趙瑩

摘 要：近些年我國建筑施工領(lǐng)域的跨國企業(yè)通過不斷的探索，與國際對接，工程項目的管理水平有所提高。隨著建設(shè)工程項目的管理模式的不斷創(chuàng)新，許多新型的項目管理模式隨之出現(xiàn)。本文就一些國際工程管理模式進(jìn)行優(yōu)缺點分析，以實現(xiàn)對我國現(xiàn)有的項目管理模式轉(zhuǎn)變，找到我們的不足，結(jié)合先進(jìn)管理模式的優(yōu)勢，最終找到適合我國工程項目發(fā)展的管理模式。

關(guān)鍵詞：國際;工程項目;管理模式;研究

一、國際工程項目管理模式的內(nèi)涵

國際工程項目管理模式主要是指國際上的一些大型公司，在從事項目工程建設(shè)時所采取的項目管理運作方式。隨著近些年社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國際工程項目管理方式形成了各種各樣的表現(xiàn)形式，對這些國際工程項目管理模式進(jìn)行研究，可以有效增強(qiáng)我國的建筑工程企業(yè)的市場競爭力，提高項目管理水平，極大的促進(jìn)我國工程項目的發(fā)展。

二、國際工程項目管理模式簡介

2.1國際工程項目常用管理模式

2.1.1 DBB模式。這是一種傳統(tǒng)的項目管理模式，又稱設(shè)計—招標(biāo)—建造模式，這種管理模式將設(shè)計部分和施工部分分別委托給相應(yīng)的承擔(dān)單位，然后按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序來進(jìn)行，當(dāng)前一個階段完成后，進(jìn)行項目驗收，驗收合格后下一個階段才能繼續(xù)，驗收不合格則需要繼續(xù)進(jìn)行整改。這種管理模式的優(yōu)點在于合同管理相對來說比較簡單，有標(biāo)準(zhǔn)化的合同關(guān)系;業(yè)主在人員選擇上比較自由;項目中各個單位的責(zé)任明確，避免在出現(xiàn)問題后有互相推諉情況的發(fā)生。缺點在于可能需要的工期較長，時間成本會較大。

2.1.2 DB模式。這種模式又稱為設(shè)計—建造模式，主要是為了解決DBB模式中設(shè)計與施工之間脫節(jié)而產(chǎn)生的一種新模式，在這種模式下，業(yè)主只需要表明自己的原則和要求，然后選擇一個實體作為項目的總承包商，對項目的安全、質(zhì)量、工期等全部負(fù)責(zé)，以總價合同為基礎(chǔ)，在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任。優(yōu)點在于由一個承包商對整個項目負(fù)責(zé)，可以在一定程度上降低項目成本，縮短工期。

2.1.3 CM模式，又叫做快速跟進(jìn)法，主要是由業(yè)主委托一個CM承包商，然后由CM承包商邊設(shè)計、邊施工來進(jìn)行工程管理，優(yōu)點在于設(shè)計變更可能性在很大程度上降低，從而減少由于設(shè)計變更而產(chǎn)生的工程成本控制的風(fēng)險。缺點在于由于項目總成本中包含設(shè)計和招標(biāo)的不確定性因素，項目的費用無法完全評估，項目風(fēng)險較大。

2.1.4 BOT模式。這種模式又稱為建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式，這是一種由政府吸引私營機(jī)構(gòu)來構(gòu)建國家公共基礎(chǔ)設(shè)施項目的融資方式，由私營機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)和維護(hù)，根據(jù)協(xié)議在規(guī)定期限內(nèi)經(jīng)營獲取利潤，最后將項目完整、無償還的交給政府。優(yōu)點在于緩解政府財政負(fù)擔(dān)，減少政府投資帶來的風(fēng)險，還可以提前發(fā)揮一些公關(guān)設(shè)施的作用，滿足群眾生活需求。缺點在于政府需要尋找一些有經(jīng)濟(jì)實力的私營機(jī)構(gòu)來進(jìn)行項目投資和建設(shè)，主動性較差。

2.1.5 PM模式。指工程項目管理公司根據(jù)業(yè)主的需求來對整個工程項目實施全過程或者階段性的管理和服務(wù)，根據(jù)合同要求來在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。優(yōu)點在于減小了業(yè)主的工作量，業(yè)主可以根據(jù)自身情況來選擇不同的項目管理模式，工作內(nèi)容會比較靈活。缺點在于PM模式起步較晚，行業(yè)內(nèi)的道德標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)還沒有形成規(guī)范，雙方對工作職責(zé)的認(rèn)識還不全面。

2.2國際工程項目管理新模式

2.2.1 EPC模式。20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，又被稱為設(shè)計—采購—施工模式，最大的特點就是實現(xiàn)了一體化，減少了項目資源的浪費，還真正實現(xiàn)了過程與結(jié)果的統(tǒng)一。缺點在于對承包商的要求較高，而業(yè)主如果在施工過程中變更設(shè)計方案，則需要承擔(dān)大量損失，風(fēng)險較高。

2.2.2 Partnering模式。20世紀(jì)80年代率先在美國提出，這是一種比較先進(jìn)的工程項目管理模式，指項目中的參與方改變了原有的對立模式，通過簽訂協(xié)議來組建團(tuán)隊，在項目實際進(jìn)行過程中，以實現(xiàn)整體利益為目標(biāo)，建立一個協(xié)調(diào)機(jī)制，保證大家互相合作與信任，共同承擔(dān)項目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。優(yōu)點在于避免了行業(yè)的內(nèi)部惡性競爭，提高企業(yè)在市場上的生存能力。缺點在于人為因素較多，在實際操作過出中有較高難度。

2.2.3 PMC模式。出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代，也叫項目管理承包模式。業(yè)主聘請實力較強(qiáng)的工程公司來對整個項目進(jìn)行集成化管理。所聘請的工程公司主要負(fù)責(zé)整個項目統(tǒng)籌安排，工程項目的分部項目的具體實施則是由各自的分包商來完成。優(yōu)點在于由專業(yè)的管理公司進(jìn)行科學(xué)化的管理，可以提高管理水平。缺點在于只適用于一些大型的工程項目管理。

2.2.4 PC模式。20世紀(jì)90年代首次在德國出現(xiàn)，也叫項目總控模式。有業(yè)主的決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)分析和研究項目實施過程中的相關(guān)信息，并以書面平時匯報給業(yè)主。同樣可以適用于整個工程項目，也可以只針對項目的某個階段，它作為一種全新的項目管理模式是工程咨詢和信息技術(shù)相互結(jié)合的產(chǎn)物，適用于工程難度較高、工作內(nèi)容復(fù)雜、項目重大決策問題較多的工程。

2.2.5 NC模式。主要流行于歐美地區(qū)，又叫做更替型合同模式，是DBB模式與DB模式的相互結(jié)合，項目初始階段由設(shè)計公司進(jìn)行設(shè)計，當(dāng)項目達(dá)到80%左右時，業(yè)主開始進(jìn)行招標(biāo)來選擇項目承包商，完后之后部分的設(shè)計。優(yōu)點在于實現(xiàn)了設(shè)計和施工的完美結(jié)合，保證了施工質(zhì)量，減小了設(shè)計變更的風(fēng)險。

三、國際工程項目管理模式對我國的借鑒意義

3.1國際工程項目管理模式的特點

根據(jù)上文中國際工程項目的管理模式分析，我們可以總結(jié)出以下幾個特點：

3.1.1管理組織結(jié)構(gòu)簡單、明確。工程項目的建設(shè)是一個復(fù)雜的項目，選擇有效的合理的組織結(jié)構(gòu)形式，科學(xué)的劃分各個部門的職責(zé)，建立各自適合自己工作崗位的組織模式，是實施工程項目的關(guān)鍵。

3.1.2結(jié)構(gòu)體系合理。國際工程項目的行業(yè)管理體系主要由承包商、分包商和咨詢公司組成，在項目管理過程中采用標(biāo)準(zhǔn)化的控制流程，可以對項目實行更加科學(xué)和高效的管理。

3.1.3總體規(guī)劃合理。國際工程項目管理一般都是對工程項目的整體壽命和流程進(jìn)行規(guī)劃，而不是制定一些片面的、階段性的管理控制計劃，這樣可以使項目更好的實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。

3.2國際工程項目管理模式的借鑒方向

現(xiàn)階段我國的工程項目管理模式與國際相比，無論是在管理體制還是管理水平上都還存在著較大差距，從以上的分析結(jié)果來看，我國的工程項目可以從以下幾方面來進(jìn)行借鑒：

3.2.1精簡機(jī)構(gòu)，劃分職責(zé)。國內(nèi)工程項目管理在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上存在不合理的情況，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不明確，就會增加多余的管理成本，浪費了大量的人力資源，因此，國內(nèi)企業(yè)要學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗，對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡，讓各個工作崗位都明確自身職責(zé)。

3.2.2提高管理隊伍整體素質(zhì)。當(dāng)前我國的工程項目管理隊伍整體素質(zhì)偏低是主要問題，難以承擔(dān)一些大型的項目管理工作，因此，在接下來的項目管理模式創(chuàng)新中，我們要加強(qiáng)對管理隊伍的專業(yè)技能培訓(xùn)，加快建筑企業(yè)工程項目的改造與專業(yè)化改組，提高整體實力，最終提高整個工程項目的管理效率。

3.2.3加強(qiáng)項目管理集成化。項目管理集成化指的是利用科學(xué)系統(tǒng)的方法來對整個項目進(jìn)行管理，對與項目有關(guān)的人力和物力資源進(jìn)行整合。項目集成化一是圍繞資源和費用進(jìn)行集成，二是完成設(shè)計、施工和采購的集成。

四、小結(jié)

綜上所述，我國目前的工程項目管理市場還不是很規(guī)范，各相關(guān)企業(yè)的管理水平也參差不齊，我們應(yīng)該密切關(guān)注國際市場上新型的工程項目管理模式，結(jié)合我國國情，找到適合我們自己發(fā)展的項目管理模式，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步。本文就針對國際工程項目管理模式的基本定義和主要內(nèi)容進(jìn)行研究，并提出了幾點對我國發(fā)展有借鑒意義的措施，希望可以引起大家關(guān)注。

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