郭倩雯
摘要:高質量的經濟發(fā)展帶來的新的機遇和挑戰(zhàn)。我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展,創(chuàng)造新的市場、客戶和新的金融需求。而新產業(yè)的孕育、新舊動能的轉換,商業(yè)銀行的盈利模式面臨新的考驗。因此,商業(yè)銀行提高資源產出效率,進行資源整合,降低不合理不必要的成本,實現成本控制的商業(yè)模式改革突破,是必然選擇。本文希望借鑒國外銀行財務成本管理經驗,提出相應的對策與建議,為其他商業(yè)銀行成本管理提供有價值的借鑒和幫助。
關鍵詞:商業(yè)銀行;成本管理;經驗啟示
一、加拿大蒙特利爾銀行財務成本管理經驗
在加拿大的19世紀,蒙特利爾銀行作為首家商業(yè)銀行成立,旗下分支機構超過千家,于21世紀初就被評為加拿大最優(yōu)秀的銀行。其成本管理方式和特點主要有以下四點。
一是清晰的成本管理理念。蒙特利爾銀行在組織機構的設置上均采用扁平化的組織形式,有利于節(jié)約固定成本開支,提高管理效率;其次在轄屬機構的設置上,多設置為輕型化智能網點,而綜合性網點則很少,蒙特利爾銀行自助銀行的數量約為人員配備齊全的綜合性網點的3倍左右,員工人數為3.2萬人,管理2400億加元(約人民幣1.2億元),極大的節(jié)約了人力成本。
二是完善的成本核算體系。首先在人員配置方面,蒙特利爾銀行在各個部門均設置管理崗位,負責成本的核算與控制;其次在技術應用方面,全面的成本核算早在90年代就已通過計算機技術實現,幫助管理者更好地進行成本進行核算、控制和管理。最后在成本核算細節(jié)方面也極為精細,除了對各級機構、部門、業(yè)務品種進行成本核算外,連服務也要計算成本,且在進行成本分攤時,按部門提供的服務情況進行分攤且不斷調整,從而部門和產品的效益得以精確計量。
三是管理會計的充分運用。蒙特利爾銀行預計損失雖不在當期報表反應,但依然要進行成本核算。每一筆資產業(yè)務均要有相應的資本用來承擔可能帶來的風險,收益越高風險越高相應配備的資本就越多,反之亦然。這樣使得成本管理更具有預見性,可以對成本管理更加全面準確的考量計算。
四是計算機技術與成本管理的融合。蒙特利爾銀行計算機技術一方面應用于銀行業(yè)務,如自助柜員機、超級柜臺等等,另一方面,越來越多地應用于成本管理。首先在客戶服務方面,通過與尖端科技網絡公司合作,實現了全天24小時的網上銀行服務;其次在處理業(yè)務方面,通過引入個人征信自動評估系統,實現個人消費信貸的自動發(fā)放工作。
二、荷蘭銀行財務成本管理經驗
荷蘭的中央銀行荷蘭銀行成立于19世紀初,為提高管理水平更好的執(zhí)行貨幣政策,其非常注重成本核算工作,因此其成本核算體制及預算控制模式已經相對成熟。荷蘭銀行成本核算工作主要包括了解成本和控制成本兩方面。其中控制成本主要是通過編制預算以及定期監(jiān)控實現的。整個預算周期主要分為以下三階段。
一是預算編制。首先是嚴謹的預算編制流程,首先由人員費用及業(yè)務費用增幅及標準由內部控制司制定,交理事會審核,而后下達指示性文件交各部門,由部門編制部門預算,然后交服務部門根據部門預算編制綜合專項預算。最后由內部控制司綜合部門預算與專項預算。整個預算從準備、起草再到批準階段將近整整一年的時間,且經過各個部門條線審核把關、多次修改。
二是預算評價。內部控制司將批準后的年度預算按月分解,部門根據本部門季度成本費用預算開支情況提交開支評價報告,并由內部控制司匯總分析,形成商務計劃評價報告。
三是預算調整。超過一定數額的預算調整除了有行長審批外,還需由內部控制司確定金額交理事會批準備案。
正是這樣一系列的成本預算制約和監(jiān)督機制,保證了荷蘭銀行財務支出的合理合規(guī),財務成本信息的陽光化、透明化,為成熟完備的成本核算奠定了基礎。
三、對我國銀行幾點經驗啟示
一是成本管理與業(yè)務經營的并行。國外銀行的每一項業(yè)務都要進行成本核算,目的是以盡可能少的成本實現盡可能多的產出。而對比目前我行,由于同業(yè)競爭愈發(fā)激烈,前臺部門為搶挖存款,向上級行爭取中收,不計成本地投入,不在乎前期的投入和后續(xù)的管理,只在乎指標的實現進度,造成了大量資源的浪費。我行更應該加強培訓和宣導,各部門做好配合,在日常行為,業(yè)務營銷、采購談判等過程中相互配合,共同做好成本壓降的工作。
二是管理會計與成本核算的推進。管理會計系統目前運用的主要方面還是通過管理會計的內部利益劃轉系統對上級行手續(xù)費收入、費用等進一步下劃分攤,但是在進行績效考評時僅僅對管理會計的財務指標進行考核,對管理會計的成本核算功能重視不夠,且管會的成本核算體系還不健全,數據準確性也有待商榷。因此,借鑒國外商業(yè)銀行通過管理會計系統進行成本核算的方法,考核到部門,落實到產品的方法,對于我行成本核算精細化提升有重要幫助。
三是成本預算與績效考核的結合。我行目前預算的編制由財會部門每年年初編制,由于其他業(yè)務部門的不夠重視,導致預算編制存在較大的偏差,且缺乏監(jiān)督評價機制,并沒有發(fā)揮實質的效果。因此借鑒荷蘭銀行成本預算的先進經驗,在預算編制上,應有各層級各部門均應有預算編制,設置專門的人員及部門對預算進行監(jiān)控,提高監(jiān)控頻次,偏離較大的及時提醒糾正。最后,應強調預算結果考核的嚴肅性,對不合理、與預算偏離大的支行、部門應扣減相應的績效工資,切實發(fā)揮預算編制的作用和實效。
四是用電子信息化提升成本管控水平。目前計算機成本應用來看,絕大部分還是集中于存貸款成本監(jiān)測分析,對于其他成本管理項目缺乏必要的成本檢測與分析系統,因此前期的大額投入不能及時進行后評價,對領導決策的時效性,后期投入的必要性都無法準確定奪,不利于業(yè)務的持續(xù)性健康發(fā)展。因此借鑒國外先進的計算機技術,對于全行性的重點管控類成本,均應有穩(wěn)定的、準確的、及時的成本核算軟件支撐,加快總行軟件研發(fā)部的建設或是加強與優(yōu)質軟件公司的合作都不失為一種明智之舉。
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