安珊珊

[摘 要] 隨著教育事業(yè)不斷改革發(fā)展，我國教育進入了轉型期、攻堅期和關鍵期。在新時代教育背景下，做好各級各類學校的領導工作在推動學校發(fā)展中有重要作用。文章結合有關學校領導概念、理論思考，從愿景確立、領導的情境理論、溝通方式、領導者作用發(fā)揮以及學校領導學官性質解讀等方面提出自己的心得體會，以期為各級各類學校領導、企業(yè)單位領導提供一些啟發(fā)。

[關鍵詞] 學校領導；愿景；溝通；領導者；學官

中圖分類號： 文獻標識碼：A

學校領導既是思想藝術，也是行為藝術。不論我們是否從事領導職務，有關領導、領導者的知識都對于我們改進、完善自身大有裨益。對于校長而言，學習好學校領導，也可以看做是一門能力課程，更是一門魅力課程。

一、畫龍點睛之術——愿景的確立

一個成功的組織愿景構建既是一個結構性和系統(tǒng)性的過程，也是一個充滿情感、智慧、（非）理性、判斷和互動的過程；既需要領導者將愿望和現(xiàn)實結合，也需要領導者將創(chuàng)新和挑戰(zhàn)結合在一起[1]。

首先，一個組織應營造出一種適于建立愿景的文化氛圍，這種氛圍要鼓勵創(chuàng)新、變革、互相學習與交流，強調(diào)員工廣泛參與。其次，要注重個人和組織愿景的融合。一些領導者在做決策時只站在了組織發(fā)展、利益角度上，忽視了員工感受和需求。甚至在遭到員工反對時，領導者還會覺得這樣的決定對于員工來說也是“最好”的，但是為什么員工不能理解，一方面，是因為領導者決策時考慮不周，另一方面是因為員工愿景意識不足，領導者不僅沒有理解員工想法，也沒能主動去激勵、引導員工培養(yǎng)這種意識。這種情況下，要想實現(xiàn)“入腦入心”，同化言行，就比較困難。再次，組織愿景是通過個人、團隊、利害關系者愿景的相互成長而形成。一個組織愿景的提出是一個融合、成長的過程，需要領導者、管理者、員工共同參與。在獲得共同語言的同時，精煉出組織未來發(fā)展想法，形成草案。組織愿景草案還要后續(xù)不斷地檢驗，和諧組織關系的同時，又能將深入探討的組織愿景長久地滲透到員工心中。最后，組織愿景的傳播要長期努力，需多種途徑整合宣傳，如規(guī)章、口號，發(fā)展規(guī)劃等。

二、順勢而為之式——領導的情境理論

環(huán)境與人都在改變，作為領導者更應該順勢而變。領導的情境理論認為在不同的情境應實行不同的領導，而有效的領導要求一個人的領導類型要適應不同情境的要求，即領導的有效性=f（領導者、被領導者、環(huán)境）。我們應該考慮到一個組織的發(fā)展是動態(tài)的，領導一個組織也應是變動的過程。組織自身在成長，成員也在成長，作為領導者的領導類型、風格、方式等也要隨之變化。

在面對不同特質的成員，面對他們職業(yè)成長、成熟的不同階段，應實行不同的領導策略。比如，按照目標導向理論，對那些工作意愿不強，但工作能力強的，應少一些指導干涉，在精神激勵、后勤保障上給予支持。而對那些工作能力弱，但工作意愿高的人，應在工作中給予細心指導。按照領導生命周期理論，在一個新成立的組織里，員工們會存在不安情緒，領導者在指導和支持上都應該維持在較高水平，在組織運行良好后期，機制趨向于成熟，員工變得更有經(jīng)驗，這個情況下領導者應適當將權力下放，再根據(jù)不同成員在工作責任心、工作能力、教育程度等方面調(diào)整領導策略。

這里有個怎樣識別出不同成員的需要，去調(diào)整自身的領導策略的問題。這時也在考驗領導者對員工能力、工作狀態(tài)的判斷。察其所需而及時相予是一門大學問。日常交流中，有效及時地觀察、傾聽、溝通都是搜集有關員工信息，幫助領導者做出正確、客觀判斷的方法。

三、因材施策之法——溝通方式

組織里人力資源管理最基礎和核心的是溝通。在中國，學校、企業(yè)的管理中最多的還是個人決策制。這些組織機構龐大，信息掌握的不對稱性、信息交流的滯后性等使得組織文化壓抑受限。在這樣的組織下，溝通顯得十分重要。首先，作為領導者，要認識到組織成員既有物質利益需求，也有精神需要。同時，溝通也是形成企業(yè)核心價值觀的重要保證。再者，想要做出有效被員工擁護的決策，就必須尊重了解員工意見。

良好的溝通氛圍需要有豐富的溝通渠道、及時的反饋機制及和諧的組織環(huán)境。領導者應重視在一些非正式活動中和員工的交流，在這些場合中，員工們的狀態(tài)是輕松的，領導者可以深入了解員工們的真實想法。除了溝通機制的建立及溝通環(huán)境的改善外，有效溝通最為根本的還是組織領導者自身溝通技能的提升。

首先，領導者應該保持一份良好的溝通心態(tài)。作為掌握著組織和員工命運的“官”“頭”，領導者往往患有只愛聽好話，不愛聽批評的毛病。然而《菜根譚》曾說道：“耳中常聞逆耳之言，心中常有拂心之事，才是進德修行的砥石，若言言悅耳，事事快心，便把此生埋在鴆毒中矣”[2]。只有頭腦清醒，有寬容員工不同意見的涵量，領導者才能明辨是非，獲得員工的信賴支持。其次，領導者要積極有效的傾聽。即便面對“錯誤”的不同想法，領導者也應盡量客觀聽取員工的發(fā)言。除了言語類的溝通，非語言的信息，也是領導者需要關注的方面。一方面，注意自己在非語言溝通上要傳達出正面信息；另一方面，作為信息接受者，對于員工的非語言提示要密切關注，力求全面理解他的思想、情感[3]。最后，對于不同員工采用不同溝通策略。不同員工年齡、學歷、專業(yè)能力不同，可能會對同樣的溝通內(nèi)容產(chǎn)生不同理解。因此，領導者在組織溝通過程中應采取更為靈活的溝通技巧。

四、力挽狂瀾之人——領導者

領導者不等于管理者，他不應該拘泥于日常管理工作的瑣碎中。應從一個更全面的角度看待整個組織發(fā)展，制定長遠規(guī)劃，具有發(fā)散思維、遠景意識及強大的領導心理效能，特別是領導者身上除了權力本身的影響力，那種非權力影響帶來的強大效果。領導者可能不會身居一線，但他的影響是和一個組織的文化一起作用在每一個員工身上。對一個學校來說，學校領導者更像是學校的一個標志，精神領袖。而學校的管理者，比如教學主任、年級主任等則是更專注于日常工作的點滴，關注每一個部門、活動的正常運行、組織穩(wěn)定有序的狀態(tài)。領導者所期望的發(fā)展是多變的，而管理者所期望的發(fā)展則可能是平穩(wěn)的。

另外，一個成功的領導者他不僅能“在其位”時引導員工做有利于組織之事，更能夠在離開、離任時，還能夠留有一些東西繼續(xù)推動繼任者、員工、組織成功，而這些東西就是組織制度、文化等。當然在組織成長和發(fā)展過程中，有時候，領導者需要使出是一種推動力，退居組織幕后，讓更多的“潛在”繼任者、員工走到前面來。這既是滿足組織成員在不同發(fā)展階段自我實現(xiàn)的需要，也是培養(yǎng)組織骨干力量的需要。

五、學校領導非“官”亦“官”

學校領導者作為“學官”，不同于政黨體系中的官僚，其政績觀尤其與之相異。學校領導者要正確處理好教育與政治的關系，一方面既要發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)作用，充分利用行政力量，爭取各方面有利條件促進學校的發(fā)展；另一方面，也要做到和而不同，“學官”應該首先扎根于學校，不能脫離學校管理實踐，不能脫離教師和學生。另外，學校領導者除了具有教育方面的專業(yè)知識，應該是這世界上最具有人文情懷的一類人。這也是學校領導者作為“學官”不同于一般官僚的特質。

再來談談學校校長中比較特殊的一類——大學領導者。在中國，大學校長既是行政領導，也是研究工作者。他們往往兼顧著行政與學術研究工作。相對于中小學教育，人們對肩負高等教育的大學校長的社會期望、工作要求比較高。要想做好以培養(yǎng)高級人才為己任的大學領導工作，作為校長需要具有一定學術地位，才能增強自己的執(zhí)政權威。我們能夠看到像蔡元培等一樣行政與學術俱佳的校長不乏其人。有些人也許會舉蔣夢麟校長的例子，認為他為了發(fā)揮校長作為學校領袖的作用而放棄了自己在學術上的追求，非常值得尊敬，但如果每一個中國高校校長都要用自己在學術上的“犧牲”來換取作為職業(yè)化大學領袖的肯定或信任，未免太悲情英雄主義，也太得不償失。校長們宣誓自己放棄學術工作，不如放言能做到什么。一方面，放棄做學術并不意味著能夠做好行政管理工作；另一方面，放言做到什么則是評價自己作為校長在任期間政績的最清晰的衡量標準，而且這也比悲情的放棄學術之宣言更能振奮人心。

參考文獻：

[1] 劉治江.組織愿景的價值及其構建[J]，經(jīng)濟論壇：2005（14）：34-35.

[2]（明）洪應明.菜根譚[M].太原：北岳文藝出版社：1995-01.

[3]朱道江，蘇振威.組織溝通的改善[J].市場周刊，2009（2）：84-85.