馮光

摘 要：當(dāng)前，石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)面臨“量?jī)r(jià)齊跌”的嚴(yán)峻生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量發(fā)展，必須創(chuàng)新推進(jìn)企業(yè)深化改革。本文從現(xiàn)代企業(yè)管理角度切入，以大型央企中國(guó)石油長(zhǎng)城鉆探工程公司（以下簡(jiǎn)稱公司）為例，分析了當(dāng)前油服企業(yè)改革現(xiàn)狀，提出了人事勞動(dòng)分配制度創(chuàng)新改革思路，并從三方面制定了改革對(duì)策。

關(guān)鍵詞：央企;工程技術(shù)服務(wù);三項(xiàng)制度改革;分配

一、三項(xiàng)制度改革現(xiàn)狀

公司業(yè)務(wù)分布在境外31個(gè)國(guó)家、國(guó)內(nèi)20余個(gè)省市自治區(qū)，加之發(fā)展過程中出現(xiàn)的矛盾較多，薪酬分配改革、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人力資源配置難度大。為此，公司以建設(shè)國(guó)際一流石油工程技術(shù)總承包商為目標(biāo)，以打造“六個(gè)典范”企業(yè)為方略，制定了三項(xiàng)制度改革方案，推動(dòng)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”。

二、創(chuàng)新改革思路

（一）優(yōu)化調(diào)整結(jié)構(gòu)

1、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

堅(jiān)持做優(yōu)、做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)展高端、創(chuàng)效業(yè)務(wù)，壓減低端、低效業(yè)務(wù)。推行項(xiàng)目制生產(chǎn)組織模式和生產(chǎn)平臺(tái)一體化管理，鉆井“一隊(duì)雙機(jī)，表層專打”、壓裂“即壓即走，人休機(jī)不?！钡饶Ｊ健?/p>

2、深化機(jī)關(guān)改革

隨著工作量銳減，成本居高不下，機(jī)關(guān)“大而全”問題凸顯，原有管理方式不能適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)發(fā)展需求。公司按照優(yōu)化協(xié)同高效和職能綜合化的大崗位、大部制方向，推進(jìn)機(jī)關(guān)改革。

3、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)

按“集團(tuán)化管控、專業(yè)化管理、集約化運(yùn)營(yíng)”要求，優(yōu)化管控模式、壓減管理層級(jí)、推進(jìn)扁平化管理。期間，共調(diào)整機(jī)構(gòu)29個(gè)、撤銷19個(gè)，機(jī)關(guān)職能部門、直附屬機(jī)構(gòu)由41個(gè)縮減至26個(gè)，二級(jí)機(jī)構(gòu)壓減10%以上，形成了“小總部、大業(yè)務(wù)”的格局。

（二）優(yōu)化人力資源配置

1、推進(jìn)去“行政化”

根據(jù)各單位經(jīng)濟(jì)規(guī)模、管理幅度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、效益貢獻(xiàn)等情況，合理選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，修訂中層領(lǐng)導(dǎo)人員、基層領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、考核評(píng)價(jià)、薪酬待遇等管理辦法，實(shí)現(xiàn)干部管理職業(yè)化、專業(yè)化，完成率二、三級(jí)單位分類和班子配置。

2、實(shí)現(xiàn)崗位能進(jìn)能出

總部按“自主選擇+組織分配”原則，崗變薪變，內(nèi)部調(diào)劑60余人，調(diào)劑二級(jí)單位近40人。二級(jí)單位按“國(guó)外一體化、國(guó)內(nèi)區(qū)域化、市場(chǎng)專業(yè)化”原則，確定科室數(shù)量和科級(jí)職數(shù)，以鉆井一公司等為試點(diǎn)鋪開。期間，退出處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位83人，壓縮科級(jí)編制200人。

3、激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)效活力

構(gòu)建管理、技術(shù)、操作三支人才隊(duì)伍，明確序列間轉(zhuǎn)換對(duì)應(yīng)關(guān)系，配套崗位設(shè)置方案、選聘標(biāo)準(zhǔn)程序、分類績(jī)效考核等辦法。按崗按需精準(zhǔn)培訓(xùn)，建立了9級(jí)高技能人才晉級(jí)體系，完善選拔培養(yǎng)、考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束和合理流動(dòng)機(jī)制。

（三）強(qiáng)化薪酬分配激勵(lì)約束

1、建立全員績(jī)效考核體系

搭建了“靜態(tài)工資動(dòng)態(tài)發(fā)放考核、基層建設(shè)考核、QHSE績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核”的“四位一體”考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)安全優(yōu)質(zhì)高效獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)基層由“干著算”向“算著干”轉(zhuǎn)變。

2、完善薪酬管理體制

突出以效益效率為核心的分配導(dǎo)向，分配體制與職能定位、效益指標(biāo)相匹配，理順分配關(guān)系、規(guī)范分配秩序、搞活內(nèi)部分配、激發(fā)動(dòng)力活力。鉆井二公司等單位連續(xù)多年超利潤(rùn)指標(biāo)，一線員工收入增長(zhǎng)10%以上。

3、健全專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策

堅(jiān)持差異化、可量化、少而精原則，健全獎(jiǎng)勵(lì)動(dòng)態(tài)調(diào)整、跟蹤評(píng)價(jià)、反饋調(diào)整機(jī)制。加快“雙序列”改革，強(qiáng)化科研和高技能人才激勵(lì);薪酬分配向一線崗位、關(guān)鍵崗位、艱苦崗位傾斜。對(duì)為提質(zhì)增效、改革發(fā)展等做出突出貢獻(xiàn)的進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。

4、推進(jìn)差異化分配

優(yōu)化與經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率相適應(yīng)的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，真正打破“大鍋飯”局面。全年，向一線傾斜1.2億元，一線員工收入、獎(jiǎng)金增幅分別達(dá)13%和20%，推動(dòng)了由“發(fā)工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，差異化分配效果初顯。

三、取得成效

（一）傳遞管理壓力

通過人事勞動(dòng)分配制度改革，激活了企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力，有效傳遞改革壓力，形成了網(wǎng)格式管理陣列，確保了“各個(gè)崗位有壓力、人人肩上有指標(biāo)”。

（二）壓縮管理流程

以“釋放活力、放管結(jié)合、管理有序”為原則，堅(jiān)持釋放活力與規(guī)范管理相結(jié)合，形成了權(quán)限清楚、責(zé)任清晰的14類55項(xiàng)權(quán)力下放清單，提高了基層決策效率。

（三）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員

總部機(jī)關(guān)重新制定崗位標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)、分工合作，實(shí)現(xiàn)精干高效、合規(guī)擔(dān)責(zé)的目標(biāo);二級(jí)單位按照“專業(yè)化、市場(chǎng)化”原則，整合小專業(yè)、邊緣市場(chǎng)項(xiàng)目，集中優(yōu)勢(shì)資源，推動(dòng)整體效益提升。

（四）激發(fā)全員效能

按照“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”原則，將效益考核分配占比提高到30%，打破了“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、有效益沒效益一個(gè)樣”的“大鍋飯”機(jī)制，形成了“憑貢獻(xiàn)得回報(bào)、憑能力得崗位”的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹緒綱.對(duì)深化國(guó)有企業(yè)三項(xiàng)制度改革的幾點(diǎn)思考.《基層建設(shè)》，2018，（27）.

[2]高峰，胡毅.深化企業(yè)三項(xiàng)制度改革的建議[J].四川水力發(fā)電，2015，（2）.

[3]劉通，王夢(mèng)曦.國(guó)有企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策研究[J].商，2015，（47）.