王錦珍

摘要：提升子公司的財務(wù)管理質(zhì)量不能僅從子公司內(nèi)部尋找途徑，還需要從子公司與總公司間的關(guān)系類型入手，具體分析子公司“內(nèi)部人控制”的形成根源和影響趨勢，使著眼點能夠精準發(fā)力。子公司財務(wù)管理的著眼點包括完善兩級財務(wù)制度、優(yōu)化財務(wù)審計模式、建立內(nèi)部治理機制;落實著眼點所面臨的挑戰(zhàn)有因總公司財務(wù)目標模糊而面臨的挑戰(zhàn)、因子公司歷史數(shù)據(jù)缺損而面臨的挑戰(zhàn)、因子公司基層地位式微而面臨的挑戰(zhàn);對策可從明確總公司財務(wù)目標推動兩級財務(wù)制度執(zhí)行、加強財務(wù)信息化平臺建設(shè)補齊財務(wù)數(shù)據(jù)短板、完善財務(wù)監(jiān)督制度安排并合理授權(quán)基層組織、對標全面預(yù)算管理要求培育子公司財經(jīng)文化等四個方面構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;子公司;總公司;著眼點

作為子公司，其財務(wù)管理需納入總公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略中，并在事權(quán)與財權(quán)相匹配的原則下，由總公司向子公司授予財務(wù)管理權(quán)限。根據(jù)總公司與子公司之間的關(guān)系類型，子公司在財務(wù)管理中具有不同程度的自由度，但其財務(wù)管理活動必須以追求子公司資產(chǎn)保值和增值為目標。本文聚焦子公司在財務(wù)管理中存在的普遍性問題，在分析子公司財務(wù)管理著眼點的基礎(chǔ)上，嘗試提出加強子公司財務(wù)管理的對策。實踐表明，子公司在財務(wù)管理中時常陷入“內(nèi)部人控制”的境地，在信息不對稱現(xiàn)象的干擾下，“內(nèi)部人控制”不僅會對總公司的財務(wù)戰(zhàn)略造成負面影響，還會對子公司的員工利益產(chǎn)生侵害。因此，本文將試圖打破目前對本文類似主題的分析常規(guī)，以解決子公司在財務(wù)管理中的“內(nèi)部人控制”問題為導(dǎo)向，建構(gòu)雙元財務(wù)監(jiān)督內(nèi)部治理機制。

一、子公司財務(wù)管理的著眼點

以解決“內(nèi)部人控制”問題為導(dǎo)向，筆者從以下三個方面分析子公司財務(wù)管理的著眼點。

（一）完善兩級財務(wù)制度

在子公司中存在的“內(nèi)部人控制”問題，可能是由總公司內(nèi)在的財務(wù)制度缺陷所致。在戰(zhàn)略重組類的總公司中，子公司在被重組之前一般為獨立的法人實體，在獨立的法人實體范疇內(nèi)具有完善的財務(wù)核算體系，并在獨立經(jīng)營過程中逐步形成了成熟的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。隨著子公司被重組、兼并，在重組過渡期，子公司的原管理層勢必存在“在職消費”和“超前消費”的意愿，并為穩(wěn)定原公司員工的職業(yè)心理，也會在薪酬分配上出現(xiàn)“過度消費”的跡象。因此，在重組過渡期和之后的完成期，子公司都需著眼于完善兩級財務(wù)制度，以克服子公司因“內(nèi)部人控制”所帶來的各種消極影響。

（二）優(yōu)化財務(wù)審計模式

為防止子公司在財務(wù)管理中出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，還需著眼于優(yōu)化財務(wù)審計模式，其中應(yīng)重點做好對子公司干部的離任審計。這里同樣聚焦因戰(zhàn)略重組而演變?yōu)樽庸镜墓绢愋?，筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些被重組的子公司內(nèi)的原中層干部存在離職傾向，這種傾向一方面來源于總公司對他們的人事安排低于他們自身預(yù)期，另一方面則因既有的利益格局被打破而無奈選擇離職。針對這一現(xiàn)狀，需通過優(yōu)化財務(wù)審計模式來規(guī)制子公司離職干部的機會主義動機，并保障子公司現(xiàn)有資金和資產(chǎn)安全。

（三）建立內(nèi)部治理機制

著眼于建立內(nèi)部治理機制，意在利用子公司內(nèi)部員工所獲得的信息優(yōu)勢，對子公司的財務(wù)管理活動形成輿論監(jiān)督，并降低總公司對子公司日常財務(wù)管理監(jiān)管的交易成本。在我國公司的管理創(chuàng)新中，“支部進公司”成了亮點。在社會主義新時代，許多知名的民營企業(yè)在規(guī)范工會制度的同時也在內(nèi)部組建了黨支部。在企業(yè)中，黨支部不僅成了日益重要的內(nèi)部制衡點，也在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中發(fā)揮著積極的助力作用。

從以上三方面的分析中可知，提升子公司的財務(wù)管理質(zhì)量不能僅從子公司內(nèi)部尋找途徑，還需從子公司與總公司間的關(guān)系類型入手，具體分析子公司“內(nèi)部人控制”的形成根源和影響趨勢，使著眼點能夠精準發(fā)力。

二、子公司落實著眼點所面臨的挑戰(zhàn)

實踐表明，子公司在落實上述著眼點時將可能面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)。

（一）因總公司財務(wù)目標模糊而面臨的挑戰(zhàn)

所謂兩級財務(wù)制度，是指在財務(wù)管理中由總公司統(tǒng)籌，并由分公司具體執(zhí)行，同時，總公司委派專人主導(dǎo)或參與分公司的財務(wù)管理活動，并對總公司負責(zé)。然而，由于總公司決策層面臨著多元化發(fā)展格局，在自身“有限理性”的制約下，可能無法對統(tǒng)籌下的財務(wù)管理作出清晰的目標定位，受此影響，子公司在財務(wù)目標分解、財務(wù)目標協(xié)同等環(huán)節(jié)，也自然陷入模糊與無措的境地。由此，即使存在專人督導(dǎo)子公司的財務(wù)管理活動，但在缺乏清晰、明確的財務(wù)目標的考核機制下，仍無法有效管理子公司在財務(wù)管理中存在的“內(nèi)部人控制”行為。

（二）因子公司歷史數(shù)據(jù)缺損而面臨的挑戰(zhàn)

目前，在對子公司中層干部所實施的離任審計中，時常面臨歷史數(shù)據(jù)缺損帶來的挑戰(zhàn)。具體而言，在離任審計中對各類資產(chǎn)的清點工作較易進行，且這些資產(chǎn)具有較強的生產(chǎn)專用性，所以也抑制了子公司離任干部的機會主義動機。然而，在資金類資產(chǎn)的審計工作中，歷史數(shù)據(jù)缺損現(xiàn)象在被重組子公司的離任審計中最為常見。資金使用的歷史數(shù)據(jù)缺損，要么歸因于子公司在重組前缺乏完善的財務(wù)管理制度，要么歸因于子公司的離任干部隱藏了關(guān)鍵的私人信息，要么在“內(nèi)部人控制”下因合謀而掩蓋了部分經(jīng)濟行為。無論是何種原因，都使優(yōu)化財務(wù)審計模式陷入被動局面。

（三）因子公司基層地位式微而面臨的挑戰(zhàn)

這里的基層地位是指基層員工群體的財務(wù)監(jiān)督地位，盡管部分子公司建立了以員工為代表，以工會、支部為組織的財務(wù)監(jiān)督制衡機制，但在現(xiàn)實的治理運行中仍受到主觀和客觀因素的制約。主觀因素在于員工對監(jiān)督財務(wù)管理活動不感興趣，原因是監(jiān)督績效與他們的薪酬回報并無直接聯(lián)系，反而會增大他們的人際關(guān)系成本?？陀^因素在于財務(wù)管理屬于專業(yè)性很強的工作，其工作內(nèi)容對于那些無嚴格專業(yè)訓(xùn)練的人而言只能是“天書”。

三、應(yīng)對著眼點落實所面臨的挑戰(zhàn)的策略

根據(jù)以上所述，對策可從以下四個方面構(gòu)建。

（一）明確總公司財務(wù)目標，推動兩級財務(wù)制度執(zhí)行

在提升子公司財務(wù)管理質(zhì)量時，需要在總公司系統(tǒng)中形成合力，以輔助子公司財務(wù)管理質(zhì)量的改善。因此，當(dāng)前需明確總公司的財務(wù)目標，在目標管理模式下推動兩級財務(wù)制度的執(zhí)行。具體的實施辦法如下：1.無論是何種關(guān)系類型，總公司都需對子公司的主營業(yè)務(wù)開展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此提出符合子公司要求的財務(wù)管理目標;2.總公司委派專人主導(dǎo)子公司的財務(wù)管理活動，在參與子公司經(jīng)營決策的同時，需對總公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略負責(zé)，并承擔(dān)上級部門監(jiān)督下級部門財務(wù)管理活動的職責(zé)，在執(zhí)行兩級財務(wù)制度時，總公司需以權(quán)變管理方式應(yīng)對子公司的財務(wù)管理訴求。

（二）加強財務(wù)信息化平臺建設(shè)，補齊財務(wù)數(shù)據(jù)短板

在提升子公司財務(wù)管理質(zhì)量時，需要加強兩級公司的財務(wù)信息化平臺建設(shè)，使總公司能共享子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并在對子公司內(nèi)部二級賬戶的監(jiān)督中約束中層干部的經(jīng)濟行為。具體的實施辦法如下：1.將子公司財務(wù)信息系統(tǒng)并入總公司的財稅系統(tǒng)中，以加強總公司在統(tǒng)貸統(tǒng)還過程中的效力，并對分公司的資金信息進行全面評估;2.在事權(quán)與財務(wù)相匹配的原則下，總公司在共享子公司專項資金使用狀態(tài)時，需在財務(wù)專項審計督導(dǎo)中對該項目進行成本核算，并分析出資金的使用效益;3.落實子公司各部門的主體責(zé)任，對資金使用效益低下的項目和部門，應(yīng)責(zé)成子公司管理層給予懲戒。

（三）完善財務(wù)監(jiān)督制度安排，并合理授權(quán)基層組織

針對子公司日常財務(wù)管理活動的監(jiān)督工作，需要發(fā)揮子公司內(nèi)部員工代表、工會、支部（在這里將他們統(tǒng)稱為基層組織）的輿論監(jiān)督效能。筆者建議，公司需完善財務(wù)監(jiān)督制度安排，并合理授權(quán)基層組織。具體的實施辦法如下：1.有條件的總公司可以在公司章程中，將子公司的黨支部納入到對子公司管理層財務(wù)管理活動的監(jiān)督主體范圍內(nèi)，并賦予支部成員對所在子公司財務(wù)管理活動以績效考核的權(quán)限，考核的內(nèi)容主要集中在專項資金使用的透明度、年度財務(wù)決策的透明度、財務(wù)管理中的民主決策程度等三個方面;2.子公司的基層組織有權(quán)在財務(wù)監(jiān)督中將所感知的異常現(xiàn)象及時反饋給總公司，并由總公司派專人核實且公布結(jié)論。

（四）對標全面預(yù)算管理要求培育子公司財經(jīng)文化

全面預(yù)算管理是子公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，全面預(yù)算管理的要求可分解為全員參與預(yù)算管理和全過程實施預(yù)算管理。在對標全面預(yù)算管理培育子公司的財經(jīng)文化時，應(yīng)具體對標全員參與預(yù)算管理的要求。具體的實施辦法如下：1.子公司應(yīng)對班組以上的干部開展財務(wù)管理知識培訓(xùn)，使其能夠在班組管理、部門管理中完成基本的預(yù)算編制和執(zhí)行任務(wù)，以降低子公司在財務(wù)管理中所遭遇的系統(tǒng)性風(fēng)險;2.對參與財務(wù)監(jiān)督的基層組織成員開展財務(wù)管理能力培訓(xùn)，使其能夠看懂財務(wù)報表，并能通過財務(wù)報表分析出公司資金周轉(zhuǎn)狀況。