摘要：據(jù)統(tǒng)計截至2018年我國高新技術企業(yè)已達到18.1萬家，科技型中小企業(yè)突破13萬家。在如今大力提倡科技創(chuàng)新的時代，科技創(chuàng)業(yè)者們蓄勢待發(fā)，可是缺乏管理意識的他們究竟是乘勢而上呢還是轟然倒下，這是值得我們思考的問題。當下全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)尤其是發(fā)展中科技企業(yè)不可缺的重要管理模式。全面預算并不是簡單的財務預算，他是為了實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、經(jīng)營現(xiàn)狀、價值增長與戰(zhàn)略實現(xiàn)等提供最終決策支持。以下我將從一家發(fā)展中的科技企業(yè)CRP公司為例來探討全面預算管理的必要性問題與實施對策。

關鍵詞：科技企業(yè);全面預算管理;戰(zhàn)略目標

科技企業(yè)經(jīng)過種子期、初創(chuàng)期成功后開始進入市場實現(xiàn)產業(yè)化發(fā)展，企業(yè)從此進入一個快速成長期，這時所面臨的競爭也會變得越來越激烈、環(huán)境越來越復雜，為了適應市場的瞬息萬變，企業(yè)的管理就變得非常重要，特別預算管理。眾所周知科技企業(yè)相比傳統(tǒng)企業(yè)來說投入與產出也具有較大的不確定性，這就突顯出發(fā)展中科技企業(yè)全面預算的重要性，以我市CRP科技公司為例分析從財務預算到全面預算的發(fā)展。

大部分企業(yè)實行全面預算前只是簡單地停留在計劃階段和單純的財務預算上，單純的財務預算容易與市場、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)資源等非財務指標脫節(jié)，容易造成企業(yè)短期目標，因為沒有遵循共同戰(zhàn)略目標，企業(yè)容易存在“多頭管理”現(xiàn)象，導致整體員工積極性不高業(yè)務發(fā)展緩慢，致使預算功能根本未發(fā)揮自己身的作用，反而浪費企業(yè)的人力物力，甚至誤導管理層決策。

一、發(fā)展中科技企業(yè)全面預算管理的相關理論概述

（一） 發(fā)展中科技企業(yè)實行全面預算管理的必要性

中小科技型企業(yè)資金需求大、依賴性高，產品更新?lián)Q代速度快，面臨產品市場和顧客需求變快化的特點，企業(yè)資金隨時有可能斷流，被市場淘汰，所以為了企業(yè)長遠健康地發(fā)展，實行全面預算管理是必然趨勢。

（二）發(fā)展中科技企業(yè)實行全面預算管理的目的

全面預算管理實質重點在于“全面”，企業(yè)正常生產經(jīng)營過程中一定會涉及人、物、錢，所以企業(yè)應該從實物流、資金流、信息流和人力流來全面進行考量預算，這樣不僅能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃、財務預算和業(yè)績評價的整合，還能提高科技型中小企業(yè)管理水平，做到事前防范、事中監(jiān)督、事后控制的目的，讓企業(yè)能健康發(fā)展。

二、不同發(fā)展階段企業(yè)全面預算管理的模式選擇

初創(chuàng)期科技企業(yè)的全面預算管理應以資本預算為重點。初創(chuàng)階段企業(yè)面對新市場進入或新產品開發(fā)，銷售額小且增長速度相對慢，主要的資本來源是投資者，通過投入資金實現(xiàn)規(guī)模擴張戰(zhàn)略。此階段的企業(yè)抗風險能力很弱，對未來的市場較為模糊，界于初創(chuàng)期企業(yè)較低的市場占有率及較少的收入，大量的凈現(xiàn)金流出容易讓企業(yè)資金鏈斷裂，從而讓企業(yè)失去生命線。另外新產品開發(fā)的成敗具有較大的不確定性，這就需要企業(yè)在開發(fā)投入時慎重決策。

成長期科技企業(yè)的全面預算管理應以銷售預算為重點。成長階段企業(yè)發(fā)展速度快，產品銷售額較之初創(chuàng)階段增大，但競爭程度增加。由此產生的企業(yè)風險就轉變?yōu)閬碜援a品競爭力的經(jīng)營風險和來自現(xiàn)金流負值而產生的財務風險，這一時期的企業(yè)戰(zhàn)略重點應轉移到擴大市場份額，即在充分調研市場經(jīng)濟大環(huán)境及行業(yè)特征下制定適合企業(yè)發(fā)展的營銷策略以開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。此時應以銷售為起點做預算管理模式。

成熟期科技企業(yè)的全面預算管理應以內控預算為重點。成熟期企業(yè)產品銷售額大但同時增長速度放慢，價格競爭通常是此階段的重點，這時經(jīng)營風險較小，現(xiàn)金流量通常較大。企業(yè)的戰(zhàn)略重點變?yōu)槿〉贸杀緝?yōu)勢，通常在保持現(xiàn)有市場份額的同時追求收益最大化。所以預算的側重點是以企業(yè)預期的收益為依據(jù)、根據(jù)已知的市場價格來編制企業(yè)總的預算成本，并將此分解為約束涉及所有成本發(fā)生的各預算單位管理行為的分預算成本。相應的全面預算管理是以成本為起點的預算管理模式，企業(yè)發(fā)展到成熟階段后市場份額及成本都較為穩(wěn)定，所以預算成本可直接與市場相對接，從而保證實現(xiàn)了預算成本就意味著實現(xiàn)目標利潤。

衰退期科技企業(yè)進入市場的冬天，企業(yè)產品銷售額逐漸減少，同時競爭程度也極速下降，經(jīng)過企業(yè)成長期及成熟期后賬面上往往有大量的應收賬款收回從而讓企業(yè)有大量的自由現(xiàn)金閑置，這就帶來了一定程度上的資金安全的風險。所以采用現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式是較適合的，這樣可以有效防止自由現(xiàn)金流量被濫用，同時企業(yè)為了繼續(xù)在市場中生存下去，也一定會尋找新的經(jīng)濟增長點。此時企業(yè)又開始進入下一輪發(fā)展歷程。

三、CRP公司全面預算管理實施情況

（一）CRP公司基本情況

CRP公司是一家集研發(fā)、生產、銷售為一體的高新技術科技企業(yè)，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)初期的成功，企業(yè)開始飛速成長，但在成長過程中企業(yè)開始被“利潤最大化”“走一步算一步”的理念阻礙，在無數(shù)次分析探討后，公司決定開始實行全面預算管理，做到隨時“心中有數(shù)”。

（二）CRP公司全面預算管理原則

1.市場細分戰(zhàn)略性原則

CRP公司目前還屬于中小企業(yè)，公司的戰(zhàn)略暫時定位在將有限的資源與能力集中在兩個細分市場，能在細分市場形成自己的經(jīng)營特色，而全面預算管理應當與公司戰(zhàn)略目標一致并將將其轉化為可執(zhí)行可考核的數(shù)字化指標。

2.公司自上而下全員參與性原則

企業(yè)全面預算不僅指各項業(yè)務指標的預算，同時也是明確責任、整合企業(yè)內部資源、樹立企業(yè)文化并提高全員工作效率的有效途徑之一，CRP公司作為本身員工數(shù)量不多的小型企業(yè)，發(fā)揮每位員工的潛能，提高現(xiàn)場管理能力，無疑需要加強員工的參與度。

3.能落地執(zhí)行性原則

對于CRP公司管理層來說決心和態(tài)度不流于形式而能將全面預算管理簡單有效地落地實施是他們最關心的問題。受公司現(xiàn)有規(guī)模、全體人員綜合背景、目前的資源配置等制約，公司根據(jù)自己實際情況在精準度和可行性之間做出平衡選擇，不能只為全面預算而預算，總之編制的全面預算指標要客觀、合理、可執(zhí)行強。

4.自始遵守真實性原則

預算編制和考核都要本著尊重客觀事實的原則，在編制和預測過程中不脫離現(xiàn)實基礎，不浮夸、不針對，在事后考評中本著真實、公平、公正原則嚴格執(zhí)行，既不把預算當“華而不實”的過場也不有意無意地忽略預算管理過程中所出現(xiàn)的問題。

（三）CRP公司全面預算實施流程

1.實施全面預算前準備工作

CRP公司在實施全面預算管理前期首先建立了預算管理委員會，預算管理委員會成員由各部門負責人及項目負責人組成，組長由總經(jīng)理擔任。因為企業(yè)處在高速發(fā)展階段，所以全面預算管理以銷售、開發(fā)市場以滿足客戶需求為重點貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標，整個全面預算在公司現(xiàn)有的實際情況及資源下進行。

2.實施全面預算詳細流程

CRP公司整個全面預算流程步驟及執(zhí)行部門、執(zhí)行記錄、工作內容如下：

（1）召開董事會會議。董事長召集董事會會議，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標，初步確定公司預算總目標細則，并形成有效的董事會紀要以便查證。

（2）召開預算管理委員會初次會議。預算管理委員會召集各預算責任單位根據(jù)董事會紀要擬訂總預算分解方案和各預算部門預算目標方案，明確各部門應承擔的責任、工作內容、基本原則、編制要求、編制內容、時間節(jié)點等的具體部署，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（3）召開預算管理委員會審批會議。預算管理委員會對具體的預算分解方案及各責任單位預算目標、編制要求是否符合公司實際情況進行最終審批，確保編制過程與結果與公司總體戰(zhàn)略目標相吻合，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（4）召開各預算部門會議。向各預算責任單位分發(fā)經(jīng)審批的預算分解方案，傳達統(tǒng)一的編制要求及編制時間節(jié)點，留存各預算單位簽收單以便查證。

（5）各預算責任單位執(zhí)行編制工作。本環(huán)節(jié)為預算核心環(huán)節(jié)，各預算責任單位需要根據(jù)本部門的預算目標，按照預算管理委員會的要求編制各項目及各部門預算草案，已編制的預算草案經(jīng)本預算責任部門負責人及項目負責人審核確認，最終將已確認的各責任單位預算草案報公司財務部進行初步審查分析。

（6）財務部執(zhí)行審查意見分析。財務部對各項目及各部門預算草案進行審查、匯總，再根據(jù)匯總信息進行初步分析，最終提出初步意見或建議。

（7）召開預算管理委員會審查會議。預算管理委員會審查各項目預算草案和部門預算草案，并接合財務部審查意見進行審查分析，所有預算草案及分析均根據(jù)公司實際資源配置、質量管理體系、年度目標及戰(zhàn)略目標進行科學合理地評估，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（8）編制整體預算草案。財務部執(zhí)行單位根據(jù)預算管理委員會的評估結果和已修正調整后的各預算草案，根據(jù)要求編制整個公司的全面年度預算草案并報公司預算管理委員審議，留存各工作底稿以便查證。

（9）召開預算質詢會。預算管理委員會召開預算質詢會，審議財務責任單位年度預算草案是否真實反映本企業(yè)預算期內經(jīng)濟活動規(guī)模、成本費用等，最終形成預算管理委員會會議紀要以便查證。

（10）召開董事會會議。董事會作為最高執(zhí)行機關對年度全面預算草案進行審議、定稿，最終形成董事會紀要進行查證。

四、總結

小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做好、好企業(yè)要做強，就需要全要素、全過程、全方位地管理公司。不論哪個發(fā)展階段的企業(yè)，也不論什么類型的企業(yè)，想要在殘酷的市場中長遠不衰，必須要有企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，而全面預算管理是否得當則在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中有著重要意義。傳統(tǒng)的企業(yè)生命之源——資金，企業(yè)想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少的管理模式注定會為企業(yè)帶來不可逆的巨大風險，所以企業(yè)在資金運用上和企業(yè)發(fā)展中應該先預、再算、后花，讓企業(yè)有限的資源得到最大化地利用，這也是全面預算管理的關鍵所在，也是企業(yè)規(guī)范意識的體現(xiàn)，企業(yè)應該把真正外在約束變成內在動力。這不難看出，“打江山”容易“守江山”難的真諦。

參考文獻：

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[2]張順.試論高新技術企業(yè)全面預算管理中存在的問題及對策[J].今日財富，2019（01）：129-130.

[3]史曉媛.科技型企業(yè)全面預算管理問題及對策研究[J].財會學習，2018（01）：32-33.

作者簡介：

宋瓊蓮，成都卡諾普自動化控制技術有限公司。