【摘要】文章針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中財(cái)權(quán)的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題，探討了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后財(cái)務(wù)管理組織分權(quán)與集權(quán)的組織關(guān)系，是應(yīng)該放手還是握在手中，最后，文章揭示了企業(yè)財(cái)務(wù)管理集中化與地方分權(quán)化的利弊，指出了集中化與集中化之間的合作關(guān)系。

【關(guān)鍵詞】南方中藥港;集權(quán);分權(quán);財(cái)務(wù)模式

本文從案例簡(jiǎn)介、案例分析、公司存在的問(wèn)題、解決措施、結(jié)論與經(jīng)驗(yàn)這五個(gè)方面，對(duì)南方中藥港公司的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行分析，并比較分權(quán)與集權(quán)的利與弊，找出適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理組織形式。

一、案例簡(jiǎn)介

南方中藥港成立于2005年3月，注冊(cè)資金3.62億元，以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司（母公司），旗下有多家子公司。在規(guī)模擴(kuò)張初期，實(shí)行了高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式雖然在很大程度上發(fā)揮了積極作用，提高了工作效率，但同時(shí)，隨著公司的快速發(fā)展和擴(kuò)張，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，文章在分析案例的過(guò)程中，研究分權(quán)與集權(quán)的組織關(guān)系，并探尋出適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理組織形式。

二、案例分析

文章接下來(lái)根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的利與弊，并結(jié)合該案例進(jìn)行分析分權(quán)與集權(quán)的兩種財(cái)務(wù)組織的利弊關(guān)系。集權(quán)與地方分權(quán)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織的兩種形式。集權(quán)是指組織系統(tǒng)中決策權(quán)的一定程度的集中相比之下，地方分權(quán)是指組織系統(tǒng)中較低管理層在一定程度上擁有決策權(quán)的地方分權(quán)。集權(quán)和地方分權(quán)是相對(duì)的概念，絕對(duì)的集權(quán)意味著一個(gè)組織的所有權(quán)力都集中在一個(gè)行政部門(mén)手中，這個(gè)行政部門(mén)直接把所有關(guān)于組織活動(dòng)的決定交給所有執(zhí)行者，沒(méi)有任何中層管理人員，沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)，在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。絕對(duì)權(quán)力分立意味著所有權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散在各個(gè)行政部門(mén)和經(jīng)營(yíng)者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此監(jiān)督員的職位顯然是多余的，統(tǒng)一的組織不復(fù)存在。因此，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，組織的權(quán)力可能多一點(diǎn)集中，也可能多一點(diǎn)地方分權(quán)的構(gòu)成。

文章需要研究的不是權(quán)力應(yīng)該集中還是分散，而是哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，在什么情況下集中的組成應(yīng)該更多，以及何時(shí)需要更多的地方分權(quán)。

（一）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

1.有利于集團(tuán)總部更好地管控下屬子公司;

2.有利于實(shí)現(xiàn)資源共享;

3.有利于降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（二）集權(quán)的缺點(diǎn)

集權(quán)制的缺點(diǎn)在于彈性與靈活性差，缺乏應(yīng)變能力，不能因時(shí)因地因人制宜，不利于發(fā)展個(gè)性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調(diào)動(dòng)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者的積極性與創(chuàng)造性，有時(shí)甚至?xí)斐晒倭胖髁x與獨(dú)斷專行等弊端。

（三）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)

在于由于下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者可以在自己的管轄范圍內(nèi)獨(dú)立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級(jí)的主觀能動(dòng)性，做到從實(shí)際出發(fā)，具體問(wèn)題具體分析，從而，因時(shí)因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利于充分利用并發(fā)揮組織的特色與優(yōu)勢(shì)。

（四）分權(quán)的缺點(diǎn)

1.限制子公司之間的資源轉(zhuǎn)移，不利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置;

2.浪費(fèi)內(nèi)部資源，降低集團(tuán)的整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;

總之，文章結(jié)合公司的分析可以看出，在規(guī)模擴(kuò)張初期，南方中藥港實(shí)行了高度集中的財(cái)務(wù)管理體制模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中在母公司，子公司只享有一小部分財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人力、財(cái)務(wù)、物資供應(yīng)、生產(chǎn)和營(yíng)銷由母公司控制，集資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用、薪金分配、財(cái)務(wù)人員的任免等重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常分配生產(chǎn)和業(yè)務(wù)任務(wù)，并以直接管理方式控制子公司的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)也可以說(shuō)，子公司的決策權(quán)完全掌握在母公司手中，子公司沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)。在一定程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的直接分公司或分公司，投資職能完全集中在母公司。

其實(shí)，這種財(cái)務(wù)管理模式，也為之后南方中藥港產(chǎn)生的問(wèn)題埋下了伏筆。

三、存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)管理的原則界定不清

2.注重零散的、片面的管理，而不是系統(tǒng)的全面管理

3.強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理，劃分不細(xì)

一方面形成財(cái)務(wù)管理的陰影區(qū);另一方面不能做到數(shù)據(jù)整合，準(zhǔn)確提供數(shù)據(jù)。

三是在人員設(shè)置上，沒(méi)有核心，導(dǎo)致各行其是，不能全面管理。

4.管理層次不健全

管理層次雖然是分開(kāi)的，但每個(gè)層次的管理本身都局限于點(diǎn)和線，不能完成管理周期。

綜合以上，原有財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)不加區(qū)別，因此財(cái)務(wù)人員的配備也不盡合理。財(cái)務(wù)部只是在一部分職能有所作用，并不能做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，與產(chǎn)供銷聯(lián)系更是不能聯(lián)系起來(lái)。高度集權(quán)型的財(cái)務(wù)組織管理模式發(fā)揮了很大的積極的作用，但同時(shí)，隨著公司的快速發(fā)展和擴(kuò)張，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

四、解決措施

在解決問(wèn)題之前，文章指出改進(jìn)財(cái)務(wù)模式的原則：在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在權(quán)力的劃分上，集團(tuán)主要為每個(gè)子公司的存在提供具體的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題指導(dǎo)。這樣做不會(huì)影響集團(tuán)公司的法律地位，也將有助于集團(tuán)總部將精力集中在市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃上，從而掌握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

（一）改進(jìn)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能

在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員安排上，必須將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分開(kāi)設(shè)置，按需要分別配備相應(yīng)人員。會(huì)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)日常會(huì)計(jì)工作，向有需要的部門(mén)提供必要的信息。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，有效地完成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、分析和評(píng)價(jià)等任務(wù)。兩者相互配合、相互協(xié)作，共同為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

（二）采取“獨(dú)立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”模式

按照各成員企業(yè)與集團(tuán)公司之間相互關(guān)系的密切程度之差異劃分的企業(yè)多層次結(jié)構(gòu)：

核心層：總公司/母公司主導(dǎo)、控制、統(tǒng)帥;

緊密層：主要投資者（以子公司的形式）必須在財(cái)務(wù)上從屬于母公司;

半緊密層：指公司的核心層有其份額（以太陽(yáng)公司的形式），在財(cái)務(wù)和緊密層是母子關(guān)系，與核心層是合作關(guān)系，部分由企業(yè)的核心層控制;

松散層：企業(yè)集團(tuán)（通常被視為集團(tuán)的非成員）與其他三個(gè)層面的不規(guī)則合作關(guān)系的影響或勢(shì)力范圍;完全脫離了企業(yè)的財(cái)務(wù)核心層。

1.獨(dú)立核算

獨(dú)立核算是指對(duì)本單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，是企業(yè)財(cái)務(wù)組織管理設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

2.分層管理

（1）核心層企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理模式：財(cái)權(quán)高度集中在集團(tuán)總部，對(duì)成員單位的人員、財(cái)產(chǎn)、物資、供銷等實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理、決策、核算的管理模式，便于對(duì)企業(yè)集團(tuán)各成員單位的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（2）對(duì)于緊密層企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)、分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式：由企業(yè)集團(tuán)總部作為主要決策機(jī)構(gòu)，重要的財(cái)務(wù)決策由它做出，并且俠士機(jī)構(gòu)有執(zhí)行決策的責(zé)任和做出必要的、次要的財(cái)務(wù)決策的權(quán)力，同時(shí)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)活動(dòng)有一定獨(dú)立性，對(duì)于公司的財(cái)務(wù)預(yù)算及決算、銀行貸款、職工工資獎(jiǎng)金、限額以下的資產(chǎn)處置等具有自主性。

（3）對(duì)半緊密層企業(yè)實(shí)行受控分散財(cái)務(wù)管理模式：企業(yè)集團(tuán)總部間接調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動(dòng)，半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，可以進(jìn)行獨(dú)立核算。

（4）松散層企業(yè)采用完全分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式：松散層企業(yè)以分權(quán)的方式行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，根據(jù)經(jīng)濟(jì)合同的規(guī)定具有獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算和分散管理的權(quán)力。

3.統(tǒng)一調(diào)控

統(tǒng)一控制主要是指對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的控制。在母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)結(jié)算中心具體實(shí)施。協(xié)調(diào)內(nèi)容包括：子公司大額現(xiàn)金流量的使用、內(nèi)部資金融通、簽訂集團(tuán)內(nèi)部資金拆借協(xié)議子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、資產(chǎn)處置限額的確定、對(duì)外擔(dān)保及明確只能由母公司決策的其它有關(guān)決策事項(xiàng)。

五、結(jié)論與經(jīng)驗(yàn)

集權(quán)管理和分權(quán)管理各有千秋，孰優(yōu)孰劣難較高下，真正優(yōu)秀的管理是將集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)。

集權(quán)與地方分權(quán)是一對(duì)矛盾，但絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)地方分權(quán)并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統(tǒng)一的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)中央集權(quán)超過(guò)一定限度時(shí)，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)向地方分權(quán)。如果我們不主動(dòng)進(jìn)行和平轉(zhuǎn)化，就可能發(fā)生強(qiáng)制轉(zhuǎn)化。當(dāng)?shù)胤椒謾?quán)向優(yōu)勢(shì)發(fā)展時(shí)顯得不明顯，缺點(diǎn)也會(huì)很嚴(yán)重地轉(zhuǎn)向集權(quán)方向。

過(guò)度的集權(quán)與分權(quán)都不利于企業(yè)的管理，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理應(yīng)將集權(quán)制與分權(quán)制相互融合以求經(jīng)濟(jì)成本最小化。一般而言，與企業(yè)全面發(fā)展有關(guān)的決策，如決策企業(yè)方針和投資計(jì)劃、核準(zhǔn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，其權(quán)力歸屬企業(yè)最高管理層;企業(yè)的日常決策權(quán)，如制定各種具體項(xiàng)目計(jì)劃、控制現(xiàn)金流量、管理和報(bào)告分析、執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算等，分配給企業(yè)的中層管理人員對(duì)于一般成本的控制以及采購(gòu)方式的選擇等日常活動(dòng)，其權(quán)力可以直接分配給基層從業(yè)人員。

首先，戰(zhàn)略上集中化，戰(zhàn)術(shù)上分散化。具體到企業(yè)的管理，是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中，如客戶、財(cái)務(wù)、人事等要由上級(jí)集中控制;大部分經(jīng)營(yíng)權(quán)要完全分離，如品種開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售由基層控制。其次，要實(shí)行因時(shí)而變的彈性交錯(cuò)。企業(yè)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化作相應(yīng)的權(quán)變，權(quán)變思想的關(guān)鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。因此，企業(yè)集權(quán)與地方分權(quán)的劃分不能死板地固定，而應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整。

六、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上對(duì)南方中藥港財(cái)務(wù)組織分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系的案例分析，文章指出分權(quán)與集權(quán)的內(nèi)涵非常豐富，涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方方面面。同時(shí)，文章也指出，集權(quán)與地方分權(quán)是一對(duì)矛盾，但絕對(duì)集權(quán)與絕對(duì)地方分權(quán)并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統(tǒng)一的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。二者的平衡不僅對(duì)于個(gè)體組織來(lái)說(shuō)是必要的，而且對(duì)于整個(gè)社會(huì)系統(tǒng)的管理也是必要的，只有正確把握其局限性，協(xié)調(diào)矛盾，將集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，與時(shí)俱進(jìn)，才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。

作者簡(jiǎn)介：

尹雪濤（1998-），女，遼寧丹東人，本科，長(zhǎng)春財(cái)經(jīng)學(xué)院，研究方向：財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)的組織關(guān)系。