摘要：沖突是組織變革中的普遍現(xiàn)象，在行政體制改革中，沖突表現(xiàn)得同樣明顯，管理者需要對改革中的沖突進行科學(xué)有效的沖入管理，以促成改革順利進行，期待改革后組織績效的提高。本文以一個機構(gòu)整合的案例，通過案例分析的方法，用羅賓斯沖突過程的五階段理論對其整合中的沖突源和沖突管理進行分析，說明其對于公共組織中沖突分析的適用性。

關(guān)鍵詞：公共組織;沖突源;沖突管理

一、引言

從管理學(xué)角度來說，體制指的是國家機關(guān)、企事業(yè)單位的機構(gòu)設(shè)置和管理權(quán)限劃分及其相應(yīng)關(guān)系的制度。本文所研究的機構(gòu)整合的案例即體制上發(fā)生了改變，案例分析著重對整合中的沖突和管理者（組織）所采取的沖突管理做法進行分析，可以看到斯蒂芬·P·羅賓斯的沖突管理理論對于公共組織行政改革中的沖突處理和解決也有較好的應(yīng)用。

二、組織變革案例

盧因（Lewin）認為 ，組織變革有以下三個基本階段 ：一是現(xiàn)狀解凍。包括由于變革帶來職工要放棄已有的習(xí)慣 、工作場所和關(guān)系，因此可能出現(xiàn)反對變革的力量;二是轉(zhuǎn)變到新情況。這一過程中也可能會遇到抵觸情緒。三是凍結(jié)新的現(xiàn)狀。變革后的現(xiàn)狀應(yīng)盡量穩(wěn)固下來， 為此應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施（連燕華，1990）。

本文所研究案例是培訓(xùn)學(xué)校A被另一所學(xué)校B整合的案例，屬于管理層計劃的變革形式，整合的方式為自上而下，A學(xué)校整體劃歸B學(xué)校管理。兩所培訓(xùn)學(xué)校共同點是都是培訓(xùn)學(xué)校，學(xué)校職員構(gòu)成都為行政人員和專職教師兩部分， 不同點在于培訓(xùn)對象發(fā)生變化。就行政人員而言，兩個學(xué)校整合在編人員都面臨現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)調(diào)整、未來干部晉升競爭更大等挑戰(zhàn);對于教師而言，A學(xué)校教師的在整合后面臨之前培訓(xùn)對象的課程可能不能用于新的培訓(xùn)對象，需要重新準(zhǔn)備課程，甚至有的專業(yè)性強的教師可能面臨調(diào)整研究方向，短時間內(nèi)無課可上或者課時非常少，影響到收入、科研、職稱評審等與切身利益相關(guān)的問題。此外，整合后很多教職工面臨辦公地點變更影響生活和幸福感的問題。在經(jīng)歷了三次高級別領(lǐng)導(dǎo)座談和一次大會后，職員逐漸接受現(xiàn)實，情緒平穩(wěn)，但工作顯然變得懈怠。

三、沖突分析：基于羅賓斯的五階段沖突理論

在行政體制改革中，機構(gòu)整合是在客觀環(huán)境作用下，外部環(huán)境對機構(gòu)整合產(chǎn)生壓力而進行的變革，并不是機構(gòu)主動求變，這樣的組織變革迫使職員放棄現(xiàn)有的習(xí)慣、工作場所和關(guān)系、業(yè)務(wù)流程，甚至可能帶來一些人職位上的損失，未來發(fā)展規(guī)劃的改變，F(xiàn)過程中的沖突依然存在，管理者（領(lǐng)導(dǎo)）更需要在各個階段實行積極的沖突管理以實現(xiàn)群體績效提高，最大限度平順地完成改革，并使事業(yè)發(fā)展朝著中央所期望的方向進一步得到發(fā)展。

羅賓斯（2012）提出沖突過程的五階段模型。第一階段為潛在對立或失調(diào)階段，即沖突源，概括為三類：溝通、結(jié)構(gòu)和個人變量。第二階段是認知和人格化。第三階段為沖突處理的行為意向（intentions）。第四階段是行為。第五階段是結(jié)果。即，在第四階段處理的方式最終的結(jié)果是積極的還是消極的，是激發(fā)沖突還是緩和沖突，是提高群體績效還是降低群體績效。

在行政體制改革中，機構(gòu)整合過程中不可避免地比組織正常運行時產(chǎn)生更多的沖突，在這個過程中，為了提高群體績效，管理者（領(lǐng)導(dǎo)）在這個沖突管理過程中勢必需要更多關(guān)注沖突源、采取積極面對的態(tài)度，應(yīng)對出現(xiàn)的一系列沖突，以期整合后的職員融合速度加快，激發(fā)良性沖突，抑制惡性沖突。

這個案例的沖突源中，來自溝通的沖突源、組織結(jié)構(gòu)變化以及個人變量產(chǎn)生的沖突源兼而有之。

首先，溝通相關(guān)沖突源。主要表現(xiàn)在：第一，客觀上傳遞信息不具體，在整合過程中具體政策和人員安排辦法是逐步形成的，導(dǎo)致職員獲得的信息始終是模糊的，第二，官僚性較強的組織在進行信息傳遞時，會使信息壓縮或膨脹，導(dǎo)致信息的失真，在情緒喚起狀態(tài)下錯誤歸因的表情和表達都成為可能的沖突來源。案例中A校上級機關(guān)最高領(lǐng)導(dǎo)參加座談時一再強調(diào)整合后的可能遇到的發(fā)展機遇，而職員們擔(dān)憂的是可能遇到的個人發(fā)展阻礙，雙方信息的不匹配成為可能的沖突來源。

再者，個人變量沖突源在這個階段體現(xiàn)得較為明顯。一是教師對于變革的情緒反應(yīng)大于行政人員。原因之一是個性而言，教師比行政人員受約束更小，更感性，“本校被整合”的情緒喚起更強烈;原因之二是，整合后業(yè)務(wù)變化對于教師的業(yè)務(wù)工作影響更大，而隨著可能產(chǎn)生薪資待遇職務(wù)晉升上的影響較大。二是AB兩校由于業(yè)務(wù)對象差別大，行為方式，組織文化、價值觀有出入，兩校的教職工都面臨著較大的挑戰(zhàn)，A校職員需要適應(yīng)新的環(huán)境，接受新的組織文化和業(yè)務(wù)流程，B校職員也需要面臨A校人員加入帶來的一些混亂。三是個人目標(biāo)需要調(diào)整。整合后的學(xué)校雖然有較多上級支持，可是不能避免的晉升壓力變大，個人發(fā)展受限，比如原先A校老師過了幾年條件達到后即可在本校評副教授，但是整合后B校在該專業(yè)并沒有這樣的評審體系，或者條件跟A校不一致，個人職業(yè)計劃受影響。

最后，組織結(jié)構(gòu)變化的沖突源。這一方面可以預(yù)見在即將到來的整合實質(zhì)時期以及凍結(jié)新的現(xiàn)狀階段得到顯現(xiàn)。如果群體間的聯(lián)系能夠借由組織結(jié)構(gòu)得以增強，或者職員間因組織結(jié)構(gòu)有更好的合作條件和動機，那么好的組織結(jié)構(gòu)也會對沖突管理產(chǎn)生積極的影響。

四、沖突管理

羅賓斯（2012）提出的以解決辦法為中心的沖突管理觀承認在絕大多數(shù)組織中沖突是無法避免的，他尋求建設(shè)性的方法來有效解決沖突。

通過上述的沖突源分析，可以發(fā)現(xiàn)，案例中所產(chǎn)生的沖突來自于組織變革。對于沖突管理，A校管理者采取了積極的緩和的沖突管理方法。多伊奇（Deutsch）、費希爾（Fisher）和凱士雷（Keashly）的研究認為沖突源可以分為主觀的和客觀的，屬于個人變量的價值觀、情緒等沖突屬于主觀沖突，沒有確定的解決辦法，而客觀的沖突源則有確切的解決辦法。在這個案例中，A校管理者和上級主管整合部門顯然充分實踐了這一理論，對于客觀的沖突，在政策范圍內(nèi)予以確切的解決辦法;對于主觀的沖突，要解決的周期或許更長，也更復(fù)雜。

在整合準(zhǔn)備期和實質(zhì)期，A、B兩校著力于兩校的溝通，上下級之間的溝通。首先，A校管理層的談心、需求聽取、開大會等工作在積極做著傳達上級意圖，以加強溝通，消除信息的不暢和因此帶來的誤解;此外，在連續(xù)幾周的學(xué)習(xí)討論中組織A校教職工學(xué)習(xí)B校的學(xué)校規(guī)章制度、下半年業(yè)務(wù)計劃等，并下發(fā)相關(guān)書籍，組織討論，互相安撫改變帶來的焦慮情緒。

在機構(gòu)整合中除了對沖突源進行針對性的沖突管理，還需要重視組織文化對沖突的影響。組織文化會增強員工行為的一致性，減少內(nèi)部沖突，但在機構(gòu)整合中一定程度上可能成重要的沖突源。在機構(gòu)整合中，應(yīng)盡量在兩個機構(gòu)的組織文化中求同存異，促成整合的順利進行;在機構(gòu)整合的后續(xù)階段，管理者應(yīng)盡快建立整合后的共同價值觀，進行可續(xù)、持續(xù)的沖突管理，從長遠來看，建立共同價值觀是消除分歧，化解沖突的有效方法。

參考文獻：

[1] 方成云. 當(dāng)代中國行政改革的基本動力和目標(biāo)模式[D].中國社會科學(xué)院研究生院，2017.

[2] 斯蒂芬·P·羅賓斯《組織行為學(xué)》，2012.

[3]連燕華，穆榮平.國家工程研究中心轉(zhuǎn)制的組織行為學(xué)研究[J].科研管理，1999，01：2-9.

作者簡介：

趙煜（1985—），女，漢，江蘇海門人，上海交通大學(xué)國際與公共事務(wù)學(xué)院2018級MPA研究生，研究方向：公共管理。