齊晨皓

摘要：最近幾年，有很多外國的學(xué)者極力關(guān)注的焦點(diǎn)是心理契約和離職傾向，不僅是他們，我國也有很多學(xué)者開始進(jìn)軍這個(gè)領(lǐng)域。在廣義上來看，心理契約就是員工與組織之間互相負(fù)責(zé)的聯(lián)系。對(duì)于員工來說，他們所在的組織要對(duì)其負(fù)責(zé)任，簡稱雇主責(zé)任。而對(duì)于組織來說，員工要對(duì)自已所在的地方負(fù)責(zé)任，簡稱雇員責(zé)任。該論文主要研究的內(nèi)容是二在員工心里所感受到的雇主責(zé)任。本文經(jīng)過一系列的資料整合、相關(guān)概念分析研究和對(duì)國內(nèi)外前輩的意見指導(dǎo)借鑒發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前還沒有研究者能杭理出一個(gè)完整的結(jié)構(gòu)，來說明情感溝通、組織對(duì)員工的支持以及員工是否喜愛當(dāng)下的環(huán)境都可能會(huì)影響到他們的離職傾向以及所感受到的雇主責(zé)任。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工心理契約;離職傾向;責(zé)任

一、引言

根據(jù)當(dāng)前的調(diào)查顯示，就員工離職這一問題，國外所花費(fèi)的時(shí)間精力非常大，他們不進(jìn)對(duì)其進(jìn)行了深入研究，還形成了一系列理論，并且將理論在人力資源部付諸實(shí)踐。而我國在這方面的研究就不如國外做的全面，僅僅是對(duì)離職這件事情進(jìn)行了調(diào)查，而沒有去更深層的關(guān)注員工離職所帶有的傾向。在大量的調(diào)查總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，員工在辭職之前，就己經(jīng)存在一定的離職傾向，離職的絕大部分原因都是因?yàn)榧榷ù嬖诘膬A向動(dòng)力（Tett&Meyer，1993;Hom&Griffeth，1995;Barrick&Zimmerman，2005）除此之外，著名研究人員Tumley&Feldman（1999）指出：那些已經(jīng)計(jì)劃好想要離職的員工都會(huì)表現(xiàn)出各式各樣的行為，而這些行為又可以被歸類為打擊報(bào)復(fù)、工作內(nèi)外偷工減料，態(tài)度低迷等。上面所指出的種種負(fù)面行為，對(duì)一個(gè)公司的員工、組織都有著很不良的消極影響。所以，為了避免嚴(yán)重的問題發(fā)生，當(dāng)下更應(yīng)該重視研究會(huì)導(dǎo)致員工走向離職的前期傾向。另一方面我們發(fā)現(xiàn)，在以往的研究過程中，人們往往會(huì)使用經(jīng)濟(jì)理論和管理方法來剖析員工的離職動(dòng)力。但是我們卻忽視了大經(jīng)濟(jì)背景和失業(yè)率不是一個(gè)企業(yè)可以管控的，即便有心，也不能違背政府的決策。

二、企業(yè)員工心理契約與離職傾向

（一）通過工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)進(jìn)行職業(yè)生涯管理

員工在尋求一份工作時(shí)，除了在意薪資、假期，工作時(shí)間等問題往往還會(huì)將自身的長期發(fā)展考慮在內(nèi)。尤其對(duì)那些想要認(rèn)真精干某一份工作的員工來說。因此，公司對(duì)工作環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)應(yīng)該深思熟慮，同時(shí)加強(qiáng)升職空間，讓員工想打想拼，找到強(qiáng)烈的存在感。工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容一般體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一個(gè)稱作工作輪換。這一點(diǎn)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工的工作部署要多樣化，不要單一。員工在工作時(shí)，如果只熟悉自己的板塊，對(duì)其他板塊就會(huì)陌生無法理解，如果讓員工試著多種嘗試，不僅可以豐富他們對(duì)工作的全面認(rèn)識(shí)，可能刺激發(fā)掘員工的潛能，同時(shí)也會(huì)減輕員工一直處于同一工作狀態(tài)的疲倦感[1]。第二個(gè)稱作工作豐富化。這一點(diǎn)就要求公司要讓員工多向參與，不僅僅是負(fù)責(zé)好自己分內(nèi)的工作，還要對(duì)公司的一些計(jì)劃，組織內(nèi)容參與討論，讓其感到自己的價(jià)值，從而更加主動(dòng)的為公司創(chuàng)造利益。有效的工作豐富化對(duì)公司也會(huì)有極大的幫助，員工身在其位才會(huì)懂得責(zé)任的重大。第三個(gè)稱作工作擴(kuò)大化。這一點(diǎn)在一定程度上是在激發(fā)員工最大的潛能，擴(kuò)大工作量對(duì)于有能力的員工來說本身就是一種提高。為了讓自己保質(zhì)保量的完成工作，就必須提高個(gè)人能力以及對(duì)工作效率。在工作設(shè)計(jì)卜花費(fèi)心思，對(duì)員工和公司都有益處。員工擺脫工作的枯燥，工作環(huán)境愉悅，就會(huì)讓他們更加主動(dòng)的為公司服務(wù)，工作氛圍好也是公司發(fā)展必要的前提。

（二）通過合理的薪酬福利和有效的溝通機(jī)制凈化企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系

付出和回報(bào)要形成正比，對(duì)于員工來說更是如此。他們?cè)诠拘量啻蚱矗嵢⌒劫Y對(duì)于大多數(shù)人來說都是非常重要的因素。人常說能者多勞，多勞多得，這也就是說有能力的人就可以多干，干得多當(dāng)然薪資就越多。但是在出現(xiàn)薪資差異幅度較大時(shí)，是否能讓每一個(gè)員工心服口服，這就需要公司認(rèn)真考究了。一個(gè)企業(yè)在制定薪資制度時(shí)，不可按照個(gè)人主管臆斷情感隨意支配，而是要符合當(dāng)前行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？梢愿哂跇?biāo)準(zhǔn)但絕不可低于標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能形成企業(yè)之間的應(yīng)聘競(jìng)爭。發(fā)放薪資還要有一定的獎(jiǎng)賞制度，如果每個(gè)月無論怎么工作，都可以拿到固定的薪資，那么員工很可能就會(huì)變得消極，本身勤奮的人可能也因?yàn)闆]有動(dòng)力而日漸懶惰。如果加上績效工資、全勤獎(jiǎng)勵(lì)或年終獎(jiǎng)勵(lì)這些額外補(bǔ)助，員工就會(huì)為了多得而努力。公司也可以利用這樣的機(jī)會(huì)考察員工，從他們的上司也好，服務(wù)的客戶也好，全面了解員工的工作態(tài)度和工作能力[2]。

（三）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，它的企業(yè)文化就像是一個(gè)人的人格魅力，往往對(duì)其本身有著很重要的影響。員工大多數(shù)的時(shí)間都會(huì)花費(fèi)在企業(yè)里，這里更像是他們的第二個(gè)住所。這個(gè)住所如果溫馨，舒適，員工當(dāng)然就會(huì)享受在這里的一切。簡而言之就是說，企業(yè)的文化往往會(huì)影響員工是否愿意持續(xù)工作下去。員工離職傾向和對(duì)企業(yè)文化的了解認(rèn)識(shí)之間有著密不可分的聯(lián)系。企業(yè)文化的內(nèi)容極為豐富，但是也相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)文化的形成也是歷經(jīng)了一個(gè)漫長的過程。一般情況而言，文化都是一種趨勢(shì)，不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)劇變。了解企業(yè)文化的這個(gè)過程是需要潛移默化的，尤其對(duì)于新員工來說，不會(huì)聽到或看到關(guān)于企業(yè)的信息，就立刻與之同步。無論是多么優(yōu)秀的人才，在進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境的時(shí)候都會(huì)顯得很陌生，這個(gè)時(shí)候便是將企業(yè)文化之入人心的最佳時(shí)期。企業(yè)文化的傳承方式有很多種，可以是開年會(huì)、搞團(tuán)建，也可以是交流會(huì)、做活動(dòng)。無論以何種形式傳承都必然需要企業(yè)與員工之間交流。一個(gè)企業(yè)的力量應(yīng)該有三層，新生力量、中間力量和資深力量。如果企業(yè)不能留住中層和深層力量，企業(yè)文化就沒有人可以傳承，新員工進(jìn)入公司后也不會(huì)通過他們的言語行為有所認(rèn)知[3]。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬文聰，顏坤，陳修德，翁銀嬌.員工導(dǎo)向人力資源實(shí)踐和職業(yè)成長對(duì)離職傾向的影響機(jī)制[J].軟科學(xué)，2019（08）.

[2]丁越蘭，梁之卓.從心動(dòng)到行動(dòng)：員工感知被信任形成與效用的整合框架[J].中國人力資源開發(fā)，2019（02）.

[3]解進(jìn)強(qiáng)，付麗茹.企業(yè)員工心理契約與敬業(yè)度的關(guān)系——以物流企業(yè)為例[J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2018（09）.