【摘要】作為我國改革開放后第一批現代化農產品加工企業(yè)，九三糧油工業(yè)集團有限公司經歷了建設初期、扭虧時期、快速發(fā)展期和改革創(chuàng)新時期四個發(fā)展時期。曾經，由于快速擴張，定位不準，企業(yè)出現了成長中的“生長痛”。隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，加之大豆產業(yè)的全球化競爭加劇和割據勢力的逐步形成，九三集團開始進入了發(fā)展的瓶頸期。2013年以來，在新一輪國企改革中，九三集團開始針對快速擴張時期形成的“生長痛”和老國有企業(yè)普遍存在的頑疾，開方抓藥，進行綜合性改革實踐。集團不斷調整發(fā)展思路，通過引進戰(zhàn)略投資者、建立完善現代企業(yè)治理結構、規(guī)劃發(fā)債上市等諸多舉措，加快轉型、優(yōu)化、升級，向創(chuàng)新經營和高質量發(fā)展要效益，為集團的發(fā)展帶來了巨大的內生動力和發(fā)展活力。

【關鍵詞】改革開放;國有企業(yè)改革;現代企業(yè)制度

報送單位：九三糧油工業(yè)集團有限公司

主創(chuàng)人：楊寶龍 史永革

創(chuàng)造人：李運美 董春輝

一、前言

九三糧油工業(yè)集團有限公司（簡稱：九三集團）是黑龍江省北大荒農墾集團總公司的全資子公司，首批國家級農業(yè)產業(yè)化重點龍頭企業(yè)。九三集團的前身——九三油脂化工廠是我國改革開放后第一批現代化農產品加工企業(yè)。如今，九三集團已從一個年加工大豆6萬噸的小型油脂加工廠，快速發(fā)展為年加工大豆1200萬噸、營業(yè)收入超過450億元、進出口貿易總額超過60億美元，擁有黑龍江九三、北安、寶泉嶺、哈爾濱大豆制品、惠康食品、北大荒豆制品、吉林長春、遼寧鐵嶺、大連、天津、南京、四川成都、廣東南沙、廣西惠禹等14個全資或相對控股生產子公司和在國際金融中心香港、國際農產品交易中心芝加哥的2個經貿公司，構建起了國內國外、東西南北優(yōu)勢互補的全產業(yè)鏈戰(zhàn)略格局，成為集種植、收儲、物流、加工、營銷等全線資源于一體的中國農業(yè)產業(yè)化領軍企業(yè)。九三集團沿著“走出墾區(qū)、邁出龍江、走向沿海、布局全國、融入世界”的足跡逐步走人世界的舞臺。

34年的發(fā)展歷程，九三集團在見證了中國大豆產業(yè)風云變幻的同時，經歷了建設初期（1982-1992）、扭虧期（1993-1998）、快速發(fā)展期（1999-2013）和改革創(chuàng)新期（2014-）四個發(fā)展時期。但發(fā)展的歷程并不是一帆風順的，曾經由于快速擴張，定位不準，企業(yè)出現了成長中的“生長痛”。隨著2008年全球金融危機的爆發(fā)，加之大豆產業(yè)的全球化競爭加劇和割據勢力的逐步形成，九三集團開始進入了發(fā)展的瓶頸期。

如何才能突破發(fā)展瓶頸成為九三集團面臨的一個亟待解決的現實問題。2013年，國家提出推進國有企業(yè)改革，九三集團如遇甘露，針對快速擴張時期形成的“生長痛”和國有企業(yè)固有頑疾開方抓藥，清晰戰(zhàn)略定位，實施了一系列體制機制改革，推進了企業(yè)在改革中實現跨越式發(fā)展。至此，九三集團邁進了以資本和文化為主導的戰(zhàn)略性成長階段，告別了機會偶合型的發(fā)展模式，走上了戰(zhàn)略引領型發(fā)展之路，進入了改革創(chuàng)新發(fā)展時期。

近兩年改革成果逐漸顯現，九三集團用業(yè)績證明了系列改革取得的實效。2018年，集團大豆和油脂加工總量保持全國前列，獲得了第五屆“中國工業(yè)大獎”，在中國農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)500強中列第11位，在黑龍江制造業(yè)100強中列第二位。集團連續(xù)多次入圍中國企業(yè)500強和中國制造業(yè)500強，被授予“大豆系列國家標準制修訂基地”“中國工業(yè)行業(yè)排頭兵企業(yè)”“國家級文明單位”“中國糧油最受尊敬企業(yè)”“中國食品企業(yè)社會責任金鼎獎”“全國先進生產力典范企業(yè)”“黑龍江省政府質量獎”中國好糧油省級示范企業(yè)?！熬湃逼放七B續(xù)10年入圍“中國500最具價值品牌”排行榜，2018年品牌價值為317.98億元，列第158位。被評為“中國十佳糧油品牌特別獎”“極具傳承價值品牌”“最具市場競爭力品牌”“中國食用油領袖品牌”。同年，“九三品牌”入圍國家品牌計劃，品牌宣傳片在中央電視臺綜合頻道重要時段播出。

二、實施改革的背景

改革開放以來，國企改革與發(fā)展取得了巨大的成就，但是，隨著市場經濟環(huán)境日趨復雜，國企改革與發(fā)展又面臨著新的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，如何按照十八大要求“推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力”，成為我國國有企業(yè)改革的重大任務。

2013年，黨的十八屆三中全會召開，會議審議通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出要積極發(fā)展混合所有制經濟，并允許更多國有經濟和其他所有制經濟發(fā)展交叉持股成為混合所有制經濟，國有資本投資項目允許非國有資本參股。允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。

2015年政府工作報告，對深化國企國資改革給出了最新的闡述，明確本輪國企改革的最大特點就是進入攻堅期、深水區(qū)、觸及根本的利益關系，方向是市場化，核心是政企分開，關鍵是產權改革，途徑是混合所有制，目標是增強國有經濟活力、控制力、影響力，增強國企效益。

2015年黑龍江政府工作報告明確了黑龍江省國企改革的發(fā)展方向，指出要分類推進國企改革。同時，黑龍江省農墾總局黨委（擴大）會議對國企改革進行了更具體的工作部署，要求深化國企改革，加快引進戰(zhàn)略投資者，積極發(fā)展混合所有制經濟，切實解決國有股一股獨大、所有者責任缺失問題。2015年被確定為墾區(qū)全面推進混合所有制的改革之年，強力推行龍頭企業(yè)混合所有制和股權多元化工作，并要求各企業(yè)的集團公司和子公司都要發(fā)展混合所有制。

基于上述背景，九三集團按照國家、黑龍江省和農墾改革的部署要求，積極謀劃、敢于擔當、勇于探索，緊緊抓住本輪改革政策機遇，吹響了革新的號角，圍繞著國有企業(yè)改革的主題，進行了自我開刀式的內科手術，規(guī)劃、探索并推進實施了一系列體制機制改革。

三、實施改革的必要性

改革是對不適應生產力的生產關系的調整，是對舊有的上層建筑的革新，這種趨勢不可回避也不可阻擋。改革能夠帶來更好的紅利釋放，激發(fā)企業(yè)新的活力，讓企業(yè)活下去，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

改革伊始，按照既定方向，九三集團再次確定了改革發(fā)展的思路：即以生存和發(fā)展為基礎，以強化運營質量為保障，以提高企業(yè)競爭力為外在體現，以“三個轉變”為方向，以市場化為引領，以消滅機構臃腫、人浮于事、不負責任、上推下卸的大企業(yè)病為最終的目標。2015年，九三集團旗幟鮮明地大力倡導市場經濟思想理念，廣泛宣傳貫徹市場化改革的必要性和緊迫性。通過加強對改革的重要意義和改革進程的宣傳，及時做好改革成果的展示，進一步堅定企業(yè)員工認識改革、參與改革、推動改革、支持改革的信心，有效消除了改革雜音，在員工中培育了變革思維，使每個人都成為改革的宣傳者、實踐者和推動者。

（三）從頂層設計入手，實施體制變革，提升企業(yè)活力

在體制改革方面，九三集團著力改變國有企業(yè)“一股獨大”的問題，多舉措尋找戰(zhàn)略投資合作機會，發(fā)展混合所有制經濟，鼓勵管理層和員工持股，規(guī)范法人治理結構，為企業(yè)發(fā)展注入了活力。

在改革過程中，九三集團最大的變化是從“頂層設計”人手，對集團管控模式進行重建，按照功能職責不同，構建了“集團總部專業(yè)板塊平臺（九三食品板塊、九三壓榨板塊和九三資本板塊）-下屬公司”的三級架構。集團總部是戰(zhàn)略中心、投資中心、重大決策中心，負責把控各板塊重大戰(zhàn)略方向，對整個板塊的國資保值增值和投資收益負責，對重大事項進行決策。三大板塊是利潤中心、運營中心、管理中心，與下屬公司是一個整體運營系統(tǒng)，指揮調控，保證產、供、銷順暢和成熟;負責對下屬公司的監(jiān)督和管理，保證效率和秩序;最終目標是創(chuàng)造價值、實現利潤。平臺下屬公司是生產中心、執(zhí)行中心，是平臺下的生產基地，負責執(zhí)行和落實平臺的指令，成為平臺的生產和執(zhí)行中心。

如何進行體制改革？九三集團做了深入研究，因集團整體業(yè)務體量較大、業(yè)務板塊復雜、內部交易關聯度較高，且加之當前油脂行業(yè)低迷，投資資金進入油脂行業(yè)尤其謹慎等原因，要尋找與集團實力匹配的戰(zhàn)略投資者極為不易。面對這一問題，九三集團轉變思路，從下屬企業(yè)著手，率先推行混改工作。

（四）完成下屬企業(yè)混改，推進發(fā)債上市，釋放改革活力

根據省內國產大豆和省外進口大豆業(yè)務的不同屬性和發(fā)展路徑，九三集團將省內業(yè)務和省外業(yè)務進行了分割，分別引進戰(zhàn)略投資者。經過幾年的籌劃和努力，兩個板塊均成功引進了戰(zhàn)略投資者，進行了混合所有制改革，為企業(yè)發(fā)展引入了新思想、新理念、新模式。兩年來，企業(yè)經營增效明顯，為集團的發(fā)展帶來了巨大的活力和實實在在的業(yè)績。

1.推進省內食品板塊改革

（1）公司整合重組

2015年，基于未來省內非轉基因食品板塊走向資本市場的戰(zhàn)略謀劃，九三集團將省內公司油脂加工業(yè)務進行了整合，先后通過股權重組、資產重組、吸收合并等過程，將北安公司、哈爾濱公司優(yōu)良資產（油脂生產設備）整合到惠康公司旗下，形成了現在的上市主體。目前惠康公司擁有兩個分公司、一個子公司，產業(yè)鏈條覆蓋了大豆基地、初加工、精深加工、研發(fā)、營銷等全部環(huán)節(jié)，是全國最大的非轉基因大豆生產基地。

（2）引進財務戰(zhàn)略投資者

完成重組工作后，惠康公司啟動了引進戰(zhàn)略投資者工作，先后與多家產業(yè)鏈相關企業(yè)、資本投資機構對接。最終篩選引進上海文蔚企業(yè)管理中心（有限合伙）和上海嘉祿投資管理中心（有限合伙）兩家戰(zhàn)略財務投資者，分別占股比為29%和24%，目的在于解決惠康公司塑造品牌、拓展市場所需資金問題，戰(zhàn)略投資者不參與經營。九三集團由全資控股惠康公司轉為相對控股地位，持股比例為40%，掌控經營權。

（3）實施科學治理結構

為配合惠康公司未來進入資本市場的要求，混改后的惠康公司董事會成員定為7人，各股東方按持股比例委派董事和監(jiān)事成員，其中九三委派董事3人，上海文蔚委派董事2人，上海嘉祿委派董事2人。董事長1名，由董事會在九三集團推薦的董事中選舉產生。監(jiān)事會3人，九三委派1人，上海嘉祿各委派1人，職工監(jiān)事1人，決策機構和機制更加科學。

（4）實施股權激勵

惠康公司在本次股改中同步引進管理層和員工持股。為吸引、留住核心人才，使激勵對象的個人利益與公司的長期利益相結合，充分調動激勵對象的積極性與創(chuàng)造性，提高經營效率，促進公司業(yè)績持續(xù)增長，在提升公司價值的同時為激勵對象帶來增值利益，實現激勵對象與公司的共同發(fā)展。公司于2017年對高級管理人員和重要崗位員工實施股權激勵。持股范圍擬定為惠康公司及下設的北安、哈爾濱兩個分公司中層以上管理人員，按照評估價格以現金出資，通過組建管理層持股平臺（有限合伙企業(yè)）以購買老股權的方式進入。管理層按照級別設定出資額度。員工持股占總股比為7%。

實踐證明，九三集團推進省內食品板塊系列改革，道路正確，成效顯著。2016年，九三集團省內食品板塊完成混合所有制改革，2018年食品板塊進一步整合各項職能，各方股東積極融合，全年實現利潤1億元。目前，省內食品板塊在完成優(yōu)良資產整合、引進戰(zhàn)略投資者和管理層持股工作的基礎上，正在全力推進國內A股上市工作。

2.推進省外壓榨板塊改革

（1）引入產業(yè)鏈戰(zhàn)略投資者

根據進口大豆壓榨產業(yè)競爭白熱化、金融屬性增強的趨勢，2017年10月，九三集團啟動省外壓榨板塊混改工作。根據加工進口大豆的業(yè)務特征，九三集團優(yōu)選引進了中國企業(yè)500強、飼料行業(yè)領軍企業(yè)江西雙胞胎企業(yè)管理有限公司（持股30%）、大宗商品和金融衍生品資深投資公司北合科技（北京）有限公司（持股30%）兩家產業(yè)鏈上戰(zhàn)略投資者。九三集團持股40%，處于相對控股地位。參股設立的大型大豆加工企業(yè)，搭建了控股平臺，并對九三集團省外各公司進行了系統(tǒng)整合。

（2）構建科學的法人治理結構

董事會由7名董事組成，九三集團推薦3名董事，雙胞胎公司推薦2名董事，北合公司推薦2名董事，由股東會選舉產生，董事長1名，由董事會在九三集團推薦的董事中選舉產生。監(jiān)事會由5名監(jiān)事組成，雙胞胎公司推薦1名，北合公司推薦1名，職工監(jiān)事2名，決策機構和機制更加科學。

此次混改，充分發(fā)揮了各股東方在產業(yè)鏈上的優(yōu)勢，實現了強強聯合，優(yōu)勢互補，互利共贏，為控股平臺拓展了下游市場，引入了行業(yè)頂尖的資本運營團隊，提升資本運營能力、抗風險能力和整體獲利能力。2018年實現利潤8億元，實現歷史性突破。

3.加強國有企業(yè)內部監(jiān)督，防止國有資產流失

按照國家混合所有制改革過程中應以國有資產保值增值、防止流失為目標，加強國有企業(yè)內部監(jiān)督、出資人監(jiān)督和審計、紀檢監(jiān)督以及社會監(jiān)督，嚴格責任追究的要求，在推進混合所有制改革的過程中，九三集團從以下幾方面保障國有資產的安全：

一是完善混改后公司內部監(jiān)督機制，強化縱向監(jiān)督和各業(yè)務板塊的專業(yè)監(jiān)督。健全涉及財務、采購、營銷、投資等方面的監(jiān)督制度和內控機制，加強對重大決策和重要經營活動的財務、法律審核把關;二是保障混改公司董事會中九三集團委派的董事占多數席位，杜絕戰(zhàn)略投資者形成一致行動人決議、操縱股東會，切實保障九三集團作為國有股東的相對控股地位;三是重視混改公司以職工（代表）大會為基本形式的企業(yè)民主管理制度，規(guī)范職工董事、監(jiān)事的產生程序，切實發(fā)揮其在參與公司決策和治理中的作用。

（五）建立現代企業(yè)制度，強化內控管理，為改革發(fā)展保駕護航

近年來，九三集團不斷強化內控管理，建立健全各項規(guī)章制度，為企業(yè)經營發(fā)展保駕護航。據統(tǒng)計，九三集團共梳理、制定、完善、建立了《“三重一大”決策制度實施辦法》《黨委議事規(guī)則》《總經理辦公會議事規(guī)則》《黨政聯席會議議事規(guī)則》等各項制度200項。其中黨建類32項，行政管理類26項，經營管理類142項，使企業(yè)市場化的管理模式日漸成熟，現代企業(yè)制度體系逐漸完備，確保了企業(yè)在改革發(fā)展中穩(wěn)健前行。

在總結多年經驗的基礎上，九三集團圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標，建立健全了風險管理體系，以源頭治理和過程控制為核心，扎實推進內控管理工作。通過開展系列風險評估活動、強化督辦考核和堅持實施“抽查+自評”的內控評估模式等方式，對內控管理的各個環(huán)節(jié)加強制約。并創(chuàng)造性地對財務管理進行了改革，構建起財務垂直管理體系，實現財務集約化管理，強化財務制度和流程管理，塑造了規(guī)范的現代企業(yè)財務管控體系。同時把融資、結算、理財、風控等資金業(yè)務從財務部分離成立單獨部門。經過不斷完善和實踐，財務管理能力提升迅速，資本運營能力顯著提高。

（六）探索機制改革，引入市場競爭機制，提高企業(yè)效率

九三集團在大力推進體制改革的同時，還積極探索其他經營機制上的市場化改革，進一步釋放改革活力。

1.推行以利潤為核心的經營理念，提升利潤管理意識

九三集團打破以往的國企固有思維，將塑造利潤型思維納入集團企業(yè)文化，以優(yōu)化發(fā)展質量、提高盈利能力為主要目標，推行以利潤為核心的經營理念，在集團內部引入市場競爭機制，將各子公司、外貿公司和營銷公司作為獨立核算主體，自負盈虧，強化獨立核算單位的經營管理責任，建立經濟利益掛鉤的盟約關系，確保責權利對等，提高責任意識和管理效率，激發(fā)管理人員能動性，形成了每個主體都關心利潤、每個主體背負利潤指標的機制，從根本上改變了管理人員原有的“只管工廠，不管市場”的觀念，促進了集團各業(yè)務板塊有機互動，統(tǒng)籌聯動，確保局部有利，大盤盈利。

2.推行市場化績效考核方案，服務利潤型工作導向

為提高績效考核工作的激勵約束作用，集團全面引進上市公司和西方先進管理、運營理念和機制，將績效考核業(yè)績化、差別化，加速九三市場化進程，為推行以利潤為目標的工作導向提供有效支撐。

2015年，九三集團在企業(yè)內部開始推行更加市場化的績效考核方案。把“保證公平、提高激勵、便于執(zhí)行”作為責任制方案的設計理念，提高了方案的科學性。2018年，集團在積累績效考核經驗的基礎上，不斷優(yōu)化績效考核方案，進一步突出業(yè)績考核，推進市場化考核機制。方案中明確了各單位的經營數量指標和利潤目標，以利潤為核心，定經營目標，定考核工資，按量計酬，按效計獎，每月按照KPI結果進行考核。對重點關注公司的利潤目標跟蹤考核，考核人員范圍為公司總經理助理及以上領導，考核基數為各級人員20%考核工資。其中，10%與上年同期利潤對比考核，10%與2018年利潤目標完成率考核掛鉤。對于營銷崗位人員和職能部門人員，設定不同的考核工資標準額度，前者考核工資標準額度為核定薪資標準的60%，后者為40%，突出業(yè)績化和差異化。

考核方案的完善和實施，杜絕了以往“人人都干事，人人不創(chuàng)效”的局面，改變了“只管小河有水，不管大河干”的情況。

3.實施“瘦身”舉措，提升總部管理效能

九三集團實施的又一改革重拳便是“精兵簡政”。通過對內設機構進行重新整合劃分，精簡各層級人員的方式，快速實現了“瘦身健體”，以適應市場化需要，搭建完成了現代企業(yè)集團的組織框架。九三集團總部由原來的16個部門精簡到現在的13個部門，人員由200多人壓縮到100人左右;二級各平臺和三級公司也通過科學合理定編，去冗增精，對管理人員和員工進行了壓縮。目前，九三集團員工總數已由原來的4000余人縮減至3000余人。人員精簡，極大地增強了集團總部管理人員工作效能，是打造精干型總部的重要舉措。

4.實施管理人員季度考評，激發(fā)管理人員示范作用

為充分調動管理人員的工作積極性，引導管理人員進一步轉變觀念、履行職責，提高綜合素質和執(zhí)行力，九三集團在總部率先實施了管理人員季度工作考評機制。通過每年四次全方位、多角度、多層面的360考評方式，形成了良好的用人導向和制度環(huán)境，推動了集團中高管人員進一步轉變作風，恪盡職守，揚長補短，發(fā)揮示范引領作用。

5.實行兩級聯系點制度，提高問題解決效率

為強化對所屬公司生產、經營、管理、黨建和企業(yè)文化等方面工作的領導，九三集團實行了集團領導班子成員、集團各部門兩級聯系點制度。領導班子成員按照分工確定聯系單位和部門;集團各部門原則上根據集團領導班子成員聯系單位劃分聯系公司。通過兩級聯系點制度，使各級領導和部門密切關注聯系單位的工作情況，全面了解掌握分管條線生產經營管理等方面的工作動態(tài)，及時發(fā)現工作中的熱點和難點問題，對存在的問題進行科學預測，并積極幫助解決，建立健全了信息傳遞與交流的良性循環(huán)機制，確保聯系單位工作有序、高效、高質量開展。

（七）圍繞加工主業(yè)，開拓業(yè)務領域，打造全產業(yè)鏈

九三集團利用國際采購優(yōu)勢和國內倉儲優(yōu)勢，國內工廠的布局優(yōu)勢、加工規(guī)模優(yōu)勢、產品市場和品牌優(yōu)勢，創(chuàng)新經營思路，在做大做強主營業(yè)務的同時，學習和借鑒跨國糧商200多年的發(fā)展經驗，拓展大豆產業(yè)鏈條上多元化的創(chuàng)利經營業(yè)務，向大豆加工領域的上、下游拓展開發(fā)，在農業(yè)、倉儲、物流、包裝、豆制品、飼料、養(yǎng)殖七個方面發(fā)力，打造七大輔助板塊，使其成為九三集團的利潤新增長點，為三大支柱板塊配套服務，實現上下貫通，融為一體，建設了完整的產業(yè)鏈條，為有效落地“十大戰(zhàn)略”提供了支撐。

（八）創(chuàng)新營銷模式，強化品牌宣傳，激發(fā)市場潛力

實施改革前期，九三集團一直處于生產推動型的成長，營銷水平落后，嚴重制約了集團的發(fā)展和創(chuàng)利。2015年年初，九三集團宣布對營銷總公司進行體制改革，將其分立為九三食品營銷有限責任公司和大宗產品營銷公司。其中，九三食品營銷有限責任公司負責包裝油和快消品的營銷，完全獨立運營、自負盈虧，自建團隊、獨立開發(fā)市場;大宗產品營銷公司負責集團豆粕和散油的定價、銷售、管理、區(qū)域劃分、返利政策、直銷、大客戶、基差銷售等業(yè)務。這是自2002年集團成立銷售公司以來，首次對固有的產品銷售運行體制進行的突破性改革，對集團產品營銷工作具有劃時代的重大意義，開啟了九三集團產品營銷工作的新紀元。

2015年—2017年，九三集團實施了“鞏固東北、提升華北、強化西南，拓展華南，滲透華東華中，布局全國”的營銷戰(zhàn)略，謀劃打響了“營銷五大戰(zhàn)役”，即遼沈戰(zhàn)役、平津戰(zhàn)役、淮海戰(zhàn)役、西南戰(zhàn)役、西北戰(zhàn)役，加強終端網點建設，從粗放的拓展和擴張式的營銷轉為集約式的營銷。2018年，九三集團營銷工作圍繞生產工廠布局規(guī)劃，結合物流運力與盈利目標，篩選2017年業(yè)績表現優(yōu)異的區(qū)域，確定了全國115個重點市場。通過明確重點市場與非重點市場，差異化投放市場費用的，確保費用投放有據可依、有的放矢，并以此為契機打開了南方市場。

九三集團努力改變“一桶豆油走天下”的產品格局，實施了優(yōu)化產品結構、豐富產品品系、提高包裝檔次、強化品牌影響力等一系列舉措，活躍了消費市場，催生了潛在的市場需求。在產品和品牌推廣方面，九三集團通過冠名高鐵列車、贊助商會展會，邀請影視演員作為產品代言人，在央視黃金時段投放產品廣告等方式，強化了“九三”品牌宣傳，提高了“九三”品牌的影響力，“九三”就是非轉基因大豆油的代名詞已經形成。在深入拓展線下渠道的同時，九三集團還積極推進線上營銷平臺建設，與京東、天貓等主力平臺達成戰(zhàn)略合作。2018年，九三電商最高日銷售額達到了200萬元，全年銷售額突破了7000萬元，九三品牌已由區(qū)域性品牌向全國性品牌邁進。

（九）采用基差銷售，實現期現結合，增強企業(yè)獲利能力

改革需要多途徑創(chuàng)新。在體制、機制創(chuàng)新的同時，根據大豆產業(yè)的資本屬性，九三集團將匯率、利率、期貨等資本與現貨實業(yè)進行了有機結合，尤其是將基差銷售模式引入油脂壓榨產業(yè)鏈發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，推動整個大豆壓榨產業(yè)鏈構建期現結合的市場經營和風險管理體系，在業(yè)界具有推動和引領作用。

率先實施推廣基差銷售模式?；睿峭谄诂F價差，即，現貨價格減期貨價格，類似于進口原料中的貼水，通過銷售訂單與客戶加以約定。基差交易的目的是規(guī)避風險，九三集團充分利用期貨及其相關交易工具，在沿海工廠大力推廣豆粕豆油的基差貿易，并引導客戶從不了解期貨到接受期貨，最后形成了自己的期貨交易理念。目前，九三集團70%以上的豆粕貿易和近50%的散油貿易均采用基差銷售的模式，基差的總體銷售量已經全部覆蓋了傳統(tǒng)的一口價的銷售模式。該模式的推廣，即有利于企業(yè)鎖定利潤，也有利于下游客戶規(guī)避風險，為行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了現實借鑒。同時，通過外部引進和內部培養(yǎng)，九三集團涌現出一批期貨交易、基差交易、套期保值、企業(yè)風控的能手，為行業(yè)的發(fā)展儲備了人才。

（十）創(chuàng)辦商學院，內培外引并舉，強化人才隊伍建設

人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，更是推進改革不可或缺的必然要素。人才成就企業(yè)，企業(yè)造就人才。九三集團既充分發(fā)揮人才的能力，也注重對人才的培養(yǎng)和鼓勵。

1.打造自己的企業(yè)家團隊，為年輕人成長提供舞臺

九三集團高度重視人才的培養(yǎng)，在改革過程中打破國企思維，建立了能上能下，能進能出的用人機制;提出了打造有朝氣、有正氣，有活力、有能力，有思想、有理想，有領導力、有執(zhí)行力，年輕化、專業(yè)化企業(yè)家團隊的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，打造自己的企業(yè)家團隊。

九三集團擯棄論資排輩的用人機制，為年輕人提供鍛煉成長的機會和平臺，讓“80后”“90后”年輕人才快速成長，走上管理崗位。目前，九三集團管理層中，1975～1985年齡段的人數占員工總數的8%。1985～1995年齡段的企業(yè)家團隊不斷充實，一些優(yōu)秀的“90后”已經嶄露頭角。

2.推行首席官制度，樹立專業(yè)領域標桿

九三集團在管理團隊上進行變革，推行了“首席官制度”。首席官制度是經濟全球化的產物，也是現代企業(yè)制度發(fā)展到一定程度的必然要求。九三集團的首席官是對集團有重要作用和價值的非職級性專業(yè)管理職位，在行業(yè)或專業(yè)領域具有高度權威性，能夠全面負責集團相關專業(yè)領域范圍內的技術和管理工作，是所在專業(yè)領域的優(yōu)秀領軍人物，負有引領本條線茁壯成長的職責。

3.創(chuàng)辦九三商學院，打造自我孵化平臺

2015年，九三集團創(chuàng)辦了自己的學校——九三商學院，成為中國大豆加工行業(yè)首個企業(yè)商學院。集團定期按照不同層級不同批次分別進行專業(yè)化培訓，致力于將九三商學院打造成為高管的中央黨校、中層的黃埔軍校、各個專業(yè)和業(yè)務層面的職業(yè)院校。幾年來，九三商學院已經舉辦各類培訓110余場，參訓人員8000余人次。與此同時，為適應互聯網移動化學習模式，九三集團還建立了網絡學習中心，設置管理、財務、研發(fā)、生產等3000多門課程，為企業(yè)員工參與學習培訓提供了便捷平臺。

4.著重培養(yǎng)“三支隊伍”，錘煉專業(yè)化精英團隊

大豆產業(yè)的資本屬性和九三集團的國際化發(fā)展戰(zhàn)略需要更多有專業(yè)能力、有國際化思維和視野的專業(yè)人才。九三集團提出了專業(yè)化人才培養(yǎng)目標，即以內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔的方式，打造資本運營、大宗產品交易和營銷三支團隊。金融資本運營團隊要成為銀行家和資本家，大宗產品交易團隊要成為業(yè)內的采購專家和期貨專家，營銷團隊要成為營銷大師和品牌大師。通過搭建平臺、橫向交流、縱向交流、掛職鍛煉、外派學習、行業(yè)交流、網絡學習等多種方式，使三支隊伍快速成長起來，成為企業(yè)發(fā)展的重要智力保障。

5.做好人力資源規(guī)劃設計，多維度保證人才儲備

九三集團在選人、用人、培養(yǎng)人、引進人才方面，做了大膽的突破和創(chuàng)新。在重視內部培養(yǎng)的同時，全面進行了隊伍結構分析和規(guī)劃，為生產、財務、外貿、行政、法律事務、管理、營銷系統(tǒng)引進外部專業(yè)人才，僅2016年就引進人才達565人。為進一步加強人才的對外交流，九三集團與江南大學、南華期貨、東北農大、哈爾濱商業(yè)大學開展校企合作，有效提高了企業(yè)運營管理的系統(tǒng)化、學術化。

（十一）塑造高尚文化，為改革助力，提升競爭軟實力

“兄弟同心，其利斷金！”只有心在一起，才能形成真正的力量。企業(yè)文化就是企業(yè)的性格、企業(yè)的靈魂，它可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動、凝心聚力，是企業(yè)得以永續(xù)發(fā)展的力量源泉。九三集團高度重視企業(yè)文化的打造，提出了以“高尚文化”為中心內核，建設具有九三集團特色企業(yè)文化體系的目標。

2014年以來，九三集團對企業(yè)文化進行總結復盤、系統(tǒng)梳理，提煉升華出了以“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”為核心價值觀，以“理性精神、長征精神、亮劍精神”為企業(yè)精神，以“高尚文化”為總體目標和中心內核的企業(yè)文化體系。2016年，根據改革實際，九三集團將“市場化文化”和“變革文化”引入九三“高尚文化”的內核。市場化文化要求，要忘掉九三集團的國有身份，摒棄計劃經濟體制下的“官本位”意識，去除“大鍋飯”“等靠要”“鐵飯碗”的“國有化”落后思維，建立一切以市場為標準的利潤意識、業(yè)績意識、結果導向意識。變革文化強調，為存活，唯改革。改革的步伐只能加快，決不能停止。發(fā)展和改革是九三集團永恒的主題，不改革就沒有出路。只有改革創(chuàng)新才能讓企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，只有改革創(chuàng)新才能保持企業(yè)發(fā)展的旺盛生命力。改革首先就是調整，是打破舊有利益格局，建立新格局的過程，這其中必然伴隨著劇痛。

通過強化、深化和全面推進九三高尚文化宣貫和落地，“誠信、責任、敬業(yè)、忠誠”的企業(yè)核心價值觀，執(zhí)行文化、團隊文化、用人文化，以及“十提倡、十反對”行為準則等文化內容，為企業(yè)的改革提供了強大思想保障，對九三的發(fā)展形成了有力地推動。2018年底，九三集團引進了“奮進者文化”，進一步豐富完善以“高尚+奮斗”為核心的文化體系建設。

持續(xù)強勢的企業(yè)文化滲透、宣貫，改變了九三集團內部原有的傳統(tǒng)國企落后思維，統(tǒng)一了員工思想，凝聚了奮進的力量，形成了簡簡單單、干干凈凈、清清爽爽干事創(chuàng)業(yè)的氛圍，為集團改革成果的取得提供了思想保障，使企業(yè)文化真正成為浸潤九三集團改革發(fā)展的無形力量。

四年來，通過推進國有企業(yè)系列改革，九三集團創(chuàng)造并形成了適合企業(yè)發(fā)展的競爭模式，在全行業(yè)舉步維艱之時，取得了前所未有的成績，實現了從機會偶合型發(fā)展走上戰(zhàn)略引領型發(fā)展的道路。2017年，實現利潤總額2.9億元，取得了歷史性業(yè)績突破;2018年，在中美貿易戰(zhàn)和非洲豬瘟的影響下，九三集團仍取得了利潤總額2.1億元的好成績。事實證明，唯改革，才有新生！走改革之路是正確的戰(zhàn)略選擇。

五、推進國有企業(yè)改革探討

推進國有企業(yè)改革，九三集團取得了一定的成效，但要釋放更多的改革紅利，對于企業(yè)來說還任重道遠。經過多年的探索，九三集團清楚地認識到，改革的潮流不可逆轉，我們只有站在改革的巨輪上前行，才能一路奔跑向前。

（一）改革是持續(xù)性、長期性的工作

黨的十九大以來，中國大國崛起的勢頭明顯，特別是“兩會”期間，翻天覆地的改革之舉，在西方引起巨大震動，大大提升了新時代的中國在國際和全球的影響力。新時代的中國，為中國企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的良好發(fā)展環(huán)境，我們必須以時不我待的奮斗精神，努力工作，搶抓歷史機遇，用實際行動描繪企業(yè)改革發(fā)展的藍圖。

過去幾年的變革讓我們找尋到了方向，看到了未來的希望。改革不是一蹴而就的，當今世界經濟變幻莫測，國內經濟下行壓力增大，國內巨頭企業(yè)紛紛發(fā)力東北市場……面對一系列嚴峻的形勢與挑戰(zhàn)，九三集團需要長期、持續(xù)性地推進改革，以清醒和冷靜的態(tài)度，以努力和敬業(yè)精神迎接競爭和壓力，不斷提升企業(yè)的市場化水平、風控水平和團隊能力，在不斷自我革新、提升競爭實力的同時，加快國際化進程。

（二）謹慎推進糧食領域國有企業(yè)集團層面混改工作

我國作為人口大國和農業(yè)大國，糧食行業(yè)關系國計民生，在國民經濟中處于舉足輕重地位。目前，我國糧食行業(yè)均已處于完全市場化競爭，尤其大豆產業(yè)，是我國農業(yè)產業(yè)中國際化競爭最為激烈的產業(yè)。因此，建議推進國有企業(yè)混合所有制改革，尤其是國有企業(yè)集團層面要謹慎推行，科學研究，控制外資的進入，要牢牢掌握重要糧食產業(yè)話語權，以保證國有資產安全和國家糧食產業(yè)戰(zhàn)略安全。

（三）強化對集團下屬混合所有制改革企業(yè)的管控能力

集團對下屬混合所有制改革企業(yè)的管控能力不能放松。集團要以資本為紐帶，對重要領域或產業(yè)，完成混合所有制改革的下屬企業(yè)保證控股地位，以確保集團總體戰(zhàn)略目標的達成。集團層面要把控混改企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、方向、重大投資、重要的人事任免等重大事項，要與戰(zhàn)略合作伙伴達成一致，制定相應制度，統(tǒng)一決策。

（四）要建立尊重市場規(guī)律的薪酬機制

國有企業(yè)，薪酬分配有諸多限制。推進改革，首先要突破的就是薪酬分配，薪酬制度要尊重市場規(guī)律，做到與市場接軌。薪酬的本質就是人力資源的市場價格，在經濟、人才全球化的今天，如果在推進改革的進程中，企業(yè)的薪酬水平脫離了市場價格，一味采取低工資或限薪策略，勢必將降低職工的滿意度，增加管理職工的成本，并極易造成人才流失，產生重大的負面影響。

（五）探索建立實施“容錯”和激勵機制

改革，是在“摸著石頭過河”。國有企業(yè)改革就是試錯的過程，不容許試錯，改革就是空話。應該給予推進改革的國有企業(yè)以寬松的環(huán)境，建立“容錯”機制，為創(chuàng)新創(chuàng)造空間。只要堅持原則、無違法行為，且有利于改革推進，就應該免責或減責。只有解決了不敢作為的問題，改革才能大刀闊斧地推進。同時，要建立激勵機制，對勇于改革、敢為人先的企業(yè)家要給予鼓勵和支持。