杜佳

摘 要：在改革開放的新時期，經(jīng)濟在快速發(fā)展，社會在不斷進步，燃氣輸配工程建設(shè)中，實施成本管理的目標(biāo)就是要實現(xiàn)工程利潤的最佳目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要從降低成本、強化質(zhì)量和安全管理等方面進行努力。實踐證明，燃氣輸配工程項目成本控制，能夠有效控制工程的成本造價，降低建設(shè)經(jīng)費，提升企業(yè)的工程管理效益和直接經(jīng)濟收益。文章分析了燃氣輸配工程的成本管理中存在的主要問題，并探究加強燃氣輸配工程成本管理主要控制措施。

關(guān)鍵詞：燃氣輸配工程;成本管理;控制措施

0 引言

燃氣企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟效益最大化，成本管理是企業(yè)生存的有源之水，作為企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的強弱，甚至企業(yè)的生存。燃氣工程建設(shè)成本控制是燃氣企業(yè)各項成本控制的重要組成部分，是對燃氣工程建設(shè)全過程中的費用支出進行控制，成本管理目的是降低工程建設(shè)成本。

1 燃氣輸配工程的成本管理中存在的主要問題

1.1 對內(nèi)部成本管理不夠重視

燃氣公司并沒有能夠做到重視內(nèi)部成本管理，導(dǎo)致燃氣公司內(nèi)部混亂的現(xiàn)象。對內(nèi)部成本管理沒有進行科學(xué)合理的控制，將內(nèi)部成本管理的實施變成一紙空談，這是內(nèi)部成本管理喪失的最大原因。由于燃氣公司在內(nèi)部成本管理方面缺乏關(guān)注，沒有健全的成本監(jiān)督機制，內(nèi)部成本監(jiān)督機制尚未實施。這眾多情況導(dǎo)致了一系列內(nèi)部費用管理程序和細節(jié)無法同步或控制，無法與成本監(jiān)測聯(lián)系起來，也無法在內(nèi)部管理費用。

1.2 未建立完善的全面成本管控體系

在很多企業(yè)中，成本管控往往只涉及財務(wù)人員，許多管理層也認為成本管控只是財務(wù)部門的工作。管控工作主要停留在可控費用的控制上。對工程項目支出等方面管控不足，一般表現(xiàn)在對立項、招投標(biāo)、設(shè)計、施工、完工驗收、竣工結(jié)算等具體環(huán)節(jié)過程管控不足，而工程施工、設(shè)計、現(xiàn)場管理等人員往往不重視成本管控，較少考慮工程各個環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響。

1.3 預(yù)算不到位，成本控制效果差

目前，燃氣輸配工程在開展工程的成本預(yù)算工作中，沒有完全做到對于工程項目的全面成本預(yù)算體系構(gòu)建，預(yù)算主要是將工程建設(shè)的材料、人工、水電雜費進行大致的計算累加，忽視了在工程建設(shè)中其他可能存在的支出項目預(yù)算，導(dǎo)致工程預(yù)算不全面，不到位，不合理，工程實際建筑支出超過了預(yù)算的范圍，也無法利用預(yù)算金額進行成本控制，達不到理想的成本控制目標(biāo)。

2 加強燃氣輸配工程成本管理主要控制措施

2.1 進行成本預(yù)測，合理確定目標(biāo)值

成本預(yù)測是以擬建工程項目的規(guī)模、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過對工程成本各相關(guān)因素信息的分析，在施工之前對未來成本做出較科學(xué)的預(yù)估，經(jīng)過審核批準(zhǔn)作為成本控制的目標(biāo)值。成本預(yù)測是工程項目成本決策與計劃的依據(jù)，是工程管理人員的首要工作。成本預(yù)測為挖掘降低成本的潛力指明方向，也為降低成本指明途徑。確定成本目標(biāo)值要既有先進性又有實現(xiàn)的可能，成本目標(biāo)水平要能激發(fā)工程管理人員的進取性和充分發(fā)揮他們的工作能力，挖掘他們的潛能，若目標(biāo)水平太低，如對工程項目投資高估冒算，則對工程管理人員缺乏激勵性，工程管理人員沒有發(fā)揮潛能的余地，目標(biāo)形同虛設(shè);若目標(biāo)水平太高，令工程管理者再努力也達不到，則會產(chǎn)生灰心情緒，使工程控制成為一紙空文。成本控制應(yīng)注意以下幾點：①細化項目中分部、分項工程預(yù)算指標(biāo);②應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，明確責(zé)任人，完善預(yù)算跟蹤、檢查和差異分析制度;③對超預(yù)算范圍及額度的支出，一般應(yīng)進行說明并要求按程序?qū)徟?，方可追加預(yù)算。

2.2 加強施工的質(zhì)量管理

首先，技術(shù)人員到達施工現(xiàn)場，進行現(xiàn)場的復(fù)核，比如，檢查施工放線，檢查施工材料的質(zhì)量等，從施工的源頭進行質(zhì)量的控制，避免出現(xiàn)質(zhì)量問題。其次，加強施工過程的監(jiān)管。施工需要嚴格遵循施工的工藝和順序進行，如果出現(xiàn)設(shè)計方面的變更，需要設(shè)計部門、監(jiān)理部門和建設(shè)單位三方同意。最后，貫徹工地例會制度。定期開展工地例會，對燃氣工程施工進行定期檢查，提出施工中存在的問題，做好相關(guān)部門的溝通，及時給出解決方案。做好施工材料的檢查，保證施工材料的質(zhì)量，對于存在質(zhì)量問題或者不合格的材料，堅決不予使用。此外，做好施工記錄。將施工材料進行收集、整理，形成完成的施工檔案，方便人們通過檔案了解到施工的情況。

2.3 強化資金管理，控制管理成本

燃氣輸配工程成本管理中，企業(yè)要針對財務(wù)管理，建立以財務(wù)核算為中心的管理模式，把財務(wù)管理和成本核算緊密結(jié)合，堅決杜絕不符合財務(wù)支付程序的各項支付款項。要細化質(zhì)量、資金成本管控。在資金管控上，積極融通資金，嚴格預(yù)算審批，保證生產(chǎn)經(jīng)營需求。補充完善資金周報表，適時監(jiān)控資金情況，保證資金運行安全。在節(jié)支降耗上，制定一系列嚴控費用的舉措，明確“五個嚴禁、五不報銷”，規(guī)定車輛運行費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費用等在現(xiàn)有基礎(chǔ)上分別再降低10%。在資金管控方面，清查年末應(yīng)收款項明細，制定清理方案;以資金預(yù)算為抓手，統(tǒng)籌融資管理，提高資金使用效率，拓寬回款渠道，嚴控公司帶息負債規(guī)模。此外，企業(yè)還要進一步強化人工、管理費用成本管控。嚴控新增人員數(shù)量，增強主業(yè)人才配置，優(yōu)化人力資源配置，加強勞動用工管控，系統(tǒng)推進人才隊伍建設(shè);推進工資總額預(yù)算管理，進一步規(guī)范獎勵管理。在管理費用控制上，強化預(yù)算管控，嚴格執(zhí)行公司業(yè)務(wù)招待、會議費用、差旅費等標(biāo)準(zhǔn)，降低公司管理費用;逐步用專業(yè)化的日常維護保養(yǎng)替代傳統(tǒng)中小修管理模式，降低維修成本。

2.4 領(lǐng)導(dǎo)要高度重視成本控制

管理、經(jīng)濟、技術(shù)、金融是項目支出管理與控制的綜合體現(xiàn)。成本節(jié)約和控制應(yīng)該是從上到下、每個人都要參與的。第一，公司領(lǐng)導(dǎo)必須有決心和信心。第二，企業(yè)要增加對人力物力資源成本管理的投資，在思想高度重視，在行動方面要集中力量，可以選擇建立一個專門的成本控制部門由高專業(yè)素質(zhì)的工作人員來組成。第三，內(nèi)部審計處應(yīng)向前邁進，加強程序前后的控制，加強審計在控制和監(jiān)督方面的作用。所有工作人員都必須認識到，必須控制和減少建筑費用，以保持節(jié)省費用和有效控制費用的良好習(xí)慣。

2.5 加強材料管理，提高物資供應(yīng)水平

材料費用在項目投資中，一般占有最大比重，因此材料成本是項目成本控制的重要內(nèi)容，材料成本控制應(yīng)注意以下方面：①建立一套完整、客觀、公正、科學(xué)的供應(yīng)商評價體系，擇優(yōu)選擇材料供應(yīng)廠家，降低采購成本和減少采購過程中的管理損耗;②工程施工過程中，要嚴格執(zhí)行現(xiàn)額領(lǐng)料制度，先采購的材料先用，控制材料耗損，同時做好余料回收;③加強施工現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少搬運，對不合理的浪費材料現(xiàn)象要堅決制止，及時糾正。

3 結(jié)語

成本管控是燃氣輸配工程各項管控的重點，是一切工作的中心，要不斷通過加強隊伍工班建設(shè)、嚴格現(xiàn)場管控、實現(xiàn)物資設(shè)備動態(tài)控制等措施提升成本管控能力，各部門之間要相互協(xié)作，把工作落到實處，針對影響成本的主要因素進行合理管控，做好成本預(yù)算管理，將成本從源頭實現(xiàn)控，強化資金管理，做到資金的合理支配，做好工程質(zhì)量和安全控制措施，防止工程施工中出現(xiàn)的其他預(yù)算之外的成本增加情況發(fā)生，確保工程成本的有效控制，提升工程建設(shè)效益。

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