王小毅浙江大學(xué)管理學(xué)院教授

不僅僅是新冠肺炎疫情的影響，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及生活方式的改變，其實(shí)都在推動(dòng)電子商務(wù)從傳統(tǒng)電商狀態(tài)進(jìn)階到一個(gè)后電商時(shí)代。當(dāng)電子商務(wù)的業(yè)態(tài)改變了，出現(xiàn)全新的結(jié)構(gòu)化調(diào)整，后面推動(dòng)它發(fā)展的營(yíng)銷管理也在發(fā)生很大改變。這，即為“后電商時(shí)代的營(yíng)銷大轉(zhuǎn)折”。

當(dāng)前營(yíng)銷大轉(zhuǎn)折：從產(chǎn)品動(dòng)銷轉(zhuǎn)向用戶增長(zhǎng)

這是我們自己開(kāi)發(fā)的一個(gè)工具（見(jiàn)圖1）。當(dāng)梳理一家企業(yè)營(yíng)銷工作時(shí)，我們要重視它六個(gè)階段，每一個(gè)階段實(shí)際上都出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。今天，營(yíng)銷理論發(fā)生的最大改變是從銷售交易轉(zhuǎn)到用戶增長(zhǎng)，這是一個(gè)很大的邏輯改變。如果你負(fù)責(zé)營(yíng)銷，每天關(guān)心的不是如何賣東西，而是客戶從哪里來(lái)，如何讓客戶從已有階段躍升到更高階段，那么，銷售、賺錢是自然而然的結(jié)果。如果按照這個(gè)方向去重新思考，各位的營(yíng)銷工作可能是翻天覆地的。

圖1

沿著這個(gè)邏輯，我個(gè)人認(rèn)為有三方面已經(jīng)出現(xiàn)了大轉(zhuǎn)折：第一，從一元市場(chǎng)延伸成多元市場(chǎng)。今天，電子商務(wù)有不同平臺(tái)，同一平臺(tái)下，也有不同類型的市場(chǎng)可供選擇。電子商務(wù)早已不是大家眼前看到的某幾個(gè)大平臺(tái)，而是立體架構(gòu)。關(guān)鍵是不同市場(chǎng)的邏輯并不一樣，在一家成功在另一家往往失敗;

第二，渠道多元化。當(dāng)今市場(chǎng)不斷細(xì)分，每一個(gè)渠道只能覆蓋一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，有沒(méi)有最簡(jiǎn)單的辦法來(lái)建立一個(gè)渠道管理的模式，可以同時(shí)覆蓋所有細(xì)分市場(chǎng)？這就是一種營(yíng)銷管理工作的新要求，從一元渠道轉(zhuǎn)到多元渠道?，F(xiàn)在的營(yíng)銷總監(jiān)要掌握更多的工具和方法來(lái)實(shí)現(xiàn)多元渠道的管理;

第三，產(chǎn)品多元化。今天還有很多企業(yè)的產(chǎn)品邏輯是基于季度為單位，甚至以半年為周期，但電子商務(wù)中每款產(chǎn)品生命周期都很短，可能只有一個(gè)月時(shí)間。過(guò)去的產(chǎn)品邏輯是無(wú)法做出網(wǎng)紅產(chǎn)品的。在制造初期，就介入了設(shè)計(jì)、渠道、資本等多方主體，投放前通過(guò)輔助的第三方大數(shù)據(jù)工具進(jìn)行精密的市場(chǎng)分析，就可以精準(zhǔn)研判產(chǎn)品到底能不能取得理想的市場(chǎng)效果，甚至是如何設(shè)置調(diào)整窗口，最大程度減少失敗風(fēng)險(xiǎn)，乃至萬(wàn)無(wú)一失。

值得注意的是，電子商務(wù)所在的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)已經(jīng)不同于過(guò)去的傳統(tǒng)市場(chǎng)。一般而言，市場(chǎng)有兩種邏輯：一種基于正態(tài)分布，一種基于冪律（即二八定律）分布（見(jiàn)圖2）。比如“地?cái)偨?jīng)濟(jì)”就是一種典型的正態(tài)分布市場(chǎng)。每一個(gè)擺地?cái)偟娜四塬@得的流量有限，即便是銷售能力最弱的人也能平均分得這條街的流量。但很遺憾，今天很多互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)呈現(xiàn)冪律分布，只有最具聰明才智的人有信心說(shuō)通過(guò)自己的努力，可以獲得80%的流量。

圖2 正態(tài)分布和冪律分布走勢(shì)圖

一個(gè)市場(chǎng)往往始于冪律分布，而終結(jié)于正態(tài)分布。如果一個(gè)平臺(tái)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，很難通過(guò)一些創(chuàng)新來(lái)獲得更多流量時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)接近于正態(tài)分布。一個(gè)有眼光的平臺(tái)一定會(huì)啟動(dòng)新的增長(zhǎng)曲線，采用新的冪律分布方法，冪律分布法的常見(jiàn)邏輯就是頭部品牌和頭部賣家的產(chǎn)生。只有這樣后續(xù)才有跟隨曲線出現(xiàn)，等到新的正態(tài)曲線形成，再進(jìn)入新循環(huán)。營(yíng)銷人員可以據(jù)此選擇合作的平臺(tái)和進(jìn)入時(shí)機(jī)。

紡錘形產(chǎn)業(yè)鏈與結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型猜想

中國(guó)的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)堑湫偷募忓N形結(jié)構(gòu)，兩頭小、中間大，也就是說(shuō)中間商賺取了大家的利潤(rùn)。電子商務(wù)當(dāng)然革了很多中間商的命，但產(chǎn)業(yè)鏈不會(huì)因?yàn)闆](méi)有中間商，而取消中間商環(huán)節(jié)，新的中間商會(huì)崛起。沿著紡錘形產(chǎn)業(yè)鏈邏輯看哪些中間商會(huì)崛起，可能預(yù)示著新的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型。

有人說(shuō)：我是做零售的，這么多年一直深耕社區(qū)，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生以后，沒(méi)有人再來(lái)買東西，我越來(lái)越弱化。我說(shuō)，你不要著急，任何互聯(lián)網(wǎng)的改變最終競(jìng)爭(zhēng)一定在用戶階段，誰(shuí)手上有用戶，誰(shuí)就能產(chǎn)生一切。未來(lái)你可以告訴人家：我不是賣某某東西的，而是擁有某某類型用戶的營(yíng)銷者。未來(lái)可以通過(guò)用戶類型區(qū)分零售商。

所以新冠肺炎疫情產(chǎn)生后，一些深耕社區(qū)的零售商馬上轉(zhuǎn)型為團(tuán)購(gòu)，轉(zhuǎn)型為線上社區(qū)服務(wù)，甚至轉(zhuǎn)型為直播KOL。因?yàn)橛杏脩?，他們轉(zhuǎn)型非常順利。凡是離用戶很遠(yuǎn)，腦子里只想著靠砸廣告、靠賣點(diǎn)獲得用戶，在新一波風(fēng)口之前你反而拿不到應(yīng)有的紅利。我想沿著這個(gè)紡錘形的價(jià)值鏈，我們可以從中得到很多未來(lái)轉(zhuǎn)型的新機(jī)會(huì)點(diǎn)。

銷售戰(zhàn)場(chǎng)變換的中間機(jī)會(huì)

這是我特別喜歡畫(huà)的模型（見(jiàn)圖3），我自己把100多年的整個(gè)商業(yè)歷史做了歸納，得到一個(gè)很有意思結(jié)論：如果今天我做銷售、做零售，在哪里能得到機(jī)會(huì)？就是戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)化階段。

圖3

所有零售業(yè)務(wù)沿著歷史車輪不斷發(fā)展，首先從分散的商業(yè)街雜貨店開(kāi)始，雜貨店從分散轉(zhuǎn)向集中，百貨出現(xiàn);百貨發(fā)展到一定規(guī)模，成本越來(lái)越高，連鎖加盟店出現(xiàn)，開(kāi)始分散;分散到一定程度，超市和購(gòu)物中心出現(xiàn)，又開(kāi)始集中;超市到一定規(guī)模以后，便利店社區(qū)店出現(xiàn)，又開(kāi)始分散。歷史總是沿著分散-集中-分散-集中循環(huán)往復(fù)的規(guī)律不斷往前。

為什么？因?yàn)橐粋€(gè)模式成為主流時(shí)，租金成本會(huì)增加，同行競(jìng)爭(zhēng)加劇，一定會(huì)催化出新的零售經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)你了解一個(gè)趨勢(shì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正的機(jī)會(huì)不在于你比別人更早找到轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)，而是這轉(zhuǎn)化之間有沒(méi)有過(guò)渡階段存在？

以淘寶誕生為例，當(dāng)時(shí)因?yàn)榉堑涞挠绊懘罅苛闶凵掏顺鍪袌?chǎng)，大量廠家貨品積壓產(chǎn)能無(wú)法釋放，老百姓買不到想要的東西。這時(shí)，常規(guī)的邏輯一定是從分散的零售轉(zhuǎn)型為更高階段的加盟連鎖或者百貨業(yè)態(tài)，但讓龐大的小商品賣家突然轉(zhuǎn)型為加盟連鎖和百貨公司的條件并不成熟。作為中間過(guò)渡階段，淘寶就很好填補(bǔ)了這個(gè)空白，大量分散的線下賣家聚集到一個(gè)相對(duì)比較集中的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，它的信息搜尋、支付是集中的，但是業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是分散的;這種中間狀態(tài)一直到天貓的出現(xiàn)才真正被打破。

今天流行的直播亦是如此。它填補(bǔ)了線下和線上之間流量競(jìng)爭(zhēng)的焦灼點(diǎn)。通過(guò)大量主播建立從底部、中腰部到頂部的金字塔結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是將過(guò)去線下門店的銷售矩陣放到線上。如此線上格局煥然一新，過(guò)去線上流量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是扁平的、降維的，但今天卻是呈立體布局。

我們可以分階段地來(lái)設(shè)計(jì)演變路徑，從而加深對(duì)過(guò)渡階段中蘊(yùn)藏機(jī)會(huì)的理解，并以此來(lái)思考未來(lái)的營(yíng)銷工作。

● 第一階段：聚合經(jīng)營(yíng)

一開(kāi)始，大家選擇流量最多的平臺(tái)是因?yàn)榭孔约簡(jiǎn)螛屍ヱR很難獲取流量。多則越多，馬太效應(yīng)出現(xiàn)。當(dāng)賣家集中后，一定會(huì)為流量發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，最后誰(shuí)能勝出？只有具有創(chuàng)新的頭部賣家。大家千萬(wàn)不要覺(jué)得砸廣告是好的邏輯，這是一個(gè)怪圈。但是到一定程度后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)平臺(tái)并不希望看到這個(gè)結(jié)果，因?yàn)樵僭趺锤?jìng)爭(zhēng)，賣家永遠(yuǎn)在用自己的價(jià)值交換，無(wú)外乎你的流量變成我的，只是20%變成80%而已。

● 第二階段：品類經(jīng)營(yíng)

如何讓整個(gè)平臺(tái)得到進(jìn)一步發(fā)展？你馬上就會(huì)從聚合邏輯轉(zhuǎn)化為品類增長(zhǎng)邏輯。比如以阿里的平臺(tái)為例，你會(huì)發(fā)現(xiàn)阿里品類的概念跟國(guó)家統(tǒng)計(jì)局產(chǎn)品種類對(duì)不上，這是基于市場(chǎng)自身發(fā)展出來(lái)的邏輯，最具有市場(chǎng)辨識(shí)力度。一個(gè)產(chǎn)品能夠吸引一大批新用戶，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)發(fā)展成為一個(gè)品類，進(jìn)而吸引更大的細(xì)分群體;這個(gè)群體由于不斷成長(zhǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)平臺(tái)其他產(chǎn)品的銷售。這便是通過(guò)品類來(lái)獲得市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的邏輯。

任何互聯(lián)網(wǎng)的改變最終競(jìng)爭(zhēng)一定在用戶階段，誰(shuí)手上有用戶，誰(shuí)就能產(chǎn)生一切。

● 第三階段：碎片化經(jīng)營(yíng)

當(dāng)花大錢辦大事的集中化品類經(jīng)營(yíng)達(dá)到天花板時(shí)（有新品但無(wú)新類，也就是說(shuō)無(wú)法靠新產(chǎn)品來(lái)獲得新的用戶群體），一定要靠新生的細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)來(lái)深化經(jīng)營(yíng)。碎片化小市場(chǎng)沒(méi)有辦法按品類運(yùn)營(yíng)，比如專注90后、白領(lǐng)、辣媽，而且還喜歡寵物的人群。碎片化邏輯要考慮的是毛細(xì)血管式的渠道，針對(duì)不同的社群，以及培育相應(yīng)的代表性的個(gè)體如KOL，可以幫你降低渠道鋪設(shè)成本，起到很好的渠道黏性?？偠灾褪遣捎妹?xì)血管+KOL+咨詢+運(yùn)營(yíng)+內(nèi)容的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

營(yíng)銷數(shù)字化新基建

“營(yíng)銷數(shù)字化新基建”這個(gè)概念簡(jiǎn)單歸納一下，包含連接、反應(yīng)、積累、觸發(fā)、糾偏五個(gè)方面。首先在連接層面，你跟每個(gè)用戶產(chǎn)生了連接;在反應(yīng)層面，你可以在第一時(shí)間，甚至以秒計(jì)的速度獲得市場(chǎng)反饋;在積累方面，你可以不斷地對(duì)用戶進(jìn)行細(xì)分和分層;在觸發(fā)層面，你可以隨時(shí)激發(fā)任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，使得他對(duì)你的促銷產(chǎn)生反饋;最后，你可以糾偏，可以產(chǎn)生智能化的管理體系，使得業(yè)務(wù)可以不斷往上走，而不需要每天夜不能寐地做決策。

但數(shù)字化做好，也需要管理的基建支持。今天技術(shù)跑在管理前面，但如果沒(méi)有管理支撐，很多技術(shù)的落地成本會(huì)很高。技術(shù)為管理服務(wù)，管理為業(yè)務(wù)提供支持。那么，從管理學(xué)的角度來(lái)看，管理的基建在哪里？以零售為例，在供應(yīng)鏈、商業(yè)空間、品牌、全渠道建設(shè)，這就是管理的基建。你要圍繞業(yè)務(wù)內(nèi)核，做需求、品類、心智占領(lǐng)和促銷，要達(dá)到高頻、高效、高能的結(jié)果。

最后，如何善用大好轉(zhuǎn)折的機(jī)遇，屹立商業(yè)之巔？個(gè)人提出四點(diǎn)建議：

掌握元規(guī)則。即不要拘泥于了解某一個(gè)平臺(tái)的交易規(guī)則，而應(yīng)該了解該項(xiàng)交易規(guī)則的背后原因，所以我們要改變，要讓自己做成符合平臺(tái)要求的發(fā)展方向，而不是站在自己的角度薅平臺(tái)的羊毛、鉆制度的空子。

擁抱新業(yè)態(tài)。既然有大轉(zhuǎn)折，就有大的機(jī)會(huì)窗口，我們說(shuō)百年難遇歷史之大變局，但歷史機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，如果不抓住就很可惜，只有以更好的擁抱態(tài)度來(lái)做。

扎根用戶端。怎么擁抱？要扎根自己的用戶，只有真正為用戶服務(wù)，用戶滿意了，這才是你真正的市場(chǎng)資源，其他所有的東西可能都是虛擬的。

貢獻(xiàn)價(jià)值。你的價(jià)值到底在哪里？今天很多人在討論雙循環(huán)，質(zhì)疑內(nèi)循環(huán)是否真正有效。我經(jīng)常說(shuō)用電子商務(wù)就能很好證明。中國(guó)人尤其很多金字塔底部的老百姓，收入并沒(méi)有增加，但幸福感絕對(duì)增加了。因?yàn)殡娮由虅?wù)的誕生，讓他們買東西成本更低;因?yàn)橛辛撕芏嗌缃粖蕵?lè)，他們每天的精神生活更豐富了。這就是內(nèi)循環(huán)產(chǎn)生的價(jià)值，它不是價(jià)值轉(zhuǎn)移，不是把別人的錢放在自己口袋，而是真正創(chuàng)造一種新的價(jià)值。