業(yè)管理者非常關(guān)心的話題。本文以敏捷作為整體思想指導(dǎo)，為組織轉(zhuǎn)型提供了框架式的轉(zhuǎn)型建議，目的是打造高效能的組織，以期能夠?yàn)闃I(yè)內(nèi)人士提供理論參考。

【關(guān)鍵詞】敏捷;管理;轉(zhuǎn)型;系統(tǒng)性

敏捷是組織在應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值的思維方式和管理方法，組織通過敏捷來加速戰(zhàn)略思考和執(zhí)行，提升組織的反脆弱性。組織進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型的目標(biāo)在于持續(xù)、高效的以低成本為客戶交付高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。

傳統(tǒng)瀑布模式下的項(xiàng)目管理鐵三角，即范圍、時(shí)間和資源，范圍表示的是需求，時(shí)間表示的是進(jìn)度，資源表示的是主要成本。傳統(tǒng)瀑布模式是以計(jì)劃為驅(qū)動(dòng)，項(xiàng)目管理則是計(jì)劃、執(zhí)行、糾偏的過程。在項(xiàng)目生命周期中范圍相對(duì)固定，時(shí)間和資源相對(duì)可控，當(dāng)承受進(jìn)度壓力的時(shí)候，若不能及時(shí)獲得新的資源，往往犧牲掉的是質(zhì)量。而敏捷模式倒轉(zhuǎn)了瀑布模式的項(xiàng)目管理鐵三角，敏捷打造自驅(qū)的小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)分工明確，相對(duì)穩(wěn)定，并且依照固定的迭代節(jié)奏，因此時(shí)間和資源相對(duì)固定。當(dāng)團(tuán)隊(duì)承受進(jìn)度壓力的時(shí)候，犧牲掉的是范圍中價(jià)值相對(duì)較低的用戶故事，仍確保業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化。

組織的敏捷轉(zhuǎn)型屬于侵入式變革，對(duì)于組織中各個(gè)角色的工作方式均有較大程度的改變，因此需要系統(tǒng)的變革方法和路徑。敏捷轉(zhuǎn)型之路可以通過實(shí)踐敏捷、思維敏捷和組織敏捷三個(gè)階段來實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐敏捷是通過改變團(tuán)隊(duì)的行為，從而提升團(tuán)隊(duì)的敏捷成熟度。思維敏捷是通過提升團(tuán)隊(duì)的能力，從而實(shí)現(xiàn)組織效能的提升。組織敏捷是通過實(shí)現(xiàn)自下而上的OKR自驅(qū)，讓組織能夠更好的突破和創(chuàng)新。所以敏捷轉(zhuǎn)型最先改變的是行為，行為的背后是能力，能力的背后是組織。

對(duì)于實(shí)踐敏捷，首先，在大組織下以業(yè)務(wù)場景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門的敏捷自驅(qū)小團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢在于可以很好的打破“部門墻”，并且在小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成跨職能閉環(huán)，讓橫向協(xié)同變成自然行為。其次，實(shí)踐敏捷的核心思想在于用戶故事，將大塊的業(yè)務(wù)需求拆分成多個(gè)小的功能需求，并基于用戶視角用故事的方式表達(dá)價(jià)值，即形成了用戶故事，用于提醒所有人關(guān)注其業(yè)務(wù)價(jià)值。對(duì)這些小的需求進(jìn)行評(píng)估和優(yōu)先級(jí)排序后，團(tuán)隊(duì)再分批次進(jìn)行迭代交付。這種方式讓團(tuán)隊(duì)能夠盡早得到用戶的反饋，提前發(fā)現(xiàn)需求理解不一致等問題，通過快速試錯(cuò)，得以響應(yīng)市場的快速變化。所以對(duì)于持續(xù)交付的需求拆分總原則就是堅(jiān)持以業(yè)務(wù)視角對(duì)需求進(jìn)行分解，是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全價(jià)值鏈敏捷轉(zhuǎn)型不可或缺的關(guān)鍵要素。最后，實(shí)踐敏捷需要導(dǎo)入Scrum框架和Kanban方法作為方法論指導(dǎo)，同時(shí)還需要在組織中建立合理的團(tuán)隊(duì)敏捷成熟度模型以及評(píng)價(jià)機(jī)制，確保行為的規(guī)范，真正形成“知行合一”。

在思維敏捷方面，需要做的是讓小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)能力的持續(xù)提升，從而達(dá)到“形神兼具”。首先，團(tuán)隊(duì)需要具備洞察業(yè)務(wù)能力，通過引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)識(shí)別客戶，梳理業(yè)務(wù)行為，找尋業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，分析根本原因來定位業(yè)務(wù)價(jià)值。其次，團(tuán)隊(duì)還需要具備思辨執(zhí)行的能力，通過思辨的方式清晰化業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而形成有效的解決方案。在落地實(shí)施方面，通過引入價(jià)值流畫布來統(tǒng)一語境，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合理的制定項(xiàng)目目標(biāo)及解決方案。同時(shí)，明確立項(xiàng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，通過立項(xiàng)評(píng)審實(shí)現(xiàn)資源的合理化配置。當(dāng)團(tuán)隊(duì)同時(shí)具備了這兩種能力，便可以在組織內(nèi)更好的進(jìn)行橫向協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)組織級(jí)效能的提升。

組織敏捷除了可以引入規(guī)劃化敏捷的技術(shù)之外，核心還是要以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，OKR和組織敏捷的理念一脈相承，兩者可以有機(jī)的結(jié)合，從而更好的實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。通過實(shí)踐敏捷和思維敏捷兩個(gè)階段，讓團(tuán)隊(duì)提升了思維和能力，通過與OKR的結(jié)合可以讓團(tuán)隊(duì)從個(gè)體的單一評(píng)估、反饋到集體校準(zhǔn)、多元對(duì)話的轉(zhuǎn)變。通過四個(gè)步驟能夠更好的實(shí)現(xiàn)自下而上的OKR自驅(qū)。首先，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，目標(biāo)是用業(yè)務(wù)邏輯來解決客戶真正的痛點(diǎn)，自下而上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)，既有突破，又能創(chuàng)新。其次，團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)推演，抓住業(yè)務(wù)核心的本質(zhì)，描述背后業(yè)務(wù)邏輯，通過推演回答三個(gè)問題：實(shí)施路徑是什么？關(guān)鍵行動(dòng)是什么？關(guān)鍵結(jié)果是什么？再次，團(tuán)隊(duì)通過敏捷的探索和試錯(cuò)，通過自驅(qū)持續(xù)突破和創(chuàng)新。最后，結(jié)合業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行動(dòng)態(tài)的多維評(píng)估。

組織的敏捷轉(zhuǎn)型并沒有明確的終局，需要組織持續(xù)探索、持續(xù)改善。同時(shí)，敏捷轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性及不可預(yù)測性，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的敏捷轉(zhuǎn)型實(shí)踐只具有參考意義，并不具有復(fù)制價(jià)值。因此，組織需結(jié)合自身的特點(diǎn)以及外部環(huán)境因素，制定出合理的敏捷轉(zhuǎn)型策略，在轉(zhuǎn)型變革期需要充分評(píng)估自身的轉(zhuǎn)型能力，不要盲目也不能盲從，把握轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素和時(shí)機(jī)，組織必能轉(zhuǎn)型升級(jí)成功。

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