人才盤點(diǎn)這一概念最早源于美國通用電氣（GE）公司的實(shí)踐，之后在世界各地的企業(yè)中得到應(yīng)用和發(fā)展。近年來，中國企業(yè)也開始積極關(guān)注并投入實(shí)踐，尤其是各行業(yè)頭部企業(yè)，逐漸將人才盤點(diǎn)內(nèi)化為組織的關(guān)鍵管理流程之一。

何為人才盤點(diǎn)？廣義上的人才盤點(diǎn)（Talent Review），是企業(yè)管理人才的一項(xiàng)重要流程。在這個(gè)流程中，企業(yè)盤點(diǎn)內(nèi)部人才的優(yōu)勢、待發(fā)展領(lǐng)域、職業(yè)發(fā)展的可能路徑、職業(yè)空缺風(fēng)險(xiǎn)以及現(xiàn)在和未來的繼任者，通過系統(tǒng)評估目前內(nèi)部的人才數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，建立起企業(yè)的人才賬本，把員工能力透明化、數(shù)據(jù)化和結(jié)構(gòu)化，從而加強(qiáng)員工自我認(rèn)知、提升員工能力，撬動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與決策。從更加通俗的層面來說，人才盤點(diǎn)，是“一桌子”人，通過引入多方數(shù)據(jù)（包括履歷、經(jīng)驗(yàn)、績效、勝任情況、多方評價(jià)等），在企業(yè)內(nèi)部通過充分的信息溝通和討論，最終對某些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才的任用評價(jià)、管理建議與人才發(fā)展路徑等達(dá)成共識的過程。

既然人才盤點(diǎn)如此重要，那我就先來談?wù)勂髽I(yè)何時(shí)需要開展人才盤點(diǎn)。

1.企業(yè)快速成長，需要大批人才供給

無論規(guī)模復(fù)制，還是新興業(yè)務(wù)增長，快速成長的企業(yè)總是缺人——我們經(jīng)?？吹?，快消企業(yè)因缺少足夠數(shù)量的合格店長，失去了在區(qū)域內(nèi)卡位的機(jī)會;大型集團(tuán)因沒有某行業(yè)的領(lǐng)軍人物，被競爭對手以小博大、彎道超車。從企業(yè)的發(fā)展階段來看，初創(chuàng)、成長、成熟、轉(zhuǎn)型（新周期或衰退）四個(gè)階段中，成長期是展開人才盤點(diǎn)的最佳時(shí)機(jī)。

2.內(nèi)部競聘頻率高但效果差

很多企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)部的選拔晉升時(shí)會使用競聘，容易造成沒有合適的人才涌現(xiàn)，甚至被看好的人才未參加競聘。此局面非常尷尬，依據(jù)競聘結(jié)果會導(dǎo)致錯(cuò)誤任命（至少是缺乏共識的）;不依據(jù)結(jié)果任命，問題可能更嚴(yán)重。人才盤點(diǎn)在這里的價(jià)值在于讓競聘有更充分的準(zhǔn)備——在競聘前就有取得共識的意向，使競聘過程更聚焦。

3.人才供給不均衡

企業(yè)的人才供給有時(shí)不均衡，在不同部門、區(qū)域、分/子公司，人才出現(xiàn)旱澇兩重天的局面：有的業(yè)務(wù)部門里可用之才寥寥無幾，有的卻人才濟(jì)濟(jì)。晉升時(shí)需解決放棄誰的難題，再加上業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可能隱藏自己的人才，如以業(yè)務(wù)無法開展為由拒絕將自己的人才外調(diào)，就導(dǎo)致人才過少和通道阻塞并存。人才盤點(diǎn)的作用在于讓人才透明可見，并建立人才無障礙流動(dòng)的機(jī)制。

4.人才流失嚴(yán)重

企業(yè)人力資源部需建立起監(jiān)控體系，衡量人才的主動(dòng)流失比例，并與兩個(gè)數(shù)字對比：一是往年的流失比例，二是同行業(yè)的一般水平。當(dāng)比較的結(jié)果明顯偏高時(shí)，需診斷哪里出了問題。如果問題出現(xiàn)在關(guān)鍵人才上，HR要特別留意，盡快啟動(dòng)人才保留計(jì)劃。為什么關(guān)鍵人才流失需要做人才盤點(diǎn)？因?yàn)镠R首先要知道誰是關(guān)鍵人才，方可監(jiān)控;其次人才盤點(diǎn)讓關(guān)鍵人才被發(fā)現(xiàn)，方可啟動(dòng)留才策略。在人才管理典范企業(yè)麥當(dāng)勞里，在人才盤點(diǎn)中被認(rèn)定為“Ready Now”的員工會獲得額外的加薪機(jī)會。

5.關(guān)鍵崗位的任職成功率低

如果某關(guān)鍵崗位的多數(shù)就職者不能勝任，導(dǎo)致頻繁更換，無論外招還是內(nèi)部晉升，成功率都很低。原因：一是崗位定義有問題，如職責(zé)不明確或責(zé)任過分集中，就需要重新定義崗位，可能發(fā)現(xiàn)此崗位至少需兩個(gè)人來做;二是沒有制定并執(zhí)行好崗位勝任的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致將錯(cuò)誤的人放到此崗位上，就要用人才盤點(diǎn)解決。

所有的管理理論始終要落地到實(shí)處，既然上面聊完了企業(yè)何時(shí)開展人才盤點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)，接下來我就再來具體介紹一下人才盤點(diǎn)的操作流程和落地應(yīng)用。

6.確定盤點(diǎn)人員名單

針對大中型企業(yè)，可以根據(jù)具體的部門或業(yè)務(wù)條線，確定所需盤點(diǎn)的全部人員名單。小型企業(yè)或初創(chuàng)型企業(yè)，由于本身公司人數(shù)較少，或者存在一人多崗的情況，因此可以直接將公司所有人員都列為盤點(diǎn)名單。

7.人才盤點(diǎn)的過程

7.1初步盤點(diǎn)

此階段最為基礎(chǔ)，盤點(diǎn)維度為員工的在職時(shí)間和工作穩(wěn)定性，因此需要從所有的盤點(diǎn)人員名單中，篩選出入職時(shí)間超過半年以上的員工，作為合格人選進(jìn)入下一階段的盤點(diǎn)流程。

7.2第二輪盤點(diǎn)（復(fù)盤）

第二輪盤點(diǎn)針對初步盤點(diǎn)后的合格人選作為盤點(diǎn)對象，維度為專業(yè)技能和績效，盤點(diǎn)結(jié)果以九宮格的形式呈現(xiàn)。

（1）專業(yè)技能

指標(biāo)定義：指員工在此崗位所具備的專業(yè)技術(shù)能力，一般以技術(shù)型崗位為主（如工程師、研發(fā)人員、程序員等）。

盤點(diǎn)方式：盤點(diǎn)以專業(yè)技術(shù)能力評定為標(biāo)準(zhǔn)。首先需要成立專業(yè)技術(shù)能力評定委員會，委員會的成員可分為兩組，分別為技術(shù)管理組（技術(shù)負(fù)責(zé)人或相關(guān)人員）和人力資源組（HR負(fù)責(zé)人或相關(guān)人員）。委員會成立后，每年指定統(tǒng)一時(shí)間開展專業(yè)技術(shù)能力評定考試，考試題目由技術(shù)管理組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，以述職和問答題為主，具體的考試過程中，技術(shù)管理組和人力資源組需同時(shí)進(jìn)行打分，雙方打分的側(cè)重不同，技術(shù)管理組側(cè)重專業(yè)技術(shù)水平，因此占主要權(quán)重，人力資源組側(cè)重確?？荚嚨墓叫?，因此僅提供建議得分。最終，將所有盤點(diǎn)人員的專業(yè)技術(shù)得分從高到低按序排序。

（2）績效

指標(biāo)定義：指員工在此崗位的績效表現(xiàn)情況。

盤點(diǎn)方式：統(tǒng)計(jì)所有盤點(diǎn)人員在最近一年中每月的績效得分，綜合12個(gè)月的績效分?jǐn)?shù)計(jì)算出平均值，作為該人員最后的平均績效得分。將平均績效得分從高到低按序排序。

（3）九宮格圖

7.3第三輪盤點(diǎn)（終盤）

第三輪盤點(diǎn)針對上面九宮格中的1和2人員作為盤點(diǎn)對象，維度為潛能和績效，盤點(diǎn)結(jié)果以九宮格的形式呈現(xiàn)。

（1）潛能（能力素質(zhì)）

指標(biāo)定義：指勝任該崗位需要具備的能力素質(zhì)，如情緒穩(wěn)定性，邏輯思維等。

評估方法：需要先對盤點(diǎn)人員的崗位進(jìn)行能力素質(zhì)模型的搭建和指標(biāo)確認(rèn)，待確認(rèn)后再根據(jù)確認(rèn)后的能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行評估打分，得出的分?jǐn)?shù)即潛能得分，將潛能得分從高到低按序排序。

（2）績效

同第二輪盤點(diǎn)中的平均績效得分。

（3）九宮格圖

7.4編制人才健康報(bào)表并進(jìn)行相應(yīng)的落地措施（見下表）

8.人才盤點(diǎn)過程中的注意事項(xiàng)

8.1目標(biāo)不明，缺乏有效產(chǎn)出

很多企業(yè)將人才盤點(diǎn)當(dāng)作年度例行工作，每年匯報(bào)干部數(shù)量、結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)量、招聘量等數(shù)字，就只關(guān)注人，脫離了組織目標(biāo)和發(fā)展節(jié)奏，沒有與業(yè)務(wù)有效關(guān)聯(lián)。這樣的盤點(diǎn)往往不痛不癢，得不到重視。因此HR一定要從組織盤點(diǎn)開始，定義人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出。

8.2起點(diǎn)太高，節(jié)奏失控

一開始就在所有機(jī)構(gòu)和管理梯隊(duì)鋪開人才盤點(diǎn)，并不明智。從規(guī)劃人才結(jié)構(gòu)、定義人才標(biāo)準(zhǔn)到召開校準(zhǔn)會，再到跟進(jìn)人才舉措，人才盤點(diǎn)需要投入大量的時(shí)間和精力。因此，HR應(yīng)先聚焦關(guān)鍵崗位，從點(diǎn)到面進(jìn)行人才盤點(diǎn)。

8.3沒有讓部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任

人才盤點(diǎn)最糟糕的實(shí)踐是，部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是人力資源部的工作，自己只是配合幫助HR完成例行工作，在過程中沒有參與、在結(jié)果上沒有共識。因此，一定要在事前就清晰定義部門負(fù)責(zé)人需承擔(dān)的責(zé)任。

9.人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用

9.1人才健康狀況分析

通過上面的人才健康報(bào)表，可以直觀了解企業(yè)各部門的人才健康狀況，并分析出現(xiàn)如此狀況的原因（例如：為何部門1中可降職人員比例特別高）。

9.2對不同類型人員的落地措施

（1）可晉升人員

作為績效和潛能都優(yōu)秀的員工，是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的人才，應(yīng)該為他們提供更明確的發(fā)展道路，通過晉升等方式想辦法留住這部分人才。

（2）可培養(yǎng)人員

此類人員是為公司創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定業(yè)績的人才，他們可以作為其上一職級崗位的備選，因此我們應(yīng)該分析該員工與上一職級崗位所需能力素質(zhì)間的差距，通過帶教或培訓(xùn)的方式進(jìn)行培養(yǎng)，使他們漸漸發(fā)展成為上一職級崗位勝任的接班人。

（3）可繼續(xù)人員

此類人員基本能勝任目前的工作，工作中屬于無功無過，可維持其崗位不變，作為基礎(chǔ)執(zhí)行崗位。

（4）可降職人員

此類人員工作績效差，也無發(fā)展?jié)摿?，可以考慮降職或辭退，作為末位淘汰對象。

以上就是我這些年在人力資源實(shí)操工作中，對人才盤點(diǎn)淺顯的認(rèn)識，當(dāng)然根據(jù)公司業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，人才盤點(diǎn)也有不同的操作方法，大家可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的調(diào)整和應(yīng)用，最終將人才盤點(diǎn)作為一項(xiàng)對企業(yè)有利的可以長期開展的項(xiàng)目。

作者簡介：潘露漪（1983.4-），女，漢族，上海，學(xué)士學(xué)位，上海萬存汽車銷售有限公司。