潘金萍

摘要 隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大和一體化及多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)化企業(yè)成為企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。實(shí)施適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的一項(xiàng)重要任務(wù)。

關(guān)鍵詞 多維度;集權(quán)管理;財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式的類型及特點(diǎn)

（一）集權(quán)型

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于集團(tuán)，集團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)施包括擬定財(cái)務(wù)目標(biāo)、任命財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)資源配置和管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及制度制定、資產(chǎn)投資、融資擔(dān)保在內(nèi)的各種重大財(cái)務(wù)行為。該模式有利于集團(tuán)發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，降低資金成本和行政管理成本，但是不利于子公司的靈活性和創(chuàng)造性發(fā)揮。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部專注于方向性、戰(zhàn)略性的問題，子公司在人員選聘、融資決策、資金運(yùn)用等方面有充分的決策權(quán)。該模式有利于減少集團(tuán)直接干預(yù)子公司決策的負(fù)面效應(yīng)，充分調(diào)動子公司積極性，但是缺點(diǎn)也顯而易見，如不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和重大問題，難以約束子公司財(cái)務(wù)行為，就會造成管理成本高、資金浪費(fèi)、偏離集團(tuán)總體戰(zhàn)略路徑等問題。

（三）平衡型

平衡型管控模式下，集團(tuán)對子公司的重大財(cái)權(quán)、重要財(cái)務(wù)資源配置、重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)行為保持控制地位，如確定目標(biāo)、重大會計(jì)政策制定、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命、大額資產(chǎn)投資、融資擔(dān)保、收益分配等，同時(shí)集團(tuán)對子公司日常運(yùn)營進(jìn)行放權(quán)，重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果。平衡型模式兼顧了集團(tuán)的主導(dǎo)控制地位，又給予了子公司生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性，是一種較為理想的管控模式。

這三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，不存在最好、最科學(xué)的模式。具體該選擇何種財(cái)務(wù)管控模式，需要與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控環(huán)境相結(jié)合，并考慮子公司的不同發(fā)展階段與特點(diǎn)。

二、SR集團(tuán)實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

（一）派駐財(cái)務(wù)主管階段（以集權(quán)管理為主要特征）

在2012年以前，SR集團(tuán)對子公司財(cái)務(wù)管控的最主要形式就是直接派駐財(cái)務(wù)主管。各公司財(cái)務(wù)主管的任命、績效、人事關(guān)系、管理權(quán)限均歸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門。公司財(cái)務(wù)主管直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，實(shí)時(shí)匯報(bào)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。這一時(shí)期集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要特征是依靠人進(jìn)行管理，呈現(xiàn)的主要缺點(diǎn)是各公司財(cái)務(wù)管理水平參差不齊，財(cái)務(wù)主管的更替給公司財(cái)務(wù)管控帶來了較大影響。

（二）總部實(shí)施監(jiān)管階段（以分權(quán)管理為主要特征）

2012—2015年，集團(tuán)總部不再派駐財(cái)務(wù)主管，各公司財(cái)務(wù)主管由公司直接任命，并向公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)管控主要通過委派監(jiān)管會計(jì)以及定期巡查的形式進(jìn)行。此階段初期，集團(tuán)向每家子公司委派監(jiān)管會計(jì)，后期撤銷委派，改由監(jiān)管會計(jì)定期對子公司進(jìn)行現(xiàn)場巡查，并編寫監(jiān)管報(bào)告，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)的管控體現(xiàn)在具體的工作流程中，但呈現(xiàn)松散化、非系統(tǒng)性的特征，整體管控力度較弱，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控效益不高。

（三）多維度財(cái)務(wù)管控體系階段（平衡型管理模式）

2015年至今，SR集團(tuán)不再設(shè)立公司監(jiān)管崗位，給了公司財(cái)務(wù)管理方面更多靈活性。但隨著財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求，集團(tuán)樹立了以管理會計(jì)思維進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的管理理念，通過深入應(yīng)用管理會計(jì)工具，把總部的財(cái)務(wù)管理權(quán)力逐漸滲透和延伸到下屬公司，構(gòu)建了一套多維度財(cái)務(wù)管控體系。

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)管控系統(tǒng)。SR集團(tuán)通過實(shí)施全面預(yù)算管理、構(gòu)建公司業(yè)績評價(jià)體系來實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)目標(biāo)乃至集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的管控。集團(tuán)總部以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過事前預(yù)測、事中控制、事后評價(jià)的預(yù)算管控模式，對各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配和控制。通過業(yè)績評價(jià)反饋結(jié)果，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，實(shí)施考核激勵(lì)與懲戒，最終保證集團(tuán)與子公司的經(jīng)濟(jì)行為有效協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

2.集團(tuán)資金管控系統(tǒng)。SR集團(tuán)主要實(shí)施的舉措有：實(shí)施“資金池”管理、資金預(yù)算管理、銀行賬戶集中管理、重大資金支出審批、融資決策權(quán)力集中等等。通過建立運(yùn)行“資金池”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的集中管理①，也實(shí)現(xiàn)了資金監(jiān)控、歸集和調(diào)劑的系統(tǒng)化管理。通過將年度資金預(yù)算與月度資金支付計(jì)劃相結(jié)合，進(jìn)一步完善了集團(tuán)整體資金統(tǒng)籌機(jī)制。此外，子公司涉及設(shè)立銀行賬戶、新增貸款或擔(dān)保、股權(quán)投資、重大固定資產(chǎn)投資、上交分紅等重大資金事項(xiàng)，均需要按照集團(tuán)相應(yīng)規(guī)定履行審批程序。

3.信息與報(bào)告管控系統(tǒng)。SR集團(tuán)通過日常信息報(bào)告制度、季度分析報(bào)告制度、對照檢查工作等來構(gòu)建信息與報(bào)告管控系統(tǒng)。子公司通過向集團(tuán)報(bào)送月度財(cái)務(wù)簡報(bào)、季度財(cái)務(wù)分析報(bào)告的形式保障集團(tuán)與公司間財(cái)務(wù)信息暢通，財(cái)務(wù)分析報(bào)告也是集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。同時(shí)，為提高子公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量與管理水平，集團(tuán)總部抽調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)骨干組成檢查小組，不定期到各公司進(jìn)行對照檢查，確保財(cái)務(wù)活動依法合規(guī)、財(cái)務(wù)信息真實(shí)準(zhǔn)確。

4.人員與制度管控系統(tǒng)。SR集團(tuán)主要從人才隊(duì)伍建設(shè)、財(cái)務(wù)溝通機(jī)制、制度體系建設(shè)等方面構(gòu)建人員與制度管控系統(tǒng)。集團(tuán)每月開展兩次常規(guī)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，每年針對全部財(cái)務(wù)人員開展多項(xiàng)專題業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員獲取中、高級會計(jì)專業(yè)技術(shù)資格，注冊會計(jì)師資格，提升財(cái)務(wù)軟實(shí)力;定期召集公司財(cái)務(wù)主管進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，溝通問題、分享經(jīng)驗(yàn)，確保管理信息溝通順暢;建立集團(tuán)層面統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，在集團(tuán)制度框架下，各公司再結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)構(gòu)建公司層面的制度規(guī)范，從而形成一套貫穿上下、全面覆蓋的制度體系。

三、SR集團(tuán)當(dāng)前管控模式的優(yōu)點(diǎn)與不足

通過實(shí)施多維度財(cái)務(wù)管控體系，SR集團(tuán)在對子公司的管控方面，既保證了公司財(cái)務(wù)運(yùn)行的獨(dú)立性與靈活性，又實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部與子公司財(cái)務(wù)行為的協(xié)同，最終實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)資源的有效配置和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管控。但就實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來說，SR集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控還存在一些不足。例如，在人員方面，SR集團(tuán)總部缺乏對公司財(cái)務(wù)人員調(diào)配以及財(cái)務(wù)主管薪酬發(fā)放的評議權(quán)，導(dǎo)致整體管控措施會由于個(gè)體的原因而失效，因此集團(tuán)在牢抓財(cái)務(wù)人員軟實(shí)力的同時(shí)，也應(yīng)適度參與人員硬約束管理;另外，集團(tuán)和子公司應(yīng)用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不同，應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)軟件一體化，消除內(nèi)部信息壁壘;最后，SR集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控應(yīng)進(jìn)一步體現(xiàn)公司差異化特征，比如針對出口業(yè)務(wù)占比較高的公司、有服務(wù)保障性質(zhì)的公司，應(yīng)制定專門的管控方案。

四、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控的未來發(fā)展空間

集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，也是一個(gè)不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展變化的過程?，F(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控往往是各種模式的混合或者雜糅，簡單集分權(quán)的界定已不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需求，設(shè)計(jì)實(shí)施適合企業(yè)自身的管控措施，才能真正有利于集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要發(fā)揮更大價(jià)值，需要從“核算監(jiān)督型”向“智能決策型”轉(zhuǎn)變，從“管理控制型”向“決策支持型”轉(zhuǎn)變。隨著數(shù)字化智能時(shí)代的到來，大型企業(yè)集團(tuán)往往會借助共享服務(wù)中心建設(shè)來實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，減少會計(jì)核算工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理職能，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作相集成，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型打下組織基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和管理流程基礎(chǔ)。總之，未來的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，要樹立大財(cái)務(wù)理念，站在集團(tuán)的高度看問題，從而對環(huán)境變化作出更快速的反應(yīng)，更主動地引導(dǎo)經(jīng)營活動，更有效地防控風(fēng)險(xiǎn)，給予企業(yè)戰(zhàn)略更有力的支撐。

（作者單位為中船重工集團(tuán)公司第七二五研究所）

參考文獻(xiàn)

[1] 王震.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式問題研究[J].會計(jì)師，2017（23）：16-17.

[2] 顏宣. ERP環(huán)境下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化模式的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（003）：241.

[3] 張新興.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究[J].中國總會計(jì)師，2019（004）：94-95.

[4] 胡敏.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式的探討嘗試[J].全國商情·理論研究，2019（028）：56-57.