阮宏鈺 杜玲莉

摘 要：日本是世界上長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家，花王作為典型的長(zhǎng)壽企業(yè)代表之一，在百余年的經(jīng)營(yíng)中開(kāi)辟了其獨(dú)特的生存之道，蘊(yùn)含了日本長(zhǎng)壽企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的智慧。我國(guó)雖是人口資源豐富、歷史文化底蘊(yùn)厚重的大國(guó)，但長(zhǎng)壽企業(yè)的數(shù)量與質(zhì)量遠(yuǎn)不如日本。因此，通過(guò)以花王作為研究對(duì)象，分析探討其成功的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而分析我國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的不足和差距，為我國(guó)企業(yè)自身發(fā)展提供有益的啟示。

關(guān)鍵詞：日本;長(zhǎng)壽企業(yè);花王;啟發(fā)

中圖分類號(hào)：F74 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.28.025

1 研究日本長(zhǎng)壽企業(yè)的背景

1.1 研究意義

上世紀(jì)八十年代后期，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，國(guó)家進(jìn)入平成大蕭條時(shí)期。受此影響，日本大批企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難甚至停業(yè)。然而，以肥皂銷售起家的花王株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱“花王”）在這場(chǎng)大蕭條中穩(wěn)住根基，維持營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)，成功度過(guò)了危機(jī)，越過(guò)百年歷史。在日本，這樣的百年老店與長(zhǎng)壽企業(yè)比比皆是。據(jù)日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行統(tǒng)計(jì)，日本創(chuàng)業(yè)百年以上的企業(yè)多達(dá)有26114家，創(chuàng)業(yè)200年以上的企業(yè)總數(shù)多達(dá)3000家。與日本相比，我國(guó)雖是歷史文化底蘊(yùn)厚重的大國(guó)，所擁有的長(zhǎng)壽企業(yè)數(shù)量和其壽命卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及日本。

當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展飛速，在帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力等方面發(fā)揮著不容忽視的作用。據(jù)央行行長(zhǎng)在2018年陸家嘴金融論壇上列舉的數(shù)據(jù)，日本的中小企業(yè)擁有12年平均壽命，而我國(guó)中小企業(yè)只有3年左右的平均壽命。維持我國(guó)企業(yè)的健康成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展成了一項(xiàng)刻不容緩的任務(wù)。

貼近我們的生活、中國(guó)人耳熟能詳?shù)娜毡酒髽I(yè)花王株式會(huì)社擁有百余年的發(fā)展歷史，雖然在日本不算很長(zhǎng)，但它最近幾十年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)壽秘訣值得我們學(xué)習(xí)與探討。通過(guò)分析花王在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中的優(yōu)點(diǎn)與特色，尋找和反思我國(guó)部分企業(yè)衰退或破產(chǎn)的原因，將會(huì)對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)有益的啟示。

1.2 花王簡(jiǎn)介

花王是日本乃至世界知名的日用品品牌之一，花王株式會(huì)社于1887年建立，從創(chuàng)業(yè)至2020年已有134年的歷史。創(chuàng)始人長(zhǎng)瀨富郎靠制作肥皂創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，曾經(jīng)的“長(zhǎng)瀨商店”已經(jīng)發(fā)展成為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，從昭和時(shí)代單純的肥皂銷售發(fā)展到如今，其產(chǎn)品涉及美容護(hù)理用品、家居清潔用品及工業(yè)用化學(xué)品等600多種。在全球多地設(shè)立了工廠和公司，系列產(chǎn)品暢銷全球各地。

2 日本長(zhǎng)壽企業(yè)“花王”的成功經(jīng)驗(yàn)分析

2.1 尊重個(gè)體，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

2.1.1 尊重員工與顧客的多樣化

在管理多樣化員工方面，花王支持他們進(jìn)行無(wú)地域限制的交流合作?；ㄍ踉诤Ｍ饩艂€(gè)國(guó)家擁有超過(guò)四百位研究員。他們的研究領(lǐng)域包含與本行相聯(lián)系的油脂科學(xué)、高分子科學(xué)，還包含了其他領(lǐng)域的人文科學(xué)和數(shù)理科學(xué)。在企業(yè)的支持下，花王國(guó)內(nèi)外的研究人員隨時(shí)進(jìn)行著無(wú)國(guó)界的交流，他們自由交換意見(jiàn)和看法，共享資源，分享著來(lái)自不同領(lǐng)域和民族的智慧。花王為他們搭建了個(gè)性化交流的平臺(tái)，幫助員工拓寬眼界，不局限于自身的專業(yè)領(lǐng)域，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。員工實(shí)現(xiàn)了多方面的發(fā)展，提升了自我。企業(yè)也得以加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度推進(jìn)了自身的持續(xù)發(fā)展。

在對(duì)待消費(fèi)者的多樣性方面，花王曾發(fā)生過(guò)一件感人的事例。一位消費(fèi)者為了幫助失明的姐姐辨別不同的產(chǎn)品，在商品的瓶口處綁上橡皮筋。于是花王由此設(shè)想出了一些便于失明者區(qū)分商品的別出心裁的設(shè)計(jì)，分別讓這位姐姐試用，最后發(fā)現(xiàn)在洗發(fā)水的瓶側(cè)印上凸凹紋路的方法最經(jīng)濟(jì)，也方便區(qū)分。不僅如此，為了徹底解決失明者的困擾，花王聯(lián)系其它的同行也采用此辦法。面對(duì)消費(fèi)者的個(gè)體差異，花王選擇了尊重并幫助消費(fèi)者解決自身的困擾，給予了他們?cè)?jīng)所難以擁有的便利。消費(fèi)者感受到了企業(yè)對(duì)她的尊重，反過(guò)來(lái)也會(huì)發(fā)自內(nèi)心地尊重企業(yè)。而企業(yè)既贏得了消費(fèi)者的口碑，同時(shí)又為創(chuàng)造新產(chǎn)品增添了靈感，獲得了雙贏。

企業(yè)要發(fā)展事業(yè)，需要以多樣化迸發(fā)出的活力為基礎(chǔ)。落實(shí)到行動(dòng)中表現(xiàn)為尊重和維護(hù)個(gè)體的多樣化。對(duì)消費(fèi)者，尊重其文化、國(guó)籍、信條、性別以及人種的多樣性;對(duì)員工，支持不同領(lǐng)域、不同特長(zhǎng)、不同國(guó)度的人相互交流。而這些來(lái)自世界各地的文化、知識(shí)間的碰撞，也為花王的事業(yè)發(fā)展源源不斷地注入新力量。

2.1.2 放寬交流限制，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)

在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面，花王建立了“大房間制度”，員工在一起工作時(shí)可以自由交流。從20多年前開(kāi)始，花王研究所的整個(gè)樓面之間沒(méi)有任何間隔，每個(gè)研究所雖然各不相同，但都以項(xiàng)目為單位來(lái)集中員工。公司本部的董事辦公區(qū)也是如此，社長(zhǎng)和董事辦公室里的房間都用隔板隔開(kāi)，董事也在這個(gè)開(kāi)放性的空間集中見(jiàn)面。

花王的管理者為員工乃至整個(gè)部門創(chuàng)建了相對(duì)開(kāi)放而自由的公司內(nèi)部環(huán)境，保證了員工工作之余依然進(jìn)行交流的權(quán)利。通過(guò)意見(jiàn)的交流、思想的碰撞，傳遞工作信息、相互學(xué)習(xí)，員工不僅能按部就班完成工作，在平時(shí)的聊天中也能收獲到新知識(shí)、新思想，為產(chǎn)品研發(fā)增添獨(dú)特創(chuàng)意，這有助于增強(qiáng)員工的集體感和歸屬感，同時(shí)也減少了上下級(jí)之間的距離感。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是孤軍奮戰(zhàn)，而是每個(gè)員工共同合作、努力創(chuàng)造的成果。企業(yè)是由各個(gè)部門小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)。只有使每個(gè)員工都融入團(tuán)隊(duì)，并且能夠促使員工之間，部門上下之間默契配合的團(tuán)隊(duì)才能所向披靡。所以花王特別看重團(tuán)隊(duì)合作的力量，它的核心就在于使所有員工打破個(gè)人與部門之間的界限，凝聚團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，共同思考對(duì)策以應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營(yíng)成本的控制等各種經(jīng)營(yíng)難題。

2.2 以本行為核心，循序漸進(jìn)發(fā)展新事業(yè)

2.2.1 經(jīng)營(yíng)目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，重視本色當(dāng)行

企業(yè)在長(zhǎng)年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，也需要做出巨大的抉擇。25年前，原本在軟磁盤市場(chǎng)擁有15%的市場(chǎng)占有率的花王決定撤出銷售額達(dá)800億日元的軟磁盤業(yè)務(wù)。因?yàn)榛ㄍ躅A(yù)測(cè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)大幅增加，更方便快捷的存儲(chǔ)設(shè)備會(huì)陸續(xù)被研發(fā)出來(lái)，這些因素會(huì)影響銷售、降低收益，并且軟磁盤業(yè)務(wù)并不屬于花王本行日用品的范圍之內(nèi)，于是退出了這個(gè)行業(yè)，將發(fā)展重點(diǎn)再次聚焦到日用品行業(yè)上。曾擔(dān)任過(guò)社長(zhǎng)的尾崎元規(guī)表示，花王的歷史是從代表了清潔和美的這類商品開(kāi)始的，軟磁盤不符合公司的發(fā)展過(guò)程和目標(biāo)，所以要重返本行，公司一致同意放棄軟磁盤業(yè)務(wù)。

花王重視經(jīng)營(yíng)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，不局限于眼前利益，重返本行。而且后來(lái)也證實(shí)了，在新存儲(chǔ)設(shè)備上市后，軟磁盤銷量呈現(xiàn)逐步下滑的趨勢(shì)，最終被淘汰。在巨大的利益面前，決策者切忌掉以輕心，行業(yè)的發(fā)展不可能一直處于順風(fēng)順?biāo)臓顟B(tài)，要警惕利益背后的風(fēng)險(xiǎn)?；ㄍ跽穷A(yù)測(cè)到了這一點(diǎn)，才能及時(shí)收手。雖然企業(yè)都追求利潤(rùn)，但并不能將其作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。如果盲目樂(lè)觀，被金錢所迷惑，沉浸于一時(shí)的成功，那么終將阻礙企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要站得高看得遠(yuǎn)，不為眼前利益誘惑，才能準(zhǔn)確把握局勢(shì)，做出精準(zhǔn)的決策。

另外，軟磁盤與花王本行產(chǎn)業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)性，所以在后者的發(fā)展上，花王并不具備先進(jìn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)消耗大量成本和精力。日用品行業(yè)是花王近百年不斷積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)人才、技術(shù)創(chuàng)新所創(chuàng)造出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是不容易被對(duì)手所模仿和超越的。它日積月累的不只有技術(shù)上的成熟，還包括了社會(huì)文化與價(jià)值觀念的結(jié)晶。這些都是一個(gè)企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的文化與財(cái)富。所以企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展切不可“忘本”，脫離核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2.2 以本行產(chǎn)業(yè)為中心實(shí)施多元化戰(zhàn)略

重視本行產(chǎn)業(yè)并不代表局限于某種產(chǎn)業(yè)，合理使用品牌延伸策略，拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)范圍，這企業(yè)也是維持可持續(xù)發(fā)展的重要武器?；ㄍ鯊?999年起開(kāi)始涉足前景看好的保健品市場(chǎng)，第二年又涉足了茶飲料領(lǐng)域。它們與花王的核心競(jìng)爭(zhēng)力緊密聯(lián)系，與花王所擁有的資源相匹配，所以花王能充分利用已有資源延伸和擴(kuò)大市場(chǎng)。但重要的不僅是選對(duì)多元化發(fā)展的方向，還需要提高新商品的競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

在2000年3月，由保健品第一研究所在調(diào)查了各種能有效減肥的物質(zhì)以后，決定利用主要存在于綠茶中的“苦丁”開(kāi)發(fā)具有減肥功效又不會(huì)讓人覺(jué)得難喝的茶飲料。原先是研究甜味、負(fù)責(zé)牙粉開(kāi)發(fā)的香料開(kāi)發(fā)研究所的技術(shù)員被安排負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。其原因是他在研究漱口用的口臭防治劑時(shí)忽然產(chǎn)生了“漱口用品的香味也可用于飲料口味”的想法，之后他開(kāi)始對(duì)飲料產(chǎn)生了興趣，把市面上能夠買到的飲料都買回到研究所，研究它們的口味。為了尋找獨(dú)特的茶的口味，他和同事走遍全國(guó)各地，經(jīng)過(guò)各種嘗試甄選，花費(fèi)3年時(shí)間最終確定了這種新產(chǎn)品的原料。這款“健康綠茶”最終也獲得了認(rèn)可，成為不容小覷的競(jìng)爭(zhēng)商品。

企業(yè)多元化的發(fā)展需要有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，同時(shí)新產(chǎn)業(yè)和原有產(chǎn)業(yè)應(yīng)存在一定的關(guān)聯(lián)性，只有能將雙方同時(shí)放在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)，新產(chǎn)品才能共享本行產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等資源，也才能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力相融合的巨大優(yōu)勢(shì)。保健品行業(yè)和化工領(lǐng)域是有關(guān)聯(lián)性的，所以這位技術(shù)員能將自己在研究漱口用品香味上的經(jīng)驗(yàn)用于研究飲料口味方面。圍繞著本行產(chǎn)業(yè)與特長(zhǎng)來(lái)拓展品牌，在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，也能互相汲取靈感和經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮多方的特長(zhǎng)。

3 我國(guó)缺乏長(zhǎng)壽企業(yè)的原因分析

3.1 忽視人文關(guān)懷在企業(yè)精神文化中的重要性

我國(guó)也不乏躋身世界五百?gòu)?qiáng)的著名企業(yè)。于1974年創(chuàng)立的富士康科技集團(tuán)是一家高新科技企業(yè)。然而這個(gè)著名的企業(yè)在2010年發(fā)生了震驚全國(guó)的富士康“十四連跳”事件。此類惡性事件的連續(xù)發(fā)生，顯現(xiàn)出富士康在企業(yè)人力資源管理上的制度、理念等方面存在巨大疏漏。由于自身過(guò)于看重勞動(dòng)效益，沒(méi)有建設(shè)以人文關(guān)懷為主導(dǎo)的精神文化，忽視員工的精神追求，從而為企業(yè)帶來(lái)了不良影響。

3.1.1 忽視合理的交流需求

富士康的CEO郭臺(tái)銘認(rèn)為：民主無(wú)效率，領(lǐng)袖應(yīng)霸氣。獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一。因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)人的理念，富士康采用等級(jí)分明、紀(jì)律嚴(yán)明、懲罰嚴(yán)厲的軍事化管理。這雖然能極大程度地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但是在精神高度緊張的環(huán)境下，部分員工難免會(huì)出現(xiàn)憂慮、焦躁、恐懼等負(fù)面情緒。在交流空間上，富士康雖然員工人數(shù)眾多，但基本上沒(méi)有能夠增進(jìn)彼此了解的組織。工作之外，只是陌生人。

個(gè)人思想感情的傳遞與反饋對(duì)于作為社交性動(dòng)物的人類而言是不可或缺的精神需求。反映到日常生活中，就是人與人之間的溝通與交流。正常的溝通交流能緩解學(xué)習(xí)、工作等帶來(lái)的壓力，而如果阻斷這座心靈橋梁，時(shí)間一長(zhǎng)則會(huì)使人的交流能力逐漸缺失，難以發(fā)泄負(fù)面情緒，造成矛盾和沖突的增加。不能只把員工當(dāng)作是沒(méi)有思想的勞動(dòng)機(jī)器，忽視他們合情合理的需求，否則將加劇勞資矛盾，引起嚴(yán)重后果。

富士康嚴(yán)苛的管理制度，無(wú)疑為員工的人際交往和順利融入企業(yè)環(huán)境帶來(lái)了阻礙。在高強(qiáng)度勞動(dòng)之后，員工沒(méi)有自由交流的場(chǎng)所，內(nèi)心壓力無(wú)處發(fā)泄，精神需求得不到滿足，負(fù)面情緒長(zhǎng)時(shí)間累積，影響身心健康，表現(xiàn)為頭痛、食欲不振等癥狀，身體不適又將影響工作完成情況，如此惡性循環(huán)往復(fù)，在身心雙重壓力下，員工容易選擇極端的解脫方式，釀成個(gè)人乃至企業(yè)的悲劇。

3.1.2 抑制實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理訴求

富士康對(duì)于普通員工晉升管理層有著嚴(yán)格的限制。一名中?；蛘吒咧挟厴I(yè)生在富士康發(fā)展為線長(zhǎng)的平均時(shí)間為4年，從普工發(fā)展為課長(zhǎng)則需要10年時(shí)間。面對(duì)巨大的時(shí)間成本，這些年輕人對(duì)未來(lái)的期望也逐漸被消磨殆盡。對(duì)他們而言，在富士康打工是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的重要一步，但是長(zhǎng)久處于企業(yè)非核心地位，即使努力了也得不到回報(bào)，不受重用，找不到自己在企業(yè)中存在的價(jià)值。

從員工個(gè)人角度出發(fā)，扎根于企業(yè)的根本原因是為了能夠得到收入，維持生活。但隨著九零后等新生代員工初入職場(chǎng)，許多人不再那么單純地追求高薪資，而是期望在工作中展示自我個(gè)性，贏得尊重，獲得積極的成就感。但是由于企業(yè)缺少與員工的交流，對(duì)自己的員工沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的定位，所以并不了解他們真正的需求。結(jié)果使年輕一代難以得到發(fā)展成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，短時(shí)間內(nèi)想要實(shí)現(xiàn)理想是困難的。他們可以選擇離開(kāi)富士康，可接下來(lái)又該何去何從，依舊難以真正地融入企業(yè)，融入城市。無(wú)法回到家鄉(xiāng)，想要融入到企業(yè)中也十分困難，面對(duì)兩難的境地，新生代員工壓力倍增的同時(shí)容易出現(xiàn)心理和精神上的問(wèn)題。

3.2 盲目多元化喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

多元化是發(fā)展企業(yè)、拓寬業(yè)務(wù)的良好選擇之一，但并不是所有企業(yè)自身都有條件和能力發(fā)展其他業(yè)務(wù)。脫離本行，投入方向出現(xiàn)偏差會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的資源分散，最終削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以至于拖垮原有行業(yè)。在我國(guó)，因盲目追逐多元化的潮流而由盛轉(zhuǎn)衰的企業(yè)并不罕見(jiàn)。

3.2.1 投資新產(chǎn)業(yè)與原有產(chǎn)業(yè)行業(yè)跨度過(guò)大

于1992年成立的珠海巨人高科技集團(tuán)公司在創(chuàng)業(yè)之初，推出的桌面排版系統(tǒng)大獲成功。之后陸續(xù)推出了多種計(jì)算機(jī)科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了三百億元的銷售額，成為前景向好的計(jì)算機(jī)企業(yè)。而此時(shí)，巨人集團(tuán)開(kāi)始追隨生物保健品行業(yè)的熱潮，涉足多元化經(jīng)營(yíng)。后來(lái)在企業(yè)生物工程項(xiàng)目尚未完善的情況下，又向房地產(chǎn)這一陌生的領(lǐng)域涉足，將計(jì)劃修建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)方案屢次更改。為了給這座計(jì)劃修建70層、投資12億元的大廈籌集資金，巨人集團(tuán)挪用了本行產(chǎn)業(yè)和生物工程的流動(dòng)資金，甚至出售樓花，以此為導(dǎo)火線，陷入了資金斷鏈的危機(jī)。

巨人集團(tuán)在自己的本行計(jì)算機(jī)業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，前景向好時(shí)，由于盲目跟風(fēng)，選擇拓展與自己本業(yè)幾乎不相干的生物工程與房地產(chǎn)業(yè)。在這兩個(gè)行業(yè)上巨人集團(tuán)無(wú)法發(fā)揮原有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，和專業(yè)領(lǐng)域的行家比更是相形見(jiàn)絀?？删奕瞬粌H沒(méi)有收手，反而急于為新行業(yè)鋪設(shè)道路，挪用其他產(chǎn)業(yè)的流動(dòng)資金“拆舊補(bǔ)新”，使有限的資金被套住，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至影響了原有產(chǎn)業(yè)，兩敗俱傷。

3.2.2 投資產(chǎn)業(yè)過(guò)多導(dǎo)致資源分散

春都是曾經(jīng)的火腿腸行業(yè)巨頭，在火腿腸產(chǎn)業(yè)迅速崛起之后開(kāi)始胡亂地向外擴(kuò)張，陸續(xù)合并了當(dāng)?shù)亟?0家藥廠、制革廠等七七八八的小廠、虧損廠或者是臨近倒閉的小企業(yè)，又對(duì)20余家企業(yè)進(jìn)行參股或控股?？啥嘣牟呗圆粌H未使春都開(kāi)辟新起點(diǎn)，反而為今后的衰亡埋下了巨大隱患。由于時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這些被合并和收購(gòu)的企業(yè)一半以上虧損，將近一半關(guān)門停產(chǎn)，參股和控股的巨大投資也打了水漂。

春都的向外擴(kuò)張涉足了許多產(chǎn)業(yè)，投資企業(yè)之間又缺乏關(guān)聯(lián)性，結(jié)果使得自己資源分散，不僅延伸的其他產(chǎn)業(yè)沒(méi)發(fā)展起來(lái)，主業(yè)也受到重創(chuàng)。后來(lái)由于其它火腿腸品牌的崛起，春都的主打產(chǎn)品市場(chǎng)占有率也越來(lái)越小，最后因?yàn)橘Y金鏈脫節(jié)，連主業(yè)也跟著犧牲了。

雖然春都火腿腸曾盛極一時(shí)，但資源和人力并不是無(wú)盡的。巨大的投資利益背后，也隱藏著同樣巨大的虧損風(fēng)險(xiǎn)。品牌多樣不統(tǒng)一，好的產(chǎn)品難以打下一片市場(chǎng)，終被淹沒(méi)在市場(chǎng)洪流中;新產(chǎn)業(yè)的數(shù)量多、投資大，使企業(yè)管理分身乏術(shù)，部分生產(chǎn)加工緩慢甚至停滯，最終虧大于得，作為支柱產(chǎn)業(yè)的火腿腸行業(yè)也轟然倒塌。

4 促進(jìn)中國(guó)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的建議

4.1 構(gòu)建包容性與多樣性的企業(yè)文化

在企業(yè)中，不分上下級(jí)，每個(gè)人都應(yīng)該參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，依靠在企業(yè)內(nèi)部孕育出的思想觀念的力量、日常事務(wù)中形成的氛圍的影響，去正確引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的具體行為。從規(guī)范員工的行為，轉(zhuǎn)向規(guī)范員工的觀念。同時(shí)企業(yè)文化需要不斷地自我更新，與時(shí)俱進(jìn)，棄之糟粕，取之精華，促進(jìn)企業(yè)獲得更大進(jìn)步與發(fā)展。解除員工因個(gè)體差異而造成的限制，創(chuàng)造能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的環(huán)境，建設(shè)企業(yè)獨(dú)有的文化體系。

另一方面，企業(yè)要想提高經(jīng)濟(jì)效益，首先需要安頓好員工的內(nèi)心世界、精神世界，才能真正使其穩(wěn)定心神，積極地投入到工作中。馬洛斯需求層次理論中提到，每個(gè)人最高的心理需求就是對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。企業(yè)在日常管理中，作為管理者不僅要注重強(qiáng)化“硬”的管理，也需注重強(qiáng)化“軟”的思想教育，及時(shí)傾聽(tīng)員工的心理訴求，組織心理醫(yī)生開(kāi)展心理健康講座、心理行為疏導(dǎo)等活動(dòng)，才能更好地幫助員工理性看待生活和工作中遭遇的困難，以更良好的心態(tài)面對(duì)今后的挑戰(zhàn)。要多關(guān)注員工的精神需求，定期開(kāi)展表彰會(huì)，有針對(duì)性地鼓勵(lì)嘉獎(jiǎng)員工，提供更廣闊的發(fā)展空間。

4.2 多元化經(jīng)營(yíng)需以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)

盡管國(guó)內(nèi)這些企業(yè)采取了多元化戰(zhàn)略，但它們所擁有的資源與發(fā)展其他行業(yè)所需資源并不相匹配?；蚴窃谧约旱谋拘挟a(chǎn)業(yè)尚未趨于成熟時(shí)盲目跟風(fēng)選擇多元化戰(zhàn)略，與投資企業(yè)之間缺乏關(guān)聯(lián)性，核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法與外部鏈接，導(dǎo)致在延伸的領(lǐng)域無(wú)法發(fā)揮本行優(yōu)勢(shì)，最終由盛轉(zhuǎn)衰。

企業(yè)在考慮拓寬本行、發(fā)展新行業(yè)時(shí)，應(yīng)該時(shí)刻清晰自己的經(jīng)營(yíng)理念，明確自己的優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)，將企業(yè)的延伸與發(fā)展建立在本行的根基上。本行產(chǎn)業(yè)才是主干，其它產(chǎn)業(yè)只是延伸出的分支，當(dāng)主干成長(zhǎng)茁壯了，才能促進(jìn)分支的成長(zhǎng)。只有在培養(yǎng)出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是在本行產(chǎn)業(yè)腳踏實(shí)地發(fā)展良好的基礎(chǔ)上，才有精力與實(shí)力為企業(yè)開(kāi)辟更大的發(fā)展空間。正因?yàn)槿绱?，長(zhǎng)壽企業(yè)在延伸領(lǐng)域面臨重大風(fēng)險(xiǎn)之時(shí)，仍能重歸老本行。

4.3 不貪一時(shí)之利，放遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目光

經(jīng)營(yíng)盈利固然是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，但并不是企業(yè)發(fā)展的第一目標(biāo)。一時(shí)之利是帶有局限性的，并不能帶來(lái)穩(wěn)定贏利。但許多企業(yè)在面對(duì)巨大的短期利益時(shí)，往往盲目樂(lè)觀、急功近利，做出影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的決策，最終因小失大。

長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展息息相關(guān)，前些年的贏利很重要，以后的贏利同樣不可少，從播種到收獲需要時(shí)間，經(jīng)營(yíng)的回報(bào)需要企業(yè)的耐心，揠苗助長(zhǎng)、急功近利式的決策往往會(huì)與豐碩的果實(shí)失之交臂。在思考眼前的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的同時(shí)不能忘記預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)走向，贏利產(chǎn)業(yè)是不會(huì)一成不變的，做的企業(yè)多了，市場(chǎng)供大于求，不僅競(jìng)爭(zhēng)越大，得到的利潤(rùn)也相對(duì)減少，顯然是不適合未來(lái)發(fā)展的。企業(yè)不應(yīng)過(guò)于追求利潤(rùn)，而應(yīng)將目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，追求更穩(wěn)、更久的經(jīng)營(yíng)之道。有舍才有得，舍棄一時(shí)之利，將來(lái)才會(huì)收獲更寬廣的發(fā)展空間。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，日本長(zhǎng)壽企業(yè)在這方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)企業(yè)反思與學(xué)習(xí)。通過(guò)花王的事例分析發(fā)現(xiàn)我國(guó)部分企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，存在輕視企業(yè)精神文化建設(shè)、經(jīng)營(yíng)目光短淺、盲目多元化等不足之處。由此，我國(guó)企業(yè)尚有可完善的空間：將企業(yè)文化傳承和企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，以企業(yè)文化建設(shè)為重點(diǎn)，降低個(gè)體局限性和制約性;培養(yǎng)與鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力，再圍繞它制定與實(shí)施多元化戰(zhàn)略;放遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)眼光，把握未來(lái)局勢(shì)，采取精準(zhǔn)決策，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]楊雅韻，韓建華，王鳳娟，等.日本長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道對(duì)中國(guó)老字號(hào)文化屬性的啟發(fā)[J].企業(yè)戰(zhàn)略，2017，（5）：17.

[2]謝志華，邵建濤.中小企業(yè)融資難融資貴問(wèn)題辨析[J].財(cái)會(huì)月刊，2019，（8）：3.

[3]宋麗娟.日本花王的成功之道[J].企業(yè)活力，1997，（07）：45-47.

[4]杜海清.花王：“新月”下執(zhí)著[J].理財(cái)，2010，（09）：39-40.

[5]趙萌.百年老店超十萬(wàn)家 日本企業(yè)長(zhǎng)壽密碼[J].世界博覽，2013，（17）：48-49.

[6]聚考拉.日本企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的奧秘：經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是根基[EB/OL]百度文庫(kù)，https：//wenku.baidu.com/view/1cef416d58eef8c75fbfc 77da26925c52cc591af.html.

[7]尉家旗.富士康事件人力資源管理存在的問(wèn)題[J].中外企業(yè)家，2014，（13）：182-183.

[8]姜玫.淺談報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的多元化[J].發(fā)展，2013，（09）：84-89.

[9]robbin04168681.虧損6.7億欠債13億春都何以跌入困境？[EB/OL]新浪博客，http：//blog.sina.com.cn/s/blog_4752503f0100kkgj.html.

[10]崔凱.“需求層次理論”的啟示[J].董事會(huì)，2011，（05）：101.