程良越

拼多多創(chuàng)始人黃崢辭任CEO在業(yè)界引起不小關(guān)注。事實(shí)上，這不只是一個(gè)個(gè)案。從劉強(qiáng)東辭任京東集團(tuán)CEO，到黃崢辭任拼多多CEO……雖然他們選擇辭職的原因各不相同，但有一點(diǎn)可以斷定：越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始擺脫由單一領(lǐng)導(dǎo)人，轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式。

從個(gè)人英雄到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)在發(fā)展初期都需要英雄，也能涌現(xiàn)出很多英雄。但一旦產(chǎn)業(yè)成熟到一定程度，個(gè)人英雄主義的時(shí)代就將結(jié)束。天才能起到?jīng)Q定性作用的必要背景是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍的弱小和不成規(guī)模。

作為企業(yè)的掌門(mén)人，最為重要的是必須永遠(yuǎn)有能力清楚地描述企業(yè)的藍(lán)圖，讓管理團(tuán)隊(duì)看到未來(lái)的前景，并能忠誠(chéng)于企業(yè)共同的目標(biāo)。

2006年，微軟公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)比爾·蓋茨宣布正式淡出微軟公司的日常管理工作時(shí)，有分析師認(rèn)為，蓋茨的這一決定表明，蓋茨和其他微軟的高管們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，他們已經(jīng)很難在高技術(shù)領(lǐng)域保持同樣的影響力了。像Google等這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開(kāi)始擁有越來(lái)越多的擁躉。因?yàn)樵谲浖顿M(fèi)的時(shí)代里，比爾·蓋茨無(wú)疑是個(gè)領(lǐng)袖，他的產(chǎn)品獲得了巨大的利潤(rùn)。但在軟件免費(fèi)的時(shí)代，他可能不大理解如何來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)了。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，天才型的創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所能帶來(lái)的幫助和影響將逐漸變小。相對(duì)而言，穩(wěn)定而成熟的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性越來(lái)越大。

從英雄般的企業(yè)創(chuàng)始人沒(méi)落，到領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的興起，比爾·蓋茨不是第一個(gè)，也不會(huì)是最后一個(gè)。越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，有效地運(yùn)行一個(gè)組織越來(lái)越難。無(wú)論這個(gè)企業(yè)是一個(gè)大型的股份公司，還是一家中小型家族企業(yè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)情的變革洪流中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊(duì)管理者的職責(zé)要求都在不斷地發(fā)生變化。

開(kāi)啟共同領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代

與世界一流的公眾公司一樣，那些卓越的家族企業(yè)總裁身邊，簇?fù)碇蝗褐档眯刨?lài)的高級(jí)顧問(wèn)和高級(jí)經(jīng)理，來(lái)幫助自己完成組織任務(wù)，已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。但是，一個(gè)更大的挑戰(zhàn)同時(shí)也擺在了企業(yè)掌門(mén)人的面前：如何管理一群業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、個(gè)性鮮明的精英，推動(dòng)組織向著正確的方向前進(jìn)？

1972年至1973年，香港利豐家族兩位成員---第三代馮國(guó)倫、馮國(guó)經(jīng)先后從美國(guó)回到香港，開(kāi)始加入家族企業(yè)時(shí)，運(yùn)用從美國(guó)高等學(xué)府學(xué)習(xí)到的西方先進(jìn)管理理念，對(duì)利豐進(jìn)行了一次哈佛案例式的研究，發(fā)現(xiàn)了公司存在不少的弊端。此時(shí)的利豐還是一家傳統(tǒng)的家族企業(yè)。雖然已由創(chuàng)始人第二代的8位子女持有，但早期因深受企業(yè)創(chuàng)始人的影響，所形成的濃厚家族觀念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募易逯贫群图易逍袨橐?guī)則使得家族成員齊心協(xié)力，已經(jīng)無(wú)法抵御上個(gè)世紀(jì)70年代香港經(jīng)濟(jì)進(jìn)入起飛期所帶來(lái)的沖擊。在這種情況下，馮氏家族兄弟倆建議讓利豐公司上市。

上市的建議得到了時(shí)任董事局主席和董事總經(jīng)理的兩位家族二代的支持。1973年4月利豐成功在香港掛牌上市。

上市后的利豐著手專(zhuān)業(yè)化管理改造，建立新的經(jīng)營(yíng)管理制度。公司組織制度的第一個(gè)重要變化就是公司董事會(huì)走向公眾化。新董事會(huì)中，馮氏家族除了繼任家族3位第二代成員之外，專(zhuān)門(mén)邀請(qǐng)了香港兩名顯赫的社會(huì)人士擔(dān)任董事，使利豐現(xiàn)行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，取代了原有的密不透風(fēng)的家族結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了社會(huì)對(duì)公司運(yùn)作的監(jiān)督，提高了利豐的知名度和美譽(yù)度，促進(jìn)了公司的持續(xù)發(fā)展。從此，利豐集團(tuán)走上共同領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代。

設(shè)計(jì)良好的高層團(tuán)隊(duì)，其工作所能取得的成效是任何傳統(tǒng)組織所無(wú)法比擬的。但是另一方面，如果設(shè)計(jì)不好的高層團(tuán)隊(duì)也會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)之間四分五裂。問(wèn)題在于，你的組織需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以及你是否能夠構(gòu)建和支持它取得最大可能的成功。

做好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)備

從單一領(lǐng)導(dǎo)人模式轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式，首先面臨的挑戰(zhàn)是，現(xiàn)任掌門(mén)人是否真正準(zhǔn)備好了啟動(dòng)這種變革過(guò)程。

時(shí)間回到2001年1月。

經(jīng)過(guò)近一年的折騰，阿里巴巴的賬上只剩下了700萬(wàn)美元。要命的是，馬云和他的阿里巴巴還沒(méi)找到一條賺錢(qián)的路子。往日闊綽的投資家們，也在納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)股的泡沫破滅之后，露出了愛(ài)財(cái)逐利的真面目。

關(guān)明生就是在這樣的時(shí)刻加盟阿里巴巴的。

加盟之前，關(guān)明生跟馬云作了一次長(zhǎng)達(dá)4個(gè)小時(shí)的深入交流。主題卻是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀。之后，馬云決定讓關(guān)明生坐自己的位置——總裁兼COO。

剛剛上任阿里巴巴的關(guān)明生，與馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人的第一個(gè)會(huì)議整整開(kāi)了一天。而會(huì)議的內(nèi)容與上次一樣，還是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀。關(guān)明生一再?gòu)?qiáng)調(diào)：這個(gè)“很重要，很重 要”。

應(yīng)該說(shuō)，這是阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對(duì)待這個(gè)問(wèn)題。

多年以后，有人在回顧阿里巴巴的發(fā)展史時(shí)，給出的結(jié)論是：關(guān)明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過(guò)互聯(lián)網(wǎng)“冰河季”的重要人物之一。他還將馬云想到了但卻做不到的團(tuán)隊(duì)文化發(fā)揮到極致，并將自己在跨國(guó)公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合進(jìn)來(lái)，打造出一種獨(dú)特而又魅力十足的“阿里文化”。

管理專(zhuān)家的研究一致證明，當(dāng)一家公司出現(xiàn)了諸如“公司里的員工感到白天時(shí)間不夠用”、“太多的時(shí)間都花在解決麻煩上了”、“多數(shù)人不知道其他人在做什么”等“生長(zhǎng)痛”的時(shí)候，這便是企業(yè)該向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

這正是馬云彼時(shí)引進(jìn)關(guān)明生，開(kāi)始阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型的前奏曲。

這是一個(gè)企業(yè)管理變革的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)的掌門(mén)人決定啟動(dòng)這種變革過(guò)程的時(shí)候，必須要做好兩件事：

第一，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

這時(shí)，作為企業(yè)的掌門(mén)人，最為重要的是必須永遠(yuǎn)有能力清楚地描述企業(yè)的藍(lán)圖，讓管理團(tuán)隊(duì)看到未來(lái)的前景，并能忠誠(chéng)于企業(yè)共同的目標(biāo)。只有預(yù)先確定了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能建立一個(gè)合作的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

作為家族團(tuán)隊(duì)，還應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己：我們還在堅(jiān)持家族最初為企業(yè)發(fā)展制定的藍(lán)圖嗎？我們有沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行修正和完善，從而使之與時(shí)俱進(jìn)？

第二，為企業(yè)建設(shè)一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。

這時(shí)的企業(yè)掌門(mén)人，最為重要的是明確自己的角色，堅(jiān)守自己最為擅長(zhǎng)、且企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵領(lǐng)域，在參與式管理和集權(quán)式管理之間，找到一個(gè)理想的平衡點(diǎn)。

一個(gè)發(fā)展中企業(yè)的創(chuàng)始人必須問(wèn)問(wèn)自己：我到底想要什么？相信什么？公司究竟需要什么樣的管理模式？

組建家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)的工具

在家族企業(yè)里，不平等問(wèn)題是一個(gè)主要的矛盾根源。對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這種矛盾可能表現(xiàn)在報(bào)酬差異、成員間的能力高下、各自的努力程度，以及彼此間的關(guān)系等等。一句話，只要團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到不平等，就很可能發(fā)展沖突。

2011年，張先生和劉女士把兩人聯(lián)手創(chuàng)辦的家族企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)成功地轉(zhuǎn)給了三個(gè)孩子。他們自己仍舊擔(dān)任公司董事會(huì)成員和指導(dǎo)老師。三個(gè)孩子像其它許多企業(yè)里的合作伙伴一樣合作得很好，經(jīng)營(yíng)的公司也在不斷地壯大。張先生告訴孩子們，他從自身的經(jīng)驗(yàn)中體會(huì)到，任何不平等的待遇——無(wú)論它是真實(shí)存在還是一種錯(cuò)覺(jué)——都會(huì)給合作關(guān)系帶來(lái)嫌隙。特別是涉及到金錢(qián)的時(shí)候。他不希望這種事發(fā)生在他們身上。

張氏家族的三個(gè)孩子也意識(shí)到，雖然還沒(méi)到非解決這個(gè)問(wèn)題不可的時(shí)候，但這只是一個(gè)時(shí)間早晚的問(wèn)題。于是，在我們顧問(wèn)的指導(dǎo)下，他們決定共同起草一份“合伙章程”，對(duì)合伙事項(xiàng)做了一個(gè)全面的闡述：著重說(shuō)明了各自對(duì)自己的期望及以他人的期望;三個(gè)人各自在公司里承擔(dān)的職責(zé);如何進(jìn)行溝通、如何解決糾紛;說(shuō)明了怎樣處理生意上的危機(jī)和個(gè)人危機(jī)等。

家族成員間的合作非常復(fù)雜，任何一個(gè)問(wèn)題都可能牽涉到許許多多其他的問(wèn)題。怎樣緩解和解決這些矛盾？我們的經(jīng)驗(yàn)是，在企業(yè)家族內(nèi)部建立和應(yīng)用一些有效的工具，來(lái)幫助家族團(tuán)隊(duì)做得更好。這些工具主要包括4個(gè)：

第一，合伙章程。這是為合伙領(lǐng)導(dǎo)人量身訂做的一種團(tuán)隊(duì)工具。通過(guò)制訂書(shū)面章程，合伙領(lǐng)導(dǎo)人在還沒(méi)有迎頭遇到困難之前，互相了解彼此之間的期望，以及雙方合作的前景。

需要指出的是，這并非一個(gè)傳統(tǒng)意義上的合伙協(xié)議。它的作用不在于這個(gè)文件本身，而在于雙方在創(chuàng)建章程過(guò)程中的共同經(jīng)歷。因?yàn)檫@個(gè)十分富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程，要求人們?cè)诳紤]將來(lái)的時(shí)候，徹底放棄過(guò)往的思維方式，從而可以檢驗(yàn)家族成員間是否可以有效地開(kāi)展合作。

第二，家族憲章?？偨Y(jié)世界百年家族的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)所有者會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著家族的壯大，生意變得日漸復(fù)雜，這時(shí)能給子孫后代的最重要的遺產(chǎn)，就是一份正式的、書(shū)面的《家族憲章》。

家族憲章闡述了家族相關(guān)利益者的權(quán)利和責(zé)任。它為有秩序的傳承提供了平臺(tái);為家族決策提供了基準(zhǔn);為家族資源的分配、矛盾和分歧的解決建立了機(jī)制。它是維系家族內(nèi)部的信任、和諧和家族事業(yè)持續(xù)的精神內(nèi)核之所在。

第三，家族議事會(huì)。這是在家族企業(yè)管理向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式轉(zhuǎn)型時(shí)期，特別有幫助的一個(gè)工具。它是家族內(nèi)部，特別是在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的實(shí)際交接過(guò)程中，交流溝通的主要手段。它可以幫助教導(dǎo)未來(lái)的、可能接班的家族后輩，如何把大家族的成員團(tuán)結(jié)在一起，分享家族共同的價(jià)值觀。

第四，家族文化檢討會(huì)。這是為那些整日為生意操勞，而沒(méi)有時(shí)間顧及在家族里為一些艱難抉擇做出有效選擇的企業(yè)主們，所量身定做的工具。它可以幫助家族企業(yè)計(jì)劃在推進(jìn)的過(guò)程中，解決所有權(quán)問(wèn)題。治愈那些可能具有破壞性的企業(yè)管理疾病和家族心理疾病。

如果從傳統(tǒng)的組織標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量今天中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人，他們無(wú)疑都具有作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的所有必要條件：他們作為成功的經(jīng)營(yíng)者都有過(guò)輝煌的業(yè)績(jī);他們的團(tuán)隊(duì)成員也往往都是具有才干、經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)，許多都在各自的領(lǐng)域創(chuàng)建過(guò)杰出的團(tuán)隊(duì)。但是，他們自身卻并非能形成一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)。