王少偉

摘要 當(dāng)前，關(guān)于我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)投資并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合策略的研究較少。本文結(jié)合當(dāng)前我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)橫向并購(gòu)的特點(diǎn)，從收購(gòu)方、被收購(gòu)方、盡調(diào)等多個(gè)角度，分析當(dāng)前醫(yī)藥流通行業(yè)并購(gòu)環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并且針對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從財(cái)務(wù)角度提出整合策略。

關(guān)鍵詞 醫(yī)藥流通行業(yè);投資并購(gòu);財(cái)務(wù)整合

一、并購(gòu)后進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的原因分析

（一）便于企業(yè)更好地配置資源

一般來說，并購(gòu)雙方之間的財(cái)務(wù)制度以及管理組織架構(gòu)都存在差別，不利于收購(gòu)方后期的整合。因此必須根據(jù)收購(gòu)方的實(shí)際需要對(duì)被收購(gòu)方加以整合。當(dāng)前醫(yī)藥流通行業(yè)的集聚現(xiàn)象較為明顯，形成了以國(guó)藥、華潤(rùn)、上藥等大型全國(guó)性企業(yè)和省級(jí)區(qū)域性企業(yè)并立的格局，除難度極大的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合并購(gòu)以外，醫(yī)藥流通企業(yè)并購(gòu)基本都屬于以強(qiáng)并弱，并購(gòu)的對(duì)象是較小規(guī)模的地方性民營(yíng)企業(yè)。此類企業(yè)的財(cái)務(wù)制度不健全、會(huì)計(jì)工作規(guī)范性欠缺，如果不進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，并購(gòu)后期收購(gòu)方可能會(huì)面臨諸多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也不利于并購(gòu)后的整合。收購(gòu)方加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合，規(guī)范被收購(gòu)方財(cái)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)雙方經(jīng)營(yíng)的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于收購(gòu)方更好地配置資源。

（二）加快并購(gòu)雙方一體化的實(shí)現(xiàn)

并購(gòu)?fù)瓿梢院螅瑸榱吮M快實(shí)現(xiàn)一體化，雙方需要從文化、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等多個(gè)方面進(jìn)行整合，財(cái)務(wù)整合無疑是其中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。并購(gòu)雙方間的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度的差距過大，會(huì)給后續(xù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)管理工作帶來極大的麻煩。此外，財(cái)務(wù)整合也會(huì)加快雙方組織架構(gòu)的調(diào)整，從而加快推動(dòng)雙方一體化。

二、醫(yī)藥流通行業(yè)投資并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析

我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革目標(biāo)是為老百姓解決“看病難”“看病貴”的問題，政府通過各種措施提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)能力并進(jìn)一步降低藥價(jià)。其中，對(duì)于醫(yī)藥流程環(huán)節(jié)，主要通過集中資源，壓縮流通環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)數(shù)，降低流通環(huán)節(jié)成本支出。醫(yī)藥流通行業(yè)的投資并購(gòu)是基于市場(chǎng)規(guī)則及企業(yè)做大做強(qiáng)的需求，通過橫向并購(gòu)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。根據(jù)當(dāng)前我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)的并購(gòu)情況，被收購(gòu)方多是規(guī)模較小的地方性民營(yíng)企業(yè)，這些民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)方面可能存在種種風(fēng)險(xiǎn)，如果不加以識(shí)別、防控，會(huì)對(duì)并購(gòu)一方造成損失。本文根據(jù)投資并購(gòu)的過程，對(duì)投資并購(gòu)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

（一）收購(gòu)企業(yè)的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)行為對(duì)并購(gòu)方資金鏈的影響主要體現(xiàn)在兩方面：一是并購(gòu)時(shí)所需支付的并購(gòu)價(jià)款，二是后期整合擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需要的資金。部分企業(yè)需要通過融資來完成并購(gòu)及后期整合，當(dāng)前融資主要可以分為內(nèi)部和外部。內(nèi)部融資的優(yōu)點(diǎn)是不需要負(fù)擔(dān)額外的利息，但是企業(yè)自身需要具備較強(qiáng)的盈利能力，并購(gòu)的資金需求量較大，通常會(huì)給企業(yè)帶來較大的資金壓力。另一種方式是外部融資，外部融資可能會(huì)使企業(yè)背負(fù)巨額的債務(wù)，影響企業(yè)資金流的穩(wěn)定性，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，難以償還已經(jīng)到期的債務(wù)，可能會(huì)面臨破產(chǎn)的局面。

（二）被收購(gòu)企業(yè)的不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前醫(yī)藥流通行業(yè)橫向并購(gòu)中被收購(gòu)方大都是一些小型地方性民營(yíng)企業(yè)，通常這些小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度并不健全，原有的經(jīng)營(yíng)管理者可能缺乏依法納稅的意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)我國(guó)的相關(guān)規(guī)定，如果收購(gòu)方采用的是股權(quán)收購(gòu)的方式，那么被收購(gòu)公司遺留下來的稅務(wù)問題都將由收購(gòu)方來承擔(dān)，除了需要繳納稅款及滯納金外，還有可能需要承受罰款等其他處罰。

（三）盡調(diào)過程中的數(shù)據(jù)收集風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)之初，通常會(huì)對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行盡職調(diào)查，其中財(cái)務(wù)盡調(diào)主要關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的盈利能力、資產(chǎn)狀況及未來的價(jià)值等。對(duì)于財(cái)務(wù)盡調(diào)來說，其風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩方面：一方面是被收購(gòu)方故意隱瞞情況，利用雙方之間信息的不對(duì)稱，提供不實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，惡意篡改利潤(rùn)或者美化報(bào)表等。由于被收購(gòu)方里小企業(yè)居多，其可能沒有規(guī)范的賬務(wù)管理制度或者沒有完整的賬目，這無疑給盡調(diào)帶來了麻煩，可能導(dǎo)致盡調(diào)結(jié)果失真。另一方面是來自盡調(diào)團(tuán)隊(duì)，由于盡調(diào)的專業(yè)要求較高，通常來說，收購(gòu)方都會(huì)委托專門的中介服務(wù)結(jié)構(gòu)（如會(huì)計(jì)師事務(wù)所等）來負(fù)責(zé)，而盡調(diào)團(tuán)隊(duì)是否專業(yè)負(fù)責(zé)、是否與被收購(gòu)方串通舞弊，具有不確定性。

（四）收購(gòu)整合的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

盡調(diào)完成以后，了解了被收購(gòu)方的歷史盈利能力、未來估值等數(shù)據(jù)，可以對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行估算，以確定并購(gòu)的價(jià)格。然而盡調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的存在，使得以盡調(diào)為基礎(chǔ)的審計(jì)評(píng)估所得出的估值未必是準(zhǔn)確的，可能會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的價(jià)格偏高，從而對(duì)企業(yè)造成較大的財(cái)務(wù)壓力。另外，定價(jià)高估后產(chǎn)生的商譽(yù)會(huì)對(duì)未來被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提出更高的要求，商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)加大。

（五）財(cái)務(wù)管控及后期一體化風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)雙方在規(guī)模、制度、組織、文化等方面差距較大，被收購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度不健全、會(huì)計(jì)工作缺乏規(guī)范性等，會(huì)給并購(gòu)后財(cái)務(wù)管控的實(shí)施帶來風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于生產(chǎn)流程、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、規(guī)章準(zhǔn)則、戰(zhàn)略取向等存在差異，雙方的企業(yè)文化迥然不同。后期實(shí)現(xiàn)一體化時(shí)，必然面臨雙方企業(yè)文化差別導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)后的文化融合風(fēng)險(xiǎn)已成為導(dǎo)致許多并購(gòu)行為失敗的原因。

三、相關(guān)財(cái)務(wù)整合策略分析

上文結(jié)合投資收購(gòu)過程，對(duì)醫(yī)藥流通行業(yè)收購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了相關(guān)分析。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，本文提出以下幾點(diǎn)策略：

（一）做好投資策略分析

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)之前，應(yīng)當(dāng)制定好投資策略。一方面，要做好并購(gòu)規(guī)劃，明確并購(gòu)的目的，對(duì)意向并購(gòu)方進(jìn)行精確定位以及充分的了解，同時(shí)要制定好并購(gòu)后的整合方案。另一方面，確保企業(yè)具備實(shí)現(xiàn)并購(gòu)以及并購(gòu)后進(jìn)行整合和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模所需的充足資金，不能為了并購(gòu)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，也不能因?yàn)橘Y金準(zhǔn)備不足而無法推動(dòng)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，使并購(gòu)行為達(dá)不到預(yù)期的效果。針對(duì)需要融資的情況，企業(yè)必須根據(jù)自身的財(cái)務(wù)狀況和償債能力選擇合適的融資方式，通過財(cái)務(wù)規(guī)劃，合理運(yùn)作內(nèi)外部融資手段，并注意長(zhǎng)短期債務(wù)的搭配，對(duì)于上市公司來說，可以考慮股票和債券的適當(dāng)結(jié)合。

（二）做好收購(gòu)相關(guān)的盡職調(diào)查

盡職調(diào)查對(duì)于收購(gòu)是非常重要的工作，盡職調(diào)查一般是指對(duì)被并購(gòu)企業(yè)一切與本次收購(gòu)有關(guān)的事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、查閱各種材料并進(jìn)行分析的一系列活動(dòng)，盡職調(diào)查開展情況的好壞決定后續(xù)收購(gòu)工作能否順利開展，必須對(duì)其加以重視。對(duì)于數(shù)據(jù)可信度不高的被收購(gòu)企業(yè)，在盡調(diào)過程中可采取重塑或調(diào)整賬務(wù)的方式獲取更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù);也可以采取設(shè)條件的方式進(jìn)行收購(gòu)，以財(cái)務(wù)監(jiān)管方式，通過合規(guī)試經(jīng)營(yíng)一年期后再重新審計(jì)估計(jì)，最終確定并購(gòu)價(jià)格。

（三）合理規(guī)避被收購(gòu)方前期的不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

針對(duì)被收購(gòu)方前期的不合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)方必須采取措施進(jìn)行合理的規(guī)避。一種方式是可以在并購(gòu)之時(shí)，雙方協(xié)商并簽訂協(xié)議，約定好凡是在收購(gòu)日之前由被收購(gòu)方的因素導(dǎo)致的各種風(fēng)險(xiǎn)，均由被收購(gòu)方自行承擔(dān)，同時(shí)如有可能，對(duì)于股權(quán)款的支付可以設(shè)置一定的等待時(shí)間或分次支付，以利于在出現(xiàn)問題時(shí)對(duì)事情的順利處理。另外一種方式是設(shè)立新公司，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新公司名下，由新公司開展相關(guān)業(yè)務(wù)，將前期風(fēng)險(xiǎn)與收購(gòu)方直接分割開來。

（四）進(jìn)行有效的整合

并購(gòu)?fù)瓿梢院?，并?gòu)企業(yè)需盡快開始從戰(zhàn)略、管理、財(cái)務(wù)、人力、文化等方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效的整合。其中最重要也最優(yōu)先的整合內(nèi)容是財(cái)務(wù)整合，通過財(cái)務(wù)整合使被并購(gòu)方按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度運(yùn)營(yíng)，最終對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各項(xiàng)投融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效的管理，使企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。

第一，要從財(cái)務(wù)管理目標(biāo)開始，根據(jù)清晰明確且母子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，明晰和規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。第二是調(diào)整整合會(huì)計(jì)組織，通過委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)人員，以財(cái)務(wù)線條垂直管理方式重組會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，梳理會(huì)計(jì)崗位職能及審批權(quán)限的設(shè)置等，從組織和流程上保證財(cái)務(wù)整合的有效進(jìn)行。第三是統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)核算體系，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)及財(cái)務(wù)管理制度，推動(dòng)并購(gòu)后企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有效開展，以規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為打造良好的企業(yè)文化提供幫助。第四是通過對(duì)資產(chǎn)、資金的整合，促進(jìn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)及資金的有效利用，同時(shí)對(duì)并購(gòu)雙方的銷售渠道、物流網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)行全方位整合，以優(yōu)化雙方的資源配置，提升生產(chǎn)與銷售能力，降低相關(guān)成本，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。第五是推進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系整合，針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)重新建立一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)定各項(xiàng)考核指標(biāo)，以簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的方式引導(dǎo)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，促進(jìn)財(cái)務(wù)整合。

（作者單位為國(guó)藥控股福建有限公司）

參考文獻(xiàn)

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