劉佳

關(guān)鍵詞：管理的異端;領(lǐng)導(dǎo)力;組織變革

修道士、伯拉糾派、改革派、抗議派、神秘派、千禧派……乍一看去，美國(guó)學(xué)者阿特·克萊納為其《管理的異端——激進(jìn)思想家史使企業(yè)重生的歷史》一書每個(gè)章節(jié)的命名實(shí)在顯得奇怪，尤其基于該書是一部研究現(xiàn)代企業(yè)組織變革的作品。但努力讀下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這么做又是頗有見(jiàn)地和饒有興趣的。

這本書是關(guān)于企業(yè)變革中反傳統(tǒng)思想的歷史。他筆下的這些探索企業(yè)變革的“異教徒”——正如拒絕正統(tǒng)教義的異教徒可能被處以火刑一樣——他們的這些反傳統(tǒng)的思想也曾被輕視、被誤解、被認(rèn)為是離經(jīng)叛道甚至被逼辭去職務(wù)，但若干年后，這些“異端邪說(shuō)”卻被現(xiàn)代企業(yè)及各類組織的實(shí)踐所證實(shí)、所推崇。這些“異教徒”在堅(jiān)持真理的同時(shí)又忠于他所供職的組織。他們之所以重要，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力非常重要。當(dāng)各種組織機(jī)構(gòu)在遇到管理難題束手無(wú)策時(shí)，往往需要采取異教徒式的非傳統(tǒng)思維方式才能打破僵局、沖破阻礙。

在“改革派”一章中，作者介紹了特瑞斯特的故事。他一生在一定程度上與伽利略的困境是相似的。20世紀(jì)40年代中期，特瑞斯特主張一種更好的管理工作區(qū)設(shè)置方式，并為80年代的管理革新工作奠定了基礎(chǔ)。他看到了科學(xué)管理在某些組織中走向保守而僵化的弊病，由于這種生產(chǎn)方式的危險(xiǎn)，于是想嘗試另一種方式——把工廠建成開(kāi)放型組織。每個(gè)裝配線由10～12位工人組成，并由他們自行管理。他的想法引起了一些大公司的關(guān)注，到了60年代，寶潔開(kāi)始嘗試使用這種開(kāi)放體系。特瑞斯特晚景凄涼，但他和他的同事不僅僅激勵(lì)了許多大公司管理層的“異端分子”，而且?guī)Ыo成千上萬(wàn)的公司經(jīng)理人重大啟示，使他們認(rèn)識(shí)到了強(qiáng)硬和柔軟體系——技術(shù)和人類實(shí)踐——只有以實(shí)驗(yàn)的方式從頭到尾重新設(shè)計(jì)后才能奏效。這個(gè)學(xué)說(shuō)在不同時(shí)期受到不同程度的歡迎，更在當(dāng)代得到了更多證實(shí)。

皇家荷蘭殼牌公司發(fā)動(dòng)了名為“游戲改變者”的項(xiàng)目，為員工創(chuàng)造參與變革的機(jī)會(huì)：先挑選一批各具特長(zhǎng)的中層員工，組成核心小組，對(duì)各種創(chuàng)意進(jìn)行評(píng)估。通過(guò)第一輪評(píng)審的計(jì)劃進(jìn)入“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，進(jìn)行加工完善。下一關(guān)則是受到“可行性實(shí)驗(yàn)室”的檢驗(yàn)——使方案在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下具體實(shí)施。這一系統(tǒng)化的創(chuàng)新，建立了一個(gè)“員工檢驗(yàn)審批”的程序，模擬了一個(gè)市場(chǎng)機(jī)制，使創(chuàng)新與資源、用戶密切結(jié)合。

創(chuàng)新無(wú)定式，但那些希望駕馭未來(lái)、獲得持續(xù)進(jìn)步的企業(yè)，都對(duì)變革懷有強(qiáng)烈的激情。不管采取何種資源配置和市場(chǎng)方案，你最終都要堅(jiān)持：以小公司的心態(tài)，保持對(duì)不可知的敬畏。

克萊納指出，不少企業(yè)管理領(lǐng)域的“異端分子”以各種方式預(yù)測(cè)到戰(zhàn)后企業(yè)的穩(wěn)定性最終會(huì)被不斷地變化所取代。埃里克·特里斯特和他的合作者弗雷德·I愛(ài)默里早在1967年就預(yù)測(cè)到這一點(diǎn)，他們將其稱之為“動(dòng)蕩的環(huán)境”。持續(xù)變化會(huì)成為一種新的平衡。彼得·維爾在20世紀(jì)80年代開(kāi)始出版關(guān)于描述“永久的急流”的文章。1975年5月，荷蘭皇家殼牌石油公司的未來(lái)情景企劃人在雜志中將其稱為“急進(jìn)派”。

波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森也是一位“異端分子”，他重新挖掘出一套“經(jīng)驗(yàn)曲線”理論。一個(gè)工廠的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，如果工作小組能在生產(chǎn)線上長(zhǎng)期工作，便能使他們的經(jīng)驗(yàn)倍增，成本降低20%。他還發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線與市場(chǎng)占有率存在相互關(guān)系。當(dāng)一家公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，就會(huì)制造出更多產(chǎn)品，它的經(jīng)驗(yàn)曲線也上行得更快。市場(chǎng)表現(xiàn)差的產(chǎn)品需要立即拋棄他們，將資金用于市場(chǎng)表現(xiàn)好的最佳產(chǎn)品非常值得。如果你相信市場(chǎng)份額理論，那么一個(gè)企業(yè)存在的目的就不是為人們提供服務(wù)、生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者創(chuàng)造利潤(rùn)，而是千方百計(jì)占領(lǐng)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。這會(huì)引起網(wǎng)絡(luò)泡沫的迅速增加。20世紀(jì)70年代末期，伴隨二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退現(xiàn)象。那個(gè)時(shí)期的“異端分子”情緒低落，他們提高業(yè)績(jī)的策略要么失敗，要么遭到冷落。只有幾家公司還在繼續(xù)改革。

不過(guò)多年后，湯姆·彼得斯與沃特曼指出，公司中那些“不安分守己者”和“異想天開(kāi)”的人才是公司真正的活力來(lái)源。他們強(qiáng)烈反對(duì)科學(xué)管理所提倡的基本原則——假如你讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表，就能管理好任何工作。他們也反對(duì)那種不惜任何代價(jià)、只注重不斷追求增長(zhǎng)的工作方式。全世界的人們都已經(jīng)做好準(zhǔn)備傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)了。管理領(lǐng)域的“異端分子”將走向光明。互聯(lián)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)為更多人帶來(lái)了遠(yuǎn)程通信和電腦，尤其是商業(yè)人士。管理方式發(fā)生了巨大變革，過(guò)去的管理技術(shù)——數(shù)字魔力——已經(jīng)不再起作用。數(shù)字文化與感知文化之間的矛盾、平衡積分卡與豐田生產(chǎn)體系之間的矛盾、預(yù)測(cè)與情景之間的矛盾，成為管理圈子內(nèi)不斷出現(xiàn)的永恒主題。這是對(duì)“異端分子”的積極回應(yīng)。“再設(shè)計(jì)”這一理念吸引了大量的首席執(zhí)行官和高級(jí)主管。實(shí)現(xiàn)改變唯一的一條路就是重組：逐日改變行為，直到公司所有人都很自然地接受改變。這就是豐田生產(chǎn)體系的實(shí)質(zhì)所在。

與“異端分子”合作意味著生活要轉(zhuǎn)入一個(gè)新的軌道，并不是所有公司都有這個(gè)勇氣。但從80年代開(kāi)始，通用電子公司成為了異端思想的核心地帶，杰克·韋爾奇1981年當(dāng)選為該公司首席執(zhí)行官。他在接下來(lái)20年開(kāi)展了從上而下的改革計(jì)劃?！敖鉀Q”項(xiàng)目成為通用電子的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

托馬斯·赫克利斯曾說(shuō)：“真理起先都是異端學(xué)說(shuō)?！敝钡浇裉?，這個(gè)原則在管理思想界還是正確的。最有效的管理思路遵循一個(gè)生命周期——從異端學(xué)說(shuō)到局外學(xué)說(shuō)（只有一小部分支持者），再到根深蒂固的練習(xí)再到傳統(tǒng)智慧。豐田、通用、寶潔及殼牌公司都能持久存在，并不是巧合。它們都能給異端思想留出一些空間，尤其是那些認(rèn)識(shí)到世俗精神的價(jià)值，并為其出現(xiàn)提供條件的異端學(xué)說(shuō)。

通過(guò)克萊納的梳理，我們能從反主流思想的記錄中得到許多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

他們就像道格拉斯·麥克格雷格那樣，不停開(kāi)會(huì)、合成意見(jiàn)，將大家聚集起來(lái)，努力將他們的認(rèn)知感套入一個(gè)框架，比如X理論或者Y理論。

他們像查爾斯·科隆及他的同事那樣，不會(huì)滿足于只改善運(yùn)營(yíng)，而是去尋求最深刻的見(jiàn)解，不管最后會(huì)被帶到哪里。

他們像富蘭克林·弗羅倫斯及“戰(zhàn)斗到底”成員那樣，會(huì)隨著環(huán)境的改變而調(diào)整計(jì)劃，并最終成功。

他們像赫爾曼·卡恩一樣，會(huì)使思考變得不可思議，并享受這種樂(lè)趣，同時(shí)也不忽略其最終意義。

他們像杰伊·弗羅斯特那樣，會(huì)去探索世界的內(nèi)在動(dòng)力，并在困難面前不會(huì)退縮。

他們像伊迪·西肖爾那樣，致力于開(kāi)放并認(rèn)識(shí)到有些解決方法相當(dāng)激進(jìn)。

他們像沃倫·貝尼斯一樣，努力去改變世界，他們知道世界不完美，但是不會(huì)接受它，并享受自由意愿。

他們像阿諾德·米切爾，瑪麗·施彭格勒以及杜安·埃爾金那樣，會(huì)找到一條途徑去傳播異端思想，知道就算人們不相信自己，這種思想也最終會(huì)產(chǎn)生效果。

他們像湯姆·彼得斯那樣，會(huì)重新找回企業(yè)失去的激情。

……

如果有可能的話，他們會(huì)像杰克·韋爾奇那樣，將這份理解付諸行動(dòng)。

“異端分子”會(huì)培養(yǎng)耐心，不會(huì)因?yàn)橄朐缛粘晒Χ倒p料。當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到某個(gè)真理與公司傳統(tǒng)智慧相矛盾，他們就會(huì)找到方法，使自己不僅對(duì)組織忠誠(chéng)，而且不違背真理。每個(gè)“異端分子”都將面臨巨大挑戰(zhàn)，與企業(yè)相關(guān)的每一股力量都會(huì)聯(lián)合起來(lái)，要求把投資回報(bào)當(dāng)做企業(yè)的最高目標(biāo)?！盀榱酥厮苁澜纭?，這似乎很可笑，但確實(shí)一直是企業(yè)的目標(biāo)。更多的公司在重新思考、重新規(guī)劃、重新制定它們的目標(biāo)，不再只集中在賺錢上面。這些公司雖然不一定占多數(shù)，但是它們一定會(huì)更繁榮，超越別的公司，引領(lǐng)未來(lái)的急流。

當(dāng)然，并非所有“異端思想”與“異教徒”都是值得推崇的。克萊納所說(shuō)的異教徒不會(huì)脫離“教會(huì)”，而是通過(guò)自身改革努力探索變革之道，并力圖影響整個(gè)組織使其良性發(fā)展?！爱惗朔肿印弊畲蟮膲?mèng)想就是將自己的工作生活和個(gè)人夢(mèng)想以及希望相匹配?；蛟S，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)存在的目的在于為人們提供場(chǎng)所，讓他們得以大規(guī)模地探索實(shí)踐，從而得以擴(kuò)展胸懷，提高能力——成功也好，失敗也罷，最終會(huì)改變世界。

今天，我們生活在一個(gè)“變革的時(shí)代”。不論公司、戰(zhàn)略、技術(shù)，還是商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)策略、管理制度，曾經(jīng)的“巨頭”“偉大”“經(jīng)典”的標(biāo)簽都在被重新定義。久遠(yuǎn)之前的這些企業(yè)管理歷史上的異教徒思想已經(jīng)成了今天和將來(lái)的主流，非傳統(tǒng)思想的火花可能變成值得借鑒的企業(yè)變革經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]克萊納.管理的異端——激進(jìn)思想家史使企業(yè)重生的歷史[M]北京：東方出版社，2012.

[2]http：//www/strategy-business.com