中國石化潤滑油有限公司茂名分公司

本文介紹了一家產(chǎn)銷一體化的國有潤滑油企業(yè)（A公司）的績效管理體系搭建及實踐情況，分析了當前國有潤滑油企業(yè)KPI管理中存在的常見問題，并針對這些問題提出了“四步法”改進提升方案。

KPI（Key Performance Indicator）指的是關(guān)鍵績效指標，是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)控指標，對組織戰(zhàn)略目標有增值作用［1］。KPI是目前企業(yè)管理中使用最為廣泛的經(jīng)典績效管理工具。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略都發(fā)生較大變化，部分企業(yè)開始放棄KPI績效管理工具，認為績效主義阻礙企業(yè)發(fā)展，不適應(yīng)當前互聯(lián)網(wǎng)思維影響下的扁平化、高效化、平臺化的組織。特別是《績效主義毀了索尼》這篇文章更是將KPI績效管理工具推上風口浪尖。但我們也不難發(fā)現(xiàn)，像阿里巴巴等企業(yè)也應(yīng)用KPI績效管理工具，且組織績效持續(xù)提升，所以問題的根本不在于工具本身，而在于使用者。

當前國家經(jīng)濟發(fā)展進入新時代，正值轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的關(guān)鍵時期，“三期疊加”影響持續(xù)深化，經(jīng)濟下行壓力加大，外部環(huán)境趨緊。而潤滑油行業(yè)具有生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，企業(yè)進入或退出門檻低、市場信息日益透明等特點，根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，近似于完全競爭市場。隨著整體經(jīng)濟下行壓力增大，用油相關(guān)行業(yè)調(diào)整，設(shè)備升級及高端化趨勢明顯，潤滑油整體消費呈現(xiàn)下降趨勢，國有潤滑油企業(yè)面臨的競爭壓力日益增加。作為國有潤滑油企業(yè)肩負國家能源安全及民生保障職責，肩負回答“黨領(lǐng)導(dǎo)下的國有企業(yè)為什么能”、“黨領(lǐng)導(dǎo)下的國有企業(yè)為什么行”的命題，如何構(gòu)建更加高效、更具有引導(dǎo)性的KPI績效管理體系，激發(fā)內(nèi)部活力，就顯得尤為關(guān)鍵。

A公司是一家處于充分競爭行業(yè)的國有潤滑油企業(yè)，具有產(chǎn)銷一體化、處于快速發(fā)展階段等特點。為此，本文以A公司為典型樣本，通過分析A公司2018年以來績效管理體系改進實踐，進一步深挖國有潤滑油企業(yè)KPI績效管理存在的問題，并以此提出解決方案，提升KPI績效管理實效性和可操作性。

A公司發(fā)展現(xiàn)狀及績效管理問題分析

A公司發(fā)展現(xiàn)狀

A公司是某國有大型企業(yè)旗下的直屬分公司，負責區(qū)域潤滑油脂生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)等工作，具有戰(zhàn)略發(fā)展目標明確、內(nèi)部制度完善、組織結(jié)構(gòu)完整等優(yōu)點，也存在戰(zhàn)略靈活性不足、員工素質(zhì)無法滿足發(fā)展需要、整體核心競爭力不夠等缺點。面對激烈市場競爭，A公司在內(nèi)部樹立了“以客戶為中心”的理念，多年來快速發(fā)展，已成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并致力于打造“世界一流、客戶滿意、員工驕傲”的企業(yè)。2018年以來根據(jù)上級統(tǒng)一部署，A公司開展啟動“三項制度”改革，推動人員能進能出，收入能增能減，干部能上能下，取得一定成效。在實施過程中，重點以契約化績效管理體系為抓手，持續(xù)優(yōu)化部門及個人績效管理方案，實施嚴考核，硬兌現(xiàn)。

A公司績效管理情況

A公司于2012年全面引入KPI績效管理體系，經(jīng)過多年實踐和完善，形成了“以市場為導(dǎo)向”的分層級、分類別的績效管理體系，其中建立完善以“產(chǎn)品銷量”為重點指標的銷售、技術(shù)支持團隊績效方案，以“市場保供”為重點指標的生產(chǎn)、管理團隊績效方案，以“工作績效、個人能力” 為重點指標的中層管理團隊績效方案以及“個性化”員工個人績效方案，在同類國有潤滑油企業(yè)中具有典型樣本意義。

多年來A公司的KPI績效管理體系推動其快速發(fā)展，但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以及內(nèi)部管理改革持續(xù)深入，部分問題及矛盾不斷顯現(xiàn)。為適應(yīng)改革發(fā)展，A公司對自身KPI績效管理體系進行了系統(tǒng)分析，見表1。

通過A公司KPI績效管理體系分析，我們不難發(fā)現(xiàn)國有潤滑油企業(yè)在應(yīng)用KPI績效管理時存在的常見問題，歸根結(jié)底是以下幾個原因造成：

◇績效文化未全面形成。國有潤滑油企業(yè)大部分是從國有大型石化母體企業(yè)分離出來，從根源上一直保留著傳統(tǒng)制造企業(yè)思維，“大鍋飯”“平均主義”思維較為普遍，所以員工具有根深蒂固的思想束縛，即使引入績效管理體系多年，但部分員工并沒有認清績效管理的真正意義和對戰(zhàn)略目標完成所起到的關(guān)鍵作用，認為只要不違反企業(yè)規(guī)章制度，不管工作目標完成如何，崗位工資和獎金就是自己應(yīng)得的。同時，大部分中層管理人員均為專業(yè)技術(shù)出身，個別中層管理人員對于人力資源管理，特別是績效管理知識認知還不夠，認為績效就是人力資源部門的事情，與自己無關(guān)，甚至在分解績效目標、設(shè)立績效管理方案時與人力資源部門形成對立。個別中層管理人員依然存在老好人思維，對于方案制定、指標選取、過程實施參與度不高，不愿意用績效手段激發(fā)全員動力。

◇績效體系設(shè)計不夠科學。國有潤滑油企業(yè)實施績效管理，由于行業(yè)及自身特點，沒有可完全復(fù)制的模版，所以很多時候多數(shù)采取引入幾個表格模式，未就KPI指標體系設(shè)計進行深入研究。同時國有潤滑油企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標設(shè)定有時不夠科學合理，年度目標設(shè)置長期采用高層設(shè)計、下屬執(zhí)行模式，未采用科學方法進行KPI績效體系計劃、指標提取、考評標準設(shè)置、權(quán)重設(shè)置等。雖有定量考核，但指標量化程度不夠，同時定性考核考評標準不統(tǒng)一，導(dǎo)致KPI績效體系時常無法全面準確體現(xiàn)工作數(shù)量、工作質(zhì)量以及對目標達成的影響等。

◇績效輔導(dǎo)與績效溝通缺失?？冃Ч芾碚嬲康牟皇强己藛T工或者計算獎金，而是輔導(dǎo)、幫助員工識別出自身崗位重要工作，積極提升自身能力水平，提高績效完成，以此促進整體組織績效提升。但目前國有潤滑油企業(yè)在分解企業(yè)級KPI、部門級KPI、個人KPI時缺乏良性溝通，導(dǎo)致指標并非層層分解，員工未能找到自身核心KPI，而且在日常工作中中層管理人員對KPI監(jiān)控力度不夠，缺乏及時有針對性分析，沒能幫助員工在工作中找到績效不理想的原因并指導(dǎo)制定相關(guān)提升措施，也在一定程度上影響員工績效提升。

表1 A公司KPI績效管理體系系統(tǒng)分析結(jié)果

◇績效結(jié)果應(yīng)用不夠深入。部分國有潤滑油企業(yè)績效結(jié)果等同于一紙空談，雖然與獎金掛鉤，但是掛鉤比例較低，內(nèi)部績效獎金差距沒有完全拉大，無法真正激發(fā)全員積極性。同時，績效結(jié)果沒有同個人晉升、評先評優(yōu)、外出培訓(xùn)、基本薪酬等級提升等相結(jié)合，未達到預(yù)期效果，從而導(dǎo)致部分人員存在“績效管理復(fù)雜且無用”的錯誤思維。

A公司績效體系改進實踐

為此，作為典型產(chǎn)銷一體化的國有潤滑油企業(yè)，A公司結(jié)合自身實際，在企業(yè)改革發(fā)展過程中通過“四步法”，持續(xù)對自身績效體系開展了檢視改進。

強化宣傳培訓(xùn)，營造良好績效文化

強化績效管理培訓(xùn)

中層管理人員是企業(yè)推進績效管理的重要力量。A公司在前期聘請外部師資對中層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，定期開展績效管理評價，強化中層管理人員對績效管理的認識和理解，清晰其作為部門人力資源經(jīng)理的職責，掌握績效管理常用工具，扭轉(zhuǎn)中層管理人員對績效管理的錯誤認識，同時通過“穿透型、研討型、實踐型”學習，引導(dǎo)其真正承擔起本部門人員績效指標的確定、績效評估、績效溝通等主要工作。

強化績效管理宣傳

在推進員工績效管理的過程中，采取抓實“系統(tǒng)化、多樣化、網(wǎng)格化”常態(tài)機制、“事前引導(dǎo)、事中疏導(dǎo)、事后開導(dǎo)”宣教機制、“比落實、比實效、比穩(wěn)定”競賽機制、“時間維度、人群維度、內(nèi)容維度”典型選樹，引導(dǎo)全員堅定推進績效管理的信心和決心，同時引導(dǎo)全員認識到績效管理工作不可能一蹴而就，做好長期抓、堅持抓的充分準備。通過在A公司企業(yè)文化規(guī)劃中完善績效文化內(nèi)容、編發(fā)專題教育材料下發(fā)到各部門學習、定期召開企業(yè)績效管理例會、組織不同層次和不同專業(yè)人員研討、部門領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)宣講、月度績效管理“紅黑榜”等多種形式，逐步扭轉(zhuǎn)大家對于績效管理的錯誤認識，促使員工正確理解、認識績效管理工作。

營造良好競爭氛圍，契約化管理

建立“嚴考核、硬兌現(xiàn)”氛圍，積極探索契約化管理模式，與各層級簽訂績效責任書，以績效完成情況直接兌現(xiàn)薪酬，摒棄老好人思維，真正拉大內(nèi)部差距，營造良好競爭氛圍。

重建KPI指標體系，力促指標系統(tǒng)科學

在母公司發(fā)布年度戰(zhàn)略目標、指標等基礎(chǔ)上，采取SWOT分析法對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)進行分析，以此完善A公司戰(zhàn)略目標。結(jié)合企業(yè)實際，利用平衡記分卡法（BSC）從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長四個關(guān)鍵領(lǐng)域，以“具體的、可以衡量的、可以實現(xiàn)的、與目標有較高的相關(guān)性、有時限的”原則確定公司級KPI，例如銷量、利潤、費用、人均勞效、人員優(yōu)化指標等重點KPI指標。確定好公司級KPI后，廣泛開展各層級績效管理要素征集，經(jīng)廣泛聽取各層級意見，從戰(zhàn)略指標傳導(dǎo)、部門職責、內(nèi)部流程管理要求等方面將公司級KPI分解到各部門，形成初步績效管理方案。再將績效管理方案反復(fù)與中層管理人員、公司領(lǐng)導(dǎo)層研討交流，形成共識，最終完成年度KPI績效管理方案。在公司級及部門級KPI確定后，由各部門依據(jù)個人崗位說明書，以體現(xiàn)崗位工作差異性為原則設(shè)定個人KPI。其中對于部門考核構(gòu)建了“經(jīng)營指標、專項指標、創(chuàng)一流及對標指標、管理指標、黨建指標、約束性指標”系統(tǒng)化、一體化績效指標管理體系。同時2019年在銷售崗位實施薪酬全額考核，重點考核銷量、高檔產(chǎn)品銷量、銷售均價等要素；在技術(shù)支持崗位實施獎金全額考核，重點考核客戶服務(wù)效果、龍頭客戶開發(fā)、銷量貢獻等要素；在訂單評審崗位實施薪酬全額考核，重點考核訂單、提貨單及發(fā)票工作量等要素；在生產(chǎn)一線崗位實施調(diào)合、潤滑脂獎金全額考核，灌裝及儲運等薪酬全額考核，重點考核生產(chǎn)量、訂單保供及時率等要素；在分析崗位實施獎金全額考核，重點考核分析工時、分析及時率等要素；在后勤司機崗位實施薪酬全額考核，重點考核公里數(shù)、服務(wù)質(zhì)量等要素；其他群體也嚴格按照具體工作聯(lián)量計酬。2020年結(jié)合深化體制改革，A公司堅持“賦能基層、扁平高效、精簡規(guī)范”原則，聚焦生產(chǎn)，在生產(chǎn)系統(tǒng)組建生產(chǎn)組和專業(yè)組，生產(chǎn)組重點考核訂單兌現(xiàn)率、能耗、物耗等，專業(yè)組重點考核專業(yè)服務(wù)及時率、主管專業(yè)體系等外審問題兌現(xiàn)，并與生產(chǎn)組平均得分掛鉤，引導(dǎo)全員全力聚焦生產(chǎn)，常抓優(yōu)化，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。當然在實施過程中會發(fā)現(xiàn)，國有潤滑油企業(yè)很多重要工作無法定量分析，也就無法提取KPI。為此A公司采取“KPI+GS”績效管理模式，即關(guān)鍵績效指標+重點工作完成情況，開展部門、個人績效管理，這樣就真正形成了3個層次的KPI指標體系，同時確保了責任層層分解落實。

構(gòu)建溝通輔導(dǎo)機制，實現(xiàn)反饋常態(tài)化

有效的溝通能讓管理者及時掌握員工思想動態(tài)，及時處理不良情緒，引導(dǎo)員工積極投入到工作中。而績效反饋為管理者和員工提供了一個面對面的溝通機會，通過適當?shù)厥褂梅答伜吞剿鱽韼椭鷨T工更有效地實現(xiàn)績效及得到個人發(fā)展［2］。A公司在KPI績效管理方案制定過程中積極邀請中層管理人員、骨干員工參與到戰(zhàn)略目標、公司級KPI、部門級KPI以及個人KPI制定過程，讓其清晰考核內(nèi)容、考核形式、考核周期以及KPI制定的原則等。在績效管理過程中，A公司通過定期部門例會統(tǒng)一解答、單獨談話、基層訪談等形式開展績效溝通工作。以月度、季度、年度為時間節(jié)點，定期分析、反饋員工KPI完成情況，從KPI指標設(shè)置合理性、外部客觀因素、員工自身能力態(tài)度等方面查找原因，制定對應(yīng)提升措施。在績效輔導(dǎo)過程中，根據(jù)不同類型員工采取不同方式輔導(dǎo)，對于操作人員多采用指示型、方向型輔導(dǎo)，其他人員多采取鼓勵型輔導(dǎo)。在績效溝通過程中，采取月度、年度績效面談，同時要求管理者在面談過程中態(tài)度坦誠、言語信息具體、多傾聽、多引導(dǎo)、多鼓勵、提出建設(shè)性意見。

持續(xù)完善考核機制，推進結(jié)果有效應(yīng)用

A公司在原有以市場為導(dǎo)向的績效考核體系基礎(chǔ)上，以“部門、中層領(lǐng)導(dǎo)、重點人群、一般人員”為主線推進績效管理，實現(xiàn)人員月度績效結(jié)果與績效薪酬全額掛鉤。積極探索契約化管理，分別與中層領(lǐng)導(dǎo)、銷售、技術(shù)支持、管理、技能操作等人員簽訂績效責任書，全面推進量化考核全覆蓋。為全面實施量化考核，A公司改變原有年終獎?wù)急冗^高情況，采取取消年終獎模式，年初劃定部門、個人基準薪酬，并將基準薪酬10%作為全年績效結(jié)果兌現(xiàn)部分。其中對各部門考核原則，打破原有統(tǒng)一定獎金基數(shù)模式，采取劃定年度薪酬總額按照責任書簽署完成情況兌現(xiàn)各部門月度薪酬，由各部門根據(jù)實際制定內(nèi)部考核方案，再根據(jù)個人績效完成情況兌現(xiàn)個人月度薪酬。對個人考核原則，以“降低固定薪酬比例，提高聯(lián)量計酬比例”為指導(dǎo)思想優(yōu)化員工薪酬體系，每月按照績效得分嚴格兌現(xiàn)薪酬，以此引導(dǎo)全員真正關(guān)注績效管理。2019年中層管理人員采取年薪制，劃分不同薪酬等級，每月中層正職得分直接應(yīng)用部門績效得分，中層副職得分根據(jù)績效責任書計算，但部門所有中層副職平均分不得高于部門得分。其他群體按照各自方案直接計算薪酬兌現(xiàn)。所有人員按照月度績效得分60%，年度能力素質(zhì)測評分40%，計算年度績效結(jié)果（設(shè)定A、B、C三個等級，采取強制分布法，每個等級設(shè)定一定比例）。全年績效結(jié)果應(yīng)用于檔案工資調(diào)整、員工崗位調(diào)整、晉升、外出培訓(xùn)、評先評優(yōu)等，例如若銷售人員當年評C，則扣罰一個季度獎金，連續(xù)兩年評C，則實施降級；人員晉升則需要兩年績效結(jié)果B以上；當年評先評優(yōu)則績效結(jié)果原則上必須為A等。2020年為適應(yīng)改革發(fā)展，對組長以上管理人員按職級執(zhí)行年度基準標桿薪酬指導(dǎo)線機制，月度考核結(jié)果與其負責的各部門（組）績效得分直接掛鉤，并嚴格兌現(xiàn)，有效激發(fā)積極性。

A公司實施績效體系改進取得效果及存在不足

經(jīng)過KPI績效管理體系改進實踐，A公司績效管理體系得到進一步完善，取得一定效果：一是全員對改革以及績效管理認識更加深刻；二是整體KPI績效管理要素方案、基本流程更加清晰；三是員工工作積極性主動性得到進一步提升；四是員工主動學習意愿提高，工作技能水平得以提升。

當然也依然存在一些不足：一是個別員工對于聯(lián)量、聯(lián)效KPI績效管理認知還不夠深入，未充分理解“二八”原則，過分關(guān)注非核心指標，未將主要精力放在完成核心指標上；二是KPI績效管理體系設(shè)計上還存在不完善之處，如指標目標設(shè)計、目標增長與薪酬配套、方案復(fù)雜度、方案定期及時有效檢視、共享指導(dǎo)等方面還不夠科學合理。以上不足需在后續(xù)實踐中進一步依據(jù)上述檢視改進“四步法”開展定期改進，更及時有效解決企業(yè)改革發(fā)展過程中遇到的新問題新情況，持續(xù)提升企業(yè)績效管理水平。

結(jié)論

通過對A公司推進績效管理以來存在問題的分析以及績效體系改進實踐，同時對問題提出解決方案，我們不難發(fā)現(xiàn)國有潤滑油企業(yè)在實施績效管理時遇到的諸多問題，大多是對績效計劃、績效監(jiān)控、績效評估和績效應(yīng)用四個環(huán)節(jié)理解不夠深入，對于KPI績效管理工具應(yīng)用不夠靈活，而非工具本身問題。所以國有潤滑油企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身實際情況，進一步強化績效考核全過程管控，以KPI為基礎(chǔ)，持續(xù)探索完善，著力構(gòu)建系統(tǒng)、科學、合理的全員績效管理體系，進一步發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的引導(dǎo)作用，努力提高國有潤滑油企業(yè)人均效能，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力。