賴志鳳

一、國有企業(yè)和國有企業(yè)物資貿(mào)易的特征

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，既要履行好加強黨的政治建設任務和服務社會職能，也要承擔起不斷提升經(jīng)營管理水平、國有資產(chǎn)保值增值的責任。國有企業(yè)圍繞主業(yè)開展物資貿(mào)易，對于鞏固主責主業(yè)、擴大業(yè)務經(jīng)營規(guī)模、提升企業(yè)經(jīng)濟效益水平、拓展供應鏈渠道等方面發(fā)揮著重要作用。然而，鑒于物資貿(mào)易具有資金占用量大、貨權管控困難、價格變動快、毛利率低、交易風險大等特征，尤其在宏觀經(jīng)濟下行壓力之下，面臨價格波動導致客戶拒絕履約風險、因客戶信用產(chǎn)生應收賬款回款風險、經(jīng)營糾紛訴訟風險等諸多風險。查詢中國裁判文書網(wǎng)貿(mào)易糾紛案件，可以發(fā)現(xiàn)，近年來中央企業(yè)或地方國有企業(yè)在物資貿(mào)易過程中發(fā)生的風險事件屢見不鮮且有的涉案金額巨大，如中鐵物資集團螺紋鋼貿(mào)易糾紛、兵工集團電解銅貿(mào)易糾紛和廈門百城商貿(mào)與五礦鋼鐵貿(mào)易糾紛等涉訴事件。2013年以來，國務院國資委和地方國資委多次發(fā)文，要求國有企業(yè)要進一步加強貿(mào)易業(yè)務管控。以下以X國有糧食集團加強貿(mào)易風險防控的實踐為例，探討國有集團企業(yè)物資貿(mào)易模塊的內(nèi)控體系建設。

二、X國有糧食集團加強貿(mào)易風險防控的實踐

X糧食集團是位于糧食銷區(qū)，以儲備糧管理為主的地方國有企業(yè)，自1993年糧食市場和價格全面放開，糧食流通從計劃與市場雙軌制向以市場調(diào)節(jié)為主轉變以來，X國有糧食集團為更好地兼顧企業(yè)效益和社會效益，通過借助與產(chǎn)糧區(qū)長期建立的購銷關系優(yōu)勢開展糧油貿(mào)易經(jīng)營，一是拓展糧食供應渠道，鞏固地方政策性儲備主業(yè)；二是激發(fā)糧食市場活力，穩(wěn)定糧價；三是擴大業(yè)務經(jīng)營和收入規(guī)模，提升企業(yè)經(jīng)營效益。2013年以來，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化引發(fā)應收賬款回款風險，X糧食集團開始探索通過內(nèi)控體系建設優(yōu)化加強貿(mào)易風險防控（見圖1）。

圖1 X糧食集團物資貿(mào)易風險防控的各階段

（一）內(nèi)控診斷階段發(fā)現(xiàn)物資貿(mào)易風險防控存在的問題

1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)設機構不夠健全，未獨立設置內(nèi)部審計、法律合規(guī)、人力資源和紀檢監(jiān)察等風險與合規(guī)監(jiān)管部門或是配備風險與合規(guī)監(jiān)管專職人員，物資貿(mào)易風險防控隊伍不夠健全；人力資源政策有待完善，權責利分配不夠合理，缺少體現(xiàn)多勞多得的全員績效考核制度。

2.風險評估。未建立科學的風險評估體系，未能充分識別物資貿(mào)易過程中的內(nèi)外部風險，風險分析缺乏有效的途徑和方法，導致評估的風險級別與實際相去甚遠。如X糧食集團雖然詳細列出與物資貿(mào)易相關的15個風險，其中戰(zhàn)略風險1個、經(jīng)營風險13個和財務報告風險1個，均評估為低風險。然而，從風險發(fā)生的可能性看，在經(jīng)濟衰退或下行周期情況下，發(fā)生因客戶信用產(chǎn)生的應收賬款無法收回的可能性上升；從風險發(fā)生的影響性看，如果客戶違約，公司應收賬款無法收回，財務影響占公司資產(chǎn)總額和營業(yè)收入的比重較大，也就是將產(chǎn)生高風險的財務影響，X糧食集團對這項影響資產(chǎn)安全和資金安全的重要風險，未能予以充分識別和準確評估，發(fā)生了應收賬款逾期問題。

3.控制活動。X糧食集團控制活動主要限于財務結算付款審批等會計信息系統(tǒng)控制方面；授權審批控制方面，對于物資貿(mào)易業(yè)務審批未制訂明確的權限指引；財產(chǎn)保全控制方面，對于物資貿(mào)易的貨權管控，特別是對存放外部倉庫的物資貨權未制訂有效的控制措施。

4.信息與溝通。辦公自動化水平低，多采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)審批形式，信息溝通缺乏及時性，也影響溝通的效果；此外，集團對子公司物資貿(mào)易的管控僅限于“三重一大”決策事項的審批，缺乏對購銷、合同等方面管控的溝通。

5.內(nèi)部監(jiān)督。由于未獨立設置風險與合規(guī)監(jiān)管部門，內(nèi)部監(jiān)督僅限于財務部門的年度財務檢查，缺乏專業(yè)性和獨立性，且未開展過物資貿(mào)易專項審計或是領導干部經(jīng)濟責任審計。

（二）內(nèi)控設計階段強化物資貿(mào)易風險防控

1.建立科學有效的風險評估機制。第一，X糧食集團董事會和管理層經(jīng)過研究討論，確定了采用風險坐標圖作為風險分析模型，識別和分析涵蓋貿(mào)易物資采購、銷售、監(jiān)管環(huán)節(jié)的40個風險，對風險進行分類和分級。對風險分類是指將風險根據(jù)影響目標類型的不同區(qū)分為戰(zhàn)略、經(jīng)營、報告、資產(chǎn)安全和合規(guī)風險；風險分級指將風險根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響性采用定量和定性指標相結合的分析方法，將風險等級劃分為高風險、中風險和低風險，最后形成風險數(shù)據(jù)庫。第二，X糧食集團針對風險發(fā)生的可能性和影響性的不同組合，在風險矩陣圖（見圖2）中描繪出風險點，制定相應的總體風險應對策略，發(fā)生可能性和影響性均評價為低的風險采取風險承受和監(jiān)控；對于發(fā)生可能性和影響性其中一項評價為高的風險，在內(nèi)控體系建設中，采取制訂應急預案及災難恢復計劃或流程設定與制度控制等措施；對于可能性和影響性均評價為高的風險實行全面風險管理，如X糧食集團將市場價格波動導致客戶不履約的風險評估為高風險，并進行專項整改，控制措施包括優(yōu)化物資貿(mào)易商業(yè)模式，采取以銷定購和保證金擔保相結合的模式。第三，針對關鍵風險，確定關鍵風險指標和風險預警指標，如將客戶信用產(chǎn)生應收賬款回款風險為關鍵風險，應收賬款逾期時間作為關鍵風險指標，應收賬款逾期超過1個月作為風險預警指標。

圖2 X糧食集團根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響性組合采取的風險應對策略矩陣圖

2.制訂多種控制活動相結合的控制措施。首先是通過查閱文件、訪談、問卷等方式，對照已評估風險梳理內(nèi)部控制流程；其次是評價應對風險的控制措施的有效性；然后是針對未能有效控制風險的控制措施，采取一種或多種控制活動結合的方式優(yōu)化控制措施。例如，針對物資銷售業(yè)務流程，僅采取將重大物資貿(mào)易決策納入“三重一大”事項集體決策不足以防范客戶信用產(chǎn)生應收賬款回款風險。重點是要加強物資貿(mào)易應收賬款的事前、事中、事后的風險防控，事前控制措施包括做好客戶資信評價和授信額度控制，采取收取保證金、提供質(zhì)押擔保等手段；事中控制措施包括對客戶資信進行動態(tài)跟蹤和定期與客戶進行應收賬款對賬；事后控制措施包括針對逾期程度對應收賬款采取由電話催收到提起訴訟程序漸進的催收手段等。

3.建立權限指引細化物資貿(mào)易分級授權制度。除重大物資貿(mào)易“三重一大”事項經(jīng)黨委會、董事會集體決策外，對于董事會對管理層授權分解到物資貿(mào)易的資金活動、購銷業(yè)務、資產(chǎn)管理（包括貨權、倉儲、物流管理等）、合同管理等各項控制活動中，細化分級授權審批制度，通過建立權限指引明確各相關崗位人員的職責權限和責任義務，相互協(xié)調(diào)、相互制約。

4.整合形成內(nèi)控體系文件。以風險管理為導向，將風險數(shù)據(jù)庫、內(nèi)控矩陣、業(yè)務流程、表單、權限指引和制度進行整合，形成物資貿(mào)易內(nèi)控體系文件，運用到內(nèi)控實施過程中。

（三）內(nèi)控實施階段推動內(nèi)控制度順利落地

為推動內(nèi)控制度順利落地，內(nèi)控實施階段分為試運行階段和正式運行階段。一線業(yè)務部門是內(nèi)控體系實施與運行的主體，試運行階段，重點工作是開展培訓提升員工特別是一線業(yè)務部門的風險意識和對內(nèi)控制度的理解，以促進內(nèi)控制度的執(zhí)行落地。此外，重視內(nèi)控人才的培養(yǎng)，收集內(nèi)控實施階段的問題和建議，推動內(nèi)控制度順利落地。

（四）內(nèi)控自評階段增強內(nèi)控制度有效性

X糧食集團重視強化內(nèi)部監(jiān)督機制，完善內(nèi)設機構，設置獨立內(nèi)部審計、法律合規(guī)、人力資源和紀檢監(jiān)察等風險與合規(guī)監(jiān)管部門并配備專業(yè)人員。內(nèi)控體系實施運行后，X糧食集團充分發(fā)揮風險與合規(guī)監(jiān)管部門特別是內(nèi)部審計部門的職能，設計了一套可行的具體認定標準，每年對內(nèi)控制度的有效性進行自我評價，并建立重大缺陷報告機制。針對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控制度設計缺陷，如違規(guī)責任追究機制不夠細可操作性不強問題，推動完善制度；針對評價發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控制度執(zhí)行缺陷，下達整改通知。此外，將內(nèi)控評價結果作為其中一項評議指標，納入單位經(jīng)營考核，直接與單位工資總額和單位經(jīng)營負責人業(yè)績掛鉤。

（五）分類分步推廣到全集團階段

X糧食集團選取總部和經(jīng)營管理水平較高的子公司物資貿(mào)易作為試點開展內(nèi)控體系建設，采取分類分步推進的方式，推廣至集團其他成員單位，逐步實現(xiàn)全覆蓋，提升集團對子公司的風險管控。

（六）持續(xù)優(yōu)化階段

后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化階段主要是通過制度完善來實現(xiàn)，以規(guī)則的確定性應對不確定性。2013年以來，X糧食集團每年修訂一次物資貿(mào)易風險防控相關制度。此外，X糧食集團在建立內(nèi)控體系的基礎上，推進管理信息化建設、薪酬績效改革和廉潔風險防控等系統(tǒng)性項目工作。

三、結語

國有企業(yè)開展物資貿(mào)易在滿足自身發(fā)展需要、提升企業(yè)效益、激發(fā)市場經(jīng)濟內(nèi)在活力等方面產(chǎn)生積極正面的影響。認真落實黨中央、國務院關于防范化解重大風險和推動高質(zhì)量發(fā)展的決策部署的要求，新形勢下國有企業(yè)要堅持以風險管理為導向，充分發(fā)揮內(nèi)部控制體系對國有企業(yè)的強基固本作用。