周任剛剛晉升為集團人力資源總監(jiān)，為表示祝賀，好友們張羅一頓飯局。席間，一服務員服務細致周到，周任說：“姑娘，我們集團也有餐飲業(yè)務，有沒有興趣換個工作啊?！贝蠹掖蛉に耙娚鹨狻薄Ｖ苋巫猿暗溃骸白詮呢撠熑肆Y源工作以來，就落下‘病根——見到有能力的人就問人家有沒有換工作的打算，弄得身邊的人都有‘被安利的感覺?！?/p>

招，即用公開的方式使人來；諸侯使大夫問于諸侯曰聘。古有“聘名士，禮賢者”，廣征八方人才。為此，才有 “筑招賢臺”“出榜招賢”“舉薦”“實地察訪，隱處求才”的美談。歷史證明，高效能的招聘有利于人才的流通，從而可做到人盡其才，才盡其用。

杰克·韋爾奇說過，招人可不是一件容易的事，而且這件事非常重要，關乎公司能否成功。幸運地是，招聘并不像撞大運那樣不可操控，而是能夠隨著人才理念的優(yōu)化和招聘方法的優(yōu)化而洞開一扇窗。

一家畫廊里，參觀者絡繹不絕。其中一些掛得較低的畫有些褪色，看起來十分不美觀。雖然館內張貼著明顯的“禁止觸摸”字樣，但是很多參觀者熟視無睹。這一現象引起畫廊館長的注意，并告知人力資源部門安排一位員工在畫前提醒參觀者?？墒钦l也不愿意去做這種重復、無味又毫無技術含量的工作，簡直是浪費生命。沒過多久，HR竟招聘了一位坐著輪椅的殘疾人。經過短暫的培訓，他欣然上崗了。此后，再有參觀者想要觸摸畫時，他禮貌地說一句，對不起，請您不要觸摸，謝謝配合。這位殘疾人自豪地說，我終于找到我的職場定位了。

所長尾理論講，哪怕滿足了一個小眾群體的真實需要，也足以各得其樂。古人講，得其大者可以兼其小。結構化思維告訴我們，招聘的硬傷來自錯位。HR在“速招速聘”潮涌之時，且別忘了精準發(fā)力。

日本“經營之神”松下幸之助的理念是：“企業(yè)成敗的關鍵，取決于一開始是否用對人?！庇行У墓芾碚邠袢巳问潞蜕w，都要以一個人能做些什么為基礎。在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面都要有清晰的“私人訂制”，再不要認為把人招進來就行了，更不要有“這活兒誰都能干”的想法。招一個對的人，要比制定一個戰(zhàn)略更有用。在選對人的基礎上，再去談培養(yǎng)人。在企業(yè)里，HR是窗口部門，雇主的長情告白，求職者的導向需求，都將在優(yōu)化招聘中檢測“獲得感”。