摘要：為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟，深化國有企業(yè)改革，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，政府亟須優(yōu)化國有企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的布局。國有企業(yè)作為市場核心競爭力的主體，需要資金作為其強有力的支撐。因此，國有企業(yè)資金管理在企業(yè)財務(wù)管理中顯得尤為重要。在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)經(jīng)過不斷地整合發(fā)展，原有的資金分散、管理不嚴(yán)等問題日益突出，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，合理劃分企業(yè)外部及內(nèi)部資源，優(yōu)化國有企業(yè)資金管理。在日益激烈的市場環(huán)境中，制定科學(xué)合理的資金管理制度，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范等法律法規(guī)及企業(yè)自身的管理需要，強化資金內(nèi)控管理，增強國有企業(yè)預(yù)防風(fēng)險的能力。本文主要分析了當(dāng)前國有企業(yè)資金管理存在的問題，并提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);資金管理;解決措施

一、國有企業(yè)資金管理的重要意義

（一）提升國有企業(yè)資金管理，有利于整合資源

提升國有企業(yè)資金管理，有利于及時掌握企業(yè)的資金動向，整合企業(yè)的閑散資金，提高企業(yè)的資金使用效率，從而增加企業(yè)盈利能力。

（二）為企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)打下基礎(chǔ)

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，也為了國有資本與資金財務(wù)監(jiān)管的需要，國有企業(yè)在發(fā)展的過程中，通過制定預(yù)算目標(biāo)，能夠?qū)Ω鱾€階段資金的使用情況進(jìn)行分析，有利于企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（三）確保國有資本的保值增值

企業(yè)按照國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)管的原則，加強企業(yè)的資金管理，可以確保國有資本的保值增值，防止國有資本和資金的流失。國有企業(yè)應(yīng)把資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心，貫穿于財務(wù)活動的全過程，包括籌資活動、投資活動、運營活動以及所有涉及資金的分配活動。

二、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管控體系不健全

1.資金管理制度不健全、不完善

在市場經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，國有企業(yè)經(jīng)濟作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，競爭壓力隨之加大，經(jīng)營風(fēng)險也隨之增長。由于當(dāng)前部分國有企業(yè)制度存在滯后性，企業(yè)財務(wù)集中管理基礎(chǔ)工作薄弱，導(dǎo)致資金管理中存在漏洞，部分企業(yè)沒有執(zhí)行不相容崗位分離的內(nèi)部牽制制度，沒有切實做到實質(zhì)性分離的相互制約，資金管理人員主觀犯錯率高。另一方面，各崗位職責(zé)不明確，出現(xiàn)問題無法進(jìn)行責(zé)任追究，加大了企業(yè)資金管理風(fēng)險。

2.對資金管控重視程度不夠

在資金管控流程上，有的國有企業(yè)過于重視業(yè)務(wù)管理，而忽視了資金管控，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與流動資金不匹配。部分企業(yè)未建立資金支付授權(quán)審批制度，沒有規(guī)范的資金支付審批流程，導(dǎo)致對資金的監(jiān)管不力，在資金的使用和調(diào)度上隨意性較強，資金使用效率較低，嚴(yán)重影響公司的整體戰(zhàn)略，無法實現(xiàn)公司效益最大化。

3.預(yù)算管理流于形式

當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)全面預(yù)算未有效落實，沒有將年度預(yù)算指標(biāo)分解到月度或者季度，沒有將指標(biāo)細(xì)化到各部門，對于超預(yù)算資金追加沒有審批程序，導(dǎo)致出現(xiàn)資金預(yù)算與實際支出相差較大的情況，對資金狀況無法進(jìn)行有效評估，從而導(dǎo)致預(yù)算控制作用不明顯。

（二）投資規(guī)模與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不匹配，資金使用效率低下

隨著市場經(jīng)濟全球化進(jìn)程的不斷發(fā)展，國有企業(yè)改革的步伐不斷加快，國有企業(yè)間進(jìn)行整合重組，從而使企業(yè)的規(guī)模不斷擴大。部分企業(yè)沒有嚴(yán)格遵守投資決策程序，資金投入不符合企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及改革重組方向，企業(yè)資金管理的盲目性越來越大，嚴(yán)重影響到企業(yè)資金的應(yīng)用效果，造成企業(yè)資金管理失控，讓企業(yè)陷入財務(wù)困境或出現(xiàn)資金冗余的問題，給企業(yè)造成較為嚴(yán)重的損失。

此外，企業(yè)大量的應(yīng)收賬款和長期閑置的庫存設(shè)備等也會導(dǎo)致資金使用效率不高，不僅擠占了企業(yè)的現(xiàn)金流，也使企業(yè)資金成本加大，給企業(yè)財務(wù)造成沉重的負(fù)擔(dān)。隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，資金的分布及配置不平衡，資金流向不明確，無法有效的支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和投資活動。這些不足也最終反映在企業(yè)集團的合并報表中，表現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上資產(chǎn)類科目貨幣資金的金額較大，同時在負(fù)債類短期借款科目金額也較大，形成存、貸兩高的現(xiàn)象，不利于提升企業(yè)的競爭力。

（三）資金活動管控不嚴(yán)，資金流向與控制脫節(jié)

由于長期以來國有企業(yè)資金管理觀念淡薄，管理手段落后，缺乏必要的財務(wù)約束機制。在管理模式上其靠經(jīng)驗管理，而并非用制度管理，所以，容易造成資金管理失控等問題，部分國有企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。

（四）資金集中化模式導(dǎo)致增值稅抵扣困難

在集團化資金管理模式下，多數(shù)企業(yè)已成立了財務(wù)共享中心，結(jié)算業(yè)務(wù)通過財務(wù)共享中心完成。集團總部與下屬企業(yè)之間的結(jié)算會出現(xiàn)單位名稱不符的情況，這會造成下屬企業(yè)增值稅發(fā)票不能抵扣的問題，增加企業(yè)的成本。

（五）對資金管理崗位的交接工作不重視

企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人對資金崗位人員崗位調(diào)整時交接手續(xù)不夠重視，沒有現(xiàn)場監(jiān)交，未明確交接時點各銀行賬戶存款余額，資金管理人員的工作移交時，沒有向上級單位書面報備。

三、解決國有企業(yè)資金管理存在問題的措施

（一）建立健全資金管控體系

完善國有企業(yè)資金管控體系，首先要構(gòu)建一套行之有效的資金管理制度，將制度覆蓋至資金管理的所有環(huán)節(jié)，包括資金籌集、資金投放和使用、資金回籠、資金耗費以及資金分配等，通過制定相關(guān)的制度，規(guī)范資金管理人員的操作，提高資金管理工作的質(zhì)量。規(guī)范資金運作，提高效率，提高服務(wù)質(zhì)量，維護資金的安全、效益和正常運轉(zhuǎn)，健全各項財務(wù)管理工作制度，提升國有企業(yè)的資金管理水平。

（二）切實履行資金管理職責(zé)

從事資金管理的人員，應(yīng)遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，貫徹執(zhí)行企業(yè)集團的有關(guān)規(guī)定，建立健全本單位資金管理的內(nèi)控制度，嚴(yán)格規(guī)范審批程序，不得擅自調(diào)動、使用資金。企業(yè)集團及所屬各單位各項資金的收支必須以預(yù)算為依據(jù)，支出超預(yù)算的須按有關(guān)規(guī)定辦理申請、報批手續(xù)。督促所屬各單位各項資金按規(guī)定的用途使用，嚴(yán)禁挪作他用，涉及大額資金使用，應(yīng)向本單位領(lǐng)導(dǎo)及上級主管部門報告。成立資金風(fēng)險控制小組，作為企業(yè)資金管控的議事機構(gòu)，按其議事規(guī)則所賦予的職責(zé)組織開展相關(guān)資金項目的審議工作。財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金調(diào)度和調(diào)劑、內(nèi)部融資，具體管理集團和所屬各單位的資金業(yè)務(wù)活動，統(tǒng)籌安排其所管理資金的收支計劃以及資金的歸集、上劃和下?lián)?、資金內(nèi)部調(diào)劑和計息，并對各單位資金管理工作進(jìn)行指導(dǎo)。

（三）加強資金集中管理，提高資金使用效率

規(guī)范資金管理，協(xié)調(diào)指導(dǎo)所屬各單位和部門與金融機構(gòu)開展籌融資工作，負(fù)責(zé)企業(yè)集團銀行賬戶的管理，協(xié)調(diào)辦理所屬各單位的結(jié)算、貸款、匯票歸集和調(diào)劑、擔(dān)保等資金管理工作，發(fā)揮結(jié)算、調(diào)劑、融通、監(jiān)控和信息職能。施行集團資金集中管理，由財務(wù)部根據(jù)各單位資金情況，以電話通知的形式實施運用，主要采用“收支兩條線”的資金歸集模式，實現(xiàn)“現(xiàn)金池”的歸集、分配、使用、管理和監(jiān)督，達(dá)到資金使用效益最大化。

（四）嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，建立高效運行體系

國有企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)崗位不相容職務(wù)相分離的內(nèi)部牽制制度，切實做到實質(zhì)性相分離的相互制約目的。比如單位的銀行印鑒或網(wǎng)銀U盾應(yīng)實行分人分開保管等措施，規(guī)避企業(yè)潛在的資金風(fēng)險，從而保證資金管理工作的正常運行。建立規(guī)范的組織體系，首先要建立好企業(yè)資金風(fēng)險防控的“三道防線”。其次，建立完善的制度體系。主要是圍繞資金風(fēng)險管理的基本流程和業(yè)務(wù)節(jié)點，建立相應(yīng)的規(guī)章制度及操作標(biāo)準(zhǔn)，逐步做到統(tǒng)一規(guī)范、銜接有序，使制度更加流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。最后，要建立高效的運行體系，從而使資金風(fēng)險管理在各個體系的運行中不斷深化、日趨完善。

（五）加強企業(yè)銀行賬戶管理

對企業(yè)集團及所屬各單位的銀行賬戶進(jìn)行清理，嚴(yán)格控制銀行賬戶數(shù)量，結(jié)合企業(yè)實際情況在當(dāng)?shù)刂付ê献縻y行開設(shè)一個基本戶作為支出戶，其他經(jīng)授權(quán)的銀行賬戶只作為收入戶;除保留必要的外幣賬戶、貸款賬戶以及保證金、房改房資金等專用賬戶外，撤銷其余的賬戶;因融資需要開立的銀行賬戶，在還清銀行貸款后應(yīng)逐步核減;企業(yè)應(yīng)每半年對銀行賬戶進(jìn)行檢查、清理，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。加強銀行賬戶資金的跟蹤監(jiān)督管理，實時掌控銀行賬戶的資金動態(tài)，財務(wù)經(jīng)理和出納員都應(yīng)辦理銀行賬戶資金收支的短信通知功能，要求各單位除財務(wù)資金操作人員以外的總經(jīng)理、分管財務(wù)副總經(jīng)理或其他主要管理人員辦理適合實際需要的短信通知功能，及時了解單位大額的資金動態(tài)。若發(fā)現(xiàn)資金異常變動，應(yīng)立即查明情況，采取相應(yīng)措施，控制資金風(fēng)險。

（六）加強企業(yè)財務(wù)人員的職業(yè)道德教育和崗位培訓(xùn)

國有企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)人員的職業(yè)道德教育和崗位培訓(xùn)，強化崗位責(zé)任意識、遵紀(jì)守法意識和風(fēng)險防范意識，強調(diào)落實到個人的責(zé)任追究制度，切實提高財務(wù)會計人員個人素質(zhì)和履職能力水平。應(yīng)建立健全財務(wù)會計人員崗位責(zé)任制，并簽訂崗位責(zé)任書。定期不定期開展財務(wù)會計檢查工作，包括銀行印鑒或網(wǎng)銀U盾保管人等財務(wù)會計崗位職責(zé)執(zhí)行情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時糾正并督促限期整改落實，對不稱職的財務(wù)人員應(yīng)調(diào)離財務(wù)會計崗位。

（七）加強企業(yè)籌融資資金管控

企業(yè)集團對權(quán)屬企業(yè)新增的融資授信、擔(dān)保、貸款、貸款提用及資金借款等資金事宜應(yīng)與權(quán)屬各單位總經(jīng)理以及分管資金財務(wù)工作的負(fù)責(zé)人簽訂《資金風(fēng)險防控責(zé)任書》，以落實和明確資金監(jiān)督管理責(zé)任，控制與防范資金風(fēng)險。

四、結(jié)束語

國有經(jīng)濟要健康發(fā)展，必須高度重視資金管理。強化資金管理可以確保企業(yè)的各項經(jīng)濟活動更加規(guī)范，有效緩解企業(yè)資金緊張局面，還可以提升國有企業(yè)的利潤空間。所以，加強資金管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一種趨勢，影響著企業(yè)的經(jīng)營及發(fā)展。國有企業(yè)需要認(rèn)清當(dāng)前的市場及行業(yè)的發(fā)展趨勢，提高對資金管理的重視程度，制定科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將管理成效與業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性，確保企業(yè)的資金安全有效的運行，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

吳宇燕，福建省物資（集團）有限責(zé)任公司