摘要：公平理論是研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對職工工作積極性影響的理論。由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1967年提出。該理論認(rèn)為：職工對收入的滿意程度能夠影響職工工作的積極性，而職工對收入的滿意程度取決于一個(gè)社會比較過程，一個(gè)人不僅關(guān)心自己的絕對收入的多少，而且關(guān)心自己相對收入的多少。公平理論指出：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公平理論研究的主要內(nèi)容是職工報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對職工產(chǎn)生積極性的影響。

關(guān)鍵詞：公平理論;案例

一、概述

每個(gè)人會把自己付出的勞動和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動和所得的報(bào)酬進(jìn)行社會比較，也會把.自己現(xiàn)在付出勞動和所得報(bào)酬與自己過去所付出的勞動和所得的報(bào)酬進(jìn)行歷史比較，職工個(gè)人需要保持一種分配上的公平感，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時(shí)，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例不相等時(shí)，會產(chǎn)生不公平感，內(nèi)心不滿，工作積極性隨之降低。在國外，企業(yè)依據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)，采取種種措施，如單獨(dú)秘密發(fā)放獎金等，努力使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，從而調(diào)動職工積極性。

二、公平理論案例

小趙和小錢是同一批進(jìn)入H公司的銷售員工，公司是集團(tuán)下屬一家集工程建設(shè)、消防、建材等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的下屬分公司，底薪分為一至五級，逐級增加，業(yè)績依據(jù)等級定量目標(biāo)。一級三千元，五級九千元，每級均是自己選定。不同職級對應(yīng)不同的客戶群和提成比例。H公司采用薪酬保密制度。

小趙對進(jìn)入的這家公司還是比較滿意的，工作氛圍輕松，基本沒有加班的硬性要求。同事之間關(guān)系也比較融洽，對新人也幫扶寬容。在學(xué)校養(yǎng)成的刻苦好學(xué)的習(xí)慣使得他能夠及時(shí)彌補(bǔ)自己對產(chǎn)品和銷售方面的不足，隨時(shí)進(jìn)入工作狀態(tài)。甚至卞班后繼續(xù)忙于工作，做足多方面的準(zhǔn)備，在已經(jīng)完成工作任務(wù)和業(yè)績的情況下，依然向著更高的業(yè)績沖刺。小趙一直給人的是那種努力務(wù)實(shí)虛心好學(xué)的感覺。也的確是不負(fù)眾望，半年下來，小趙不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)完成了自己定的一級標(biāo)準(zhǔn)，甚至最后兩個(gè)月已經(jīng)達(dá)到了五級的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樽约旱呐Γ≮w對自己的工資還是比較滿意。小錢的風(fēng)格和小趙完全兩樣，一向比較散漫隨意的他，工作上就沒有表現(xiàn)的像小趙那樣“用力”的印象，每天幾乎踩著點(diǎn)上班，下班也是到點(diǎn)就動身離開，幾乎從來沒有加班過，更沒有過像小趙那樣周末來公司加班研究客戶資料等的情況。

一次公司聚餐之后，小趙偶然得知每月業(yè)績平平的小錢竟然本月工資比自己還高的情況，只是因?yàn)樾″X定的職級是三級，心里滋生了不少的想法。晚上回去后，越來越覺得公司對自己不公平，感覺自己全心的付出竟然得到的回報(bào)還不如一向玩玩打打業(yè)績一般的同期。之后小趙向上級經(jīng)理請求提高工資等級和業(yè)務(wù)提成比例，沒有得到應(yīng)有的效果。經(jīng)理認(rèn)為職級是自己定的，要申請后三個(gè)月并業(yè)績達(dá)標(biāo)才能重新調(diào)整。小趙非常不滿，甚至向運(yùn)營總監(jiān)反饋，也是多次無果后，小趙最終于一個(gè)月后和幾位業(yè)績優(yōu)秀的同事跳槽到了競爭對手那里。

三、案例分析

關(guān)于小趙的結(jié)局，個(gè)人認(rèn)為除了其本身對公司的薪酬分配不清楚，自我定位不足外，主要在于公司的問題：

1.對于小趙超額完成職級任務(wù)，公司沒有給予額外的獎勵，更沒有按照實(shí)際達(dá)到的相關(guān)職級水準(zhǔn)給予相應(yīng)的提成比例。

2.在小趙達(dá)到更高的職級水平后，公司視而不見，并沒有提醒或主動幫助調(diào)整職級。沒有更好的客戶群資源優(yōu)勢，也無法更充分發(fā)揮員工的價(jià)值。公司應(yīng)該根據(jù)其業(yè)務(wù)能力和意愿，調(diào)配更適合更能發(fā)揮其優(yōu)勢的業(yè)務(wù)范圍和提升其職級和職權(quán)。

3.在小趙向上級反映調(diào)整職級時(shí)，沒有得到有效及時(shí)的反饋，而固守陳規(guī)陋習(xí)。沒有安撫和實(shí)際的解決，沒有充分調(diào)動員工的積極性。

這個(gè)案例說明，公司應(yīng)該及時(shí)動態(tài)的適度調(diào)整政策，滿足合格優(yōu)秀員工訴求，而不應(yīng)該一味固守規(guī)章制度。在原有制度不能及時(shí)改進(jìn)的情況下，應(yīng)該尋求解決方案。上級應(yīng)該主動激勵員工定位更高，給予更多獎勵和激勵，為員工爭取更多合理利益。

作者簡介：楊武（1981-），男，漢族，湖北黃岡人，MBA工商管理碩士，研究方向：金融管理。