董功

摘要：投資控制是核電項目管理水平和競爭能力的綜合體現(xiàn)，加強投資控制管理，在批準(zhǔn)的初設(shè)概算條件下確保項目保質(zhì)按期完成，把各項費用控制在計劃投資的范圍之內(nèi)，保證投資目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：核電工程;投資控制管理

核電項目投資控制管理是針對整個建設(shè)項目所實施的系統(tǒng)控制活動，涉及到技術(shù)、經(jīng)濟、組織和合同等諸多方面的內(nèi)容。核電項目投資控制也是一項需要項目參與各方共同協(xié)作完成的多方位、多層次的系統(tǒng)工作?，F(xiàn)就核電工程投資控制管理分析如下：

1.投資控制的目的

1.1落實責(zé)任

明確集團公司、業(yè)主單位和總包單位在投資控制及成本管理中的職責(zé)，落實工程投資控制及成本管理的責(zé)任。

1.2規(guī)范行為

規(guī)范核電工程投資控制及成本管理的行為，實現(xiàn)工程投資控制及成本管理的制度化、科學(xué)化和精細化。

1.3實現(xiàn)目標(biāo)

在確保質(zhì)量和進度的前提下，通過鼓勵公平的市場競爭、強化內(nèi)部控制和優(yōu)化資源配置，在批準(zhǔn)的工程投資規(guī)模內(nèi)建成質(zhì)量好、工期短、投資省、效益高的核電站，確保電站長期安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、高效運行。

2.投資控制的主要活動

2.1概算管理

可研投資估算是依據(jù)可行性研究報告，按照相關(guān)規(guī)定采用指標(biāo)/定額和參考資料編制;初步設(shè)計概算是依據(jù)初步設(shè)計文件，按相關(guān)規(guī)定采用概算定額計算和參考資料編制，是用于項目投資控制的基本依據(jù)。執(zhí)行概算是以初設(shè)概算為基礎(chǔ)，按照工程招標(biāo)合同，并結(jié)合工程實際進行的概算分解與細化，是用于項目投資控制的具體項目實施依據(jù)。

概算管理作用包括：總額控制作用（有利于將工程總投資控制在批復(fù)投資額度內(nèi)）、事中控制作用（有利于在項目建設(shè)過程中提供過程控制依據(jù)）和編制依據(jù)作用（為年度投資計劃、統(tǒng)計報表等編制提供依據(jù)）。

2.2投資計劃管理

年度投資計劃管理是對建設(shè)過程中年度內(nèi)所發(fā)生項目費用的具體安排控制，是各年度投資控制的主要依據(jù)。

2.3立項管理

立項項目費用應(yīng)確定已納入概算和投資計劃。立項控制的基礎(chǔ)是工程投資計劃，申請立項的項目應(yīng)已納入年度管理性費用預(yù)算和年度工程投資計劃，嚴(yán)格控制預(yù)算外費用立項。在辦理立項申請之前，應(yīng)進行充分的技術(shù)經(jīng)濟方案論證或多方案比較，并對現(xiàn)有資源進行深入的分析了解，確保立項的必要性和經(jīng)濟性。除非技術(shù)上有特殊要求，在辦理立項申請時，不得提出明顯傾向于某個承包商的技術(shù)和性能要求，不得指定品牌和生產(chǎn)廠家，不得向承包商作出任何可能導(dǎo)致不正當(dāng)競爭的承諾或暗示，確保項目利益以及公平、公開、公正地進行招標(biāo)。

2.4合同管理

合同指承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設(shè)工程目標(biāo)，明確相互責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。有效的合同管理是促進參與工程建設(shè)各方全面履行合同約定的義務(wù)，確保項目投資的重要手段。

2.5資金管理

資金管理的基本任務(wù)是依法合理、及時籌集、使用項目資金，減少資金損失和浪費，提高投資效益。

2.6統(tǒng)計管理

統(tǒng)計管理主要是對概算和年度投資計劃執(zhí)行、完成情況進行監(jiān)督與反饋，對于偏離概算和投資計劃的情況進行糾偏，找出其中的原因，并采取各種有效措施進行改進，保證投資控制工作的順利進行。

2.7全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是建立在公司基建投資預(yù)測、決策基礎(chǔ)上的實現(xiàn)事前控制的一種管理手段，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核等預(yù)算管理環(huán)節(jié)來確保投資控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.四大控制的對立統(tǒng)一關(guān)系

核電工程項目安全、質(zhì)量、進度、投資四大控制目標(biāo)相互聯(lián)系、相互制約，既對立又統(tǒng)一，共同構(gòu)成了整個項目系統(tǒng)中的目標(biāo)子系統(tǒng)，在目標(biāo)控制過程中應(yīng)當(dāng)始終把它們作為一個整體。

3.1核電工程項目四大目標(biāo)之間存在對立的關(guān)系

通常情況下，如果建設(shè)單位對工程質(zhì)量、安全有較高要求，就要投入較多的資金和花費較長的建設(shè)時間;如果要搶時間、爭速度的完成工程項目，把工期目標(biāo)定得很高，那么投資就要相應(yīng)的提高，或者質(zhì)量、安全要求適當(dāng)下降;如果要降低投資、節(jié)約費用，那么勢必要考慮降低項目的功能要求和質(zhì)量、安全標(biāo)準(zhǔn)。所有這些表現(xiàn)都反映了工程項四大控制目標(biāo)關(guān)系之中存在對立的一面。

3.2核電工程項目四大控制目標(biāo)之間又存在著統(tǒng)一的關(guān)系

適當(dāng)增加投資，可為采取加快進度措施提供經(jīng)濟條件，同時可加快項目建設(shè)速度，縮短工期;適當(dāng)提高項目功能要求和質(zhì)量、安全標(biāo)準(zhǔn)，雖然會造成一次性投資的提高和工期的增加，但能夠節(jié)約項目啟動后的經(jīng)營費用和維修費，降低產(chǎn)品成本和過程風(fēng)險，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益;如果項目進度計劃既可行又優(yōu)化，使工程進展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費用。這一切都說明了工程項目四大控制目標(biāo)關(guān)系之中存在著統(tǒng)一的一面。

4.投資控制保障

4.1 組織保障

一級控制為董事會授權(quán)、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)班子。二級控制為作為投資控制總體負責(zé)的計劃控制部門和各項費用的歸口管理部門。三級控制為公司各費用使用部門。

4.2制度保障

核電集團公司有核電工程建設(shè)投資管理辦法、概算管理辦法、投資計劃管理辦法等制度體系。核電項目公司有投資控制大綱、概算管理、年度投資計劃管理、立項管理、支付管理等相關(guān)投資管理制度體系。

4.3人員保障

投資控制管理人員需要具有項目管理、工程造價、經(jīng)濟管理、概算管理、財務(wù)管理等專業(yè)技術(shù)知識，同時還需要具有一定的溝通協(xié)調(diào)能力和綜合分析能力。

5.結(jié)束語

核電工程項目投資控制要讓公司各層級人員關(guān)注成本成為一種文化，讓節(jié)約成為一種習(xí)慣。企業(yè)規(guī)模越大，控制資源越多，浪費可能越大。核電項目投資大，更需要精打細算，切勿以錢少而不省。

參考文獻：

[1]周和生，尹貽林.建設(shè)項目全過程造價管理.天津大學(xué)出版社，2008。

[2]中國廣核集團工程培訓(xùn)中心.核電工程總承包與項目管理。中國電力出版社，2010。