陳支武 崔博鑫

摘要：隨著T集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，導(dǎo)致原有的財務(wù)管理模式不能滿足集團(tuán)公司的財務(wù)運作需求，企業(yè)需要尋求新的財務(wù)運作管理模式，通過分析企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)服務(wù)中心的重要意義以及建設(shè)過程中可能會出現(xiàn)的問題，就財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)構(gòu)組織模式的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程不夠完善和績效考評優(yōu)化等方面提出了建議與對策。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;財務(wù)管理;業(yè)務(wù)流程

中圖分類號：F275? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）08-0089-05

Abstract： As T group company business expanding， which leads to the existing financial management mode can no longer meet the demand of group company's financial operation， the enterprise needs to seek new financial operation management pattern， this article introduced the enterprise to establish the importance of financial Shared services center will appear in the process of the construction and the difficulty of financial Shared services center for imperfect structure， the establishment of organization model， business process optimization and performance evaluation and so on three aspects put forward some Suggestions and countermeasures.

Key words： Financial sharing; Financial management; Construction difficulties and countermeasures

一、引言

T集團(tuán)公司創(chuàng)建于1993年，是一家以生產(chǎn)、養(yǎng)殖為主的企業(yè)，在二十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展中，T集團(tuán)公司逐步形成了肉類加工、健康養(yǎng)殖、安全飼料、品牌專賣等產(chǎn)業(yè)鏈，躋身我國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)的行列，目前企業(yè)擁有員工數(shù)超過10萬人，擁有四十余家分公司，服務(wù)范圍覆蓋全國。T集團(tuán)公司在發(fā)展過程中也遭遇大企業(yè)病問題，這基本上是大部分企業(yè)都會經(jīng)歷的，例如，人力成本的急劇上漲、傳統(tǒng)的分散型財務(wù)管理模式不能統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等問題，都在不知不覺中制約著T集團(tuán)公司的發(fā)展，T集團(tuán)公司于2015年與金蝶公司合作籌建了財務(wù)共享服務(wù)中心，2018年財務(wù)共享服務(wù)中心的前期創(chuàng)建基本完成，同時開始試點工作，財務(wù)共享服務(wù)中心很大程度上提升了企業(yè)的財務(wù)管理能力水平，增加了財務(wù)管理效率。

二、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

（一）有利于解決企業(yè)內(nèi)部人力資源緊缺問題

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)張，訂單合同數(shù)量和項目越來越多，人力資源匱乏問題就顯現(xiàn)出來。例如，當(dāng)核算單位高達(dá)幾百家的時候，按照傳統(tǒng)的會計觀念需要上千名財務(wù)人員核算，而實際人數(shù)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，符合企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)財務(wù)人員短缺極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。財務(wù)人員的雙手由于共享體制的建立而得到了解放，逃離傳統(tǒng)意義上的較為繁瑣的會計核算，使其能夠有效參與到集團(tuán)的管理、調(diào)控、運營服務(wù)工作中。這樣不僅使企業(yè)的財務(wù)人員加速轉(zhuǎn)型升級，更加使集團(tuán)的財務(wù)運營效率在整體層面有所提升。

（二）有利于解決公司內(nèi)部管控難度增大的問題

隨著集團(tuán)公司的商業(yè)版圖不斷擴(kuò)張，單位遍布國內(nèi)國外，受地域差異和時差的影響，公司內(nèi)部管理鏈不斷增加，內(nèi)部紕漏不可避免。各個子公司、各項目之間的財務(wù)管理制度與相關(guān)核算的流程分歧日益嚴(yán)重。集團(tuán)公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)極大地促進(jìn)了財務(wù)工作的現(xiàn)代化發(fā)展，使其不斷實現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。這一模式能夠使集團(tuán)公司的內(nèi)部控制能力得以強(qiáng)化，有助于監(jiān)督其財務(wù)運轉(zhuǎn)的狀況。

（三）有利于及時掌握財務(wù)信息

對于傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度而言，會計信息需要逐級上報核查，不僅傳輸?shù)乃俣嚷?，其連貫性和準(zhǔn)確性同樣也不能完全得到保證。財務(wù)共享服務(wù)中心使用信息化系統(tǒng)，借助信息共享平臺，能夠?qū)⒇攧?wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時匯總整理，重新定位員工職責(zé)及其部門組織架構(gòu)，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心很大程度上改善了會計信息的質(zhì)量水平。

三、T集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)階段的發(fā)展情況和不足

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)構(gòu)模式

財務(wù)共享服務(wù)中心在傳統(tǒng)的財務(wù)會計運行機(jī)制的變革發(fā)展中應(yīng)運而生，其主要負(fù)責(zé)會計核算，財務(wù)管理的職責(zé)則是交由集團(tuán)公司總部及其各分公司的財務(wù)部來執(zhí)行。會計核算與財務(wù)管理的分開管理也順應(yīng)了會計行業(yè)的發(fā)展趨勢，將財務(wù)會計和管理會計分離開來。但是財務(wù)共享服務(wù)中心究竟應(yīng)該在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部處于什么樣的位置，才能夠更好地使財務(wù)共享服務(wù)中心這一舉措在集團(tuán)公司內(nèi)部推行開來，才能夠提高員工的工作積極性，同時也可以使集團(tuán)的內(nèi)控能力不斷加強(qiáng)。借鑒合作創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)中心的金蝶公司專家的指導(dǎo)意見，根據(jù)成功實行財務(wù)共享服務(wù)中心建立的企業(yè)，目前T集團(tuán)公司實行的是將財務(wù)共享服務(wù)中心與財務(wù)部進(jìn)行平行部門設(shè)立，由T集團(tuán)公司的財務(wù)總監(jiān)任職財務(wù)服務(wù)共享中心的主要負(fù)責(zé)人。（如圖1所示）

（二）業(yè)務(wù)流程體系尚未健全

現(xiàn)階段，T集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的部分財務(wù)處理業(yè)務(wù)在流程方面還存在缺陷，甚至還存在部分業(yè)務(wù)未形成明確的流程。

1.資金匯總結(jié)算業(yè)務(wù)流程不完整

在財務(wù)共享中心的建設(shè)初期，關(guān)于業(yè)務(wù)的財務(wù)活動的所有款項很難被全部收錄在自己集中結(jié)算業(yè)務(wù)中，參照其他成功并且成熟運營財務(wù)服務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的企業(yè)，都是一邊梳理活動的節(jié)點一邊開發(fā)流程。在開發(fā)的過程中，業(yè)務(wù)量可能會大量堆積，導(dǎo)致結(jié)算業(yè)務(wù)不能按照統(tǒng)一的流程進(jìn)行結(jié)算，降低了工作效率。

2.領(lǐng)用支票環(huán)節(jié)沒有實現(xiàn)完全系統(tǒng)化

支票的申領(lǐng)還是傳統(tǒng)的財務(wù)模式需要出納發(fā)起后層層上報，通過領(lǐng)導(dǎo)手工審批之后再展開。（如圖2所示）

傳統(tǒng)財務(wù)模式的工作流程為“一個會計，一個出納”，而財務(wù)共享服務(wù)中心體制的工作流程則與其不同，它是多名會計人員進(jìn)行核算審查這一個領(lǐng)用支票環(huán)節(jié)，沒有設(shè)立完全系統(tǒng)化的流程會導(dǎo)致信息不流通、不對稱、重復(fù)支付等多種不利情況的發(fā)生。

3.地域差異及系統(tǒng)不同步

財務(wù)共享中心大多都是跨地區(qū)建設(shè)，業(yè)務(wù)流程的發(fā)起人和最終的結(jié)算人處于不同的時區(qū)或者不同地區(qū)，又或者其所涉及的資金報賬與支付流程處于兩個不同的IT系統(tǒng)中的同一個業(yè)務(wù)，由于信息的時滯性會導(dǎo)致款項支付和查詢工作無法順利開展。

（三）績效考核體系不完善

由于T集團(tuán)公司剛剛成立財務(wù)共享服務(wù)中心，并沒有形成系統(tǒng)獨立的績效考評體系，T集團(tuán)主要運用的是根據(jù)每月財務(wù)共享服務(wù)中心運作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行記錄并給出與之相對應(yīng)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行績效考評，這樣會造成如下問題。

1.績效考核目標(biāo)的不明確

由于在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立之初，這一措施并未能夠得到推廣普及，管理考核者未能充分認(rèn)識這一新型的組織模式，相應(yīng)的績效目標(biāo)和計劃仍不明確，很多部門基于自身的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需求來制定績效管理計劃，使整體的績效目標(biāo)意識淡薄，阻礙集團(tuán)的整體發(fā)展，同時會給指導(dǎo)工作帶來困難，績效目標(biāo)巨大的差異化對于財務(wù)共享服務(wù)中心的員工來說，不但無法起到激勵和促進(jìn)的作用，無疑還會造成各個單位分道揚鑣，脫離集團(tuán)整體發(fā)展等問題。

2.績效評價未能差異化處理

作為集團(tuán)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，財務(wù)共享服務(wù)中心具有自身的特性，但是根本目的是以客戶需求為起點，對于員工的績效考評存在極大的差異化和個性化。但是企業(yè)的高管人員對于財務(wù)共享服務(wù)了解不夠深切，缺乏差異化管理意識，無法根據(jù)組織特征進(jìn)行適合的差異化管理，不利于調(diào)動員工的積極性，除此之外，管理者還按照往常的“一年一次考核”的方式進(jìn)行考核，使得考核工作流于形式，效果不理想，而且也不能實現(xiàn)財務(wù)共享的目的。

3.缺乏切實可行的考核體系

考核工作開展阻力很大，財務(wù)共享中心尚未制定切實可行的考核機(jī)制，且在建立之初，由于缺少足夠的樣本，支持措施不完善，不能將部分項目的考核指標(biāo)及時的反饋收集，即便已經(jīng)建立了可靠的考核指標(biāo)也未能落到實處。集中體現(xiàn)在客戶滿意度指標(biāo)已經(jīng)存在的前提下，依然沒有對此進(jìn)行調(diào)查搜集，導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)流失;同理，在客戶投訴指標(biāo)存在的前提下，投訴渠道尚未完善，客戶對投訴流程一無所知;此外，會計人員的學(xué)習(xí)類指標(biāo)沒有納入考核體系，對會計人員的培訓(xùn)和能力的提升存在不利的影響。

四、T集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化策略

（一）清晰定位，優(yōu)化管理

在T集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立過程中，其所屬級別該如何進(jìn)行設(shè)置，集團(tuán)內(nèi)部還存在爭論。例如，財務(wù)共享服務(wù)中心直接被設(shè)置成T集團(tuán)公司的直屬機(jī)構(gòu);還是僅僅使其成為一個部門下屬于財務(wù)部。事實上，基于這兩種不同的設(shè)置方式，研究表明其都具有自己不同的特點。

1.與財務(wù)部平行作為直屬機(jī)構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立之時，將其級別定位于T集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，并且與集團(tuán)公司財務(wù)部平行，負(fù)責(zé)人的級別與財務(wù)部負(fù)責(zé)人級別相當(dāng)。此種設(shè)立方法，財務(wù)共享服務(wù)中心人員簡單，管理效果較好，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在運作過程中與財務(wù)部的合作中容易出現(xiàn)分歧，例如，財務(wù)共享服務(wù)中心的諸多事務(wù)是對其分公司指導(dǎo)安排，要求分公司做出規(guī)范化的改進(jìn)提高，但是財務(wù)體系與財務(wù)共享服務(wù)中心早已不是同一部門，互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時有發(fā)生。另外，由于財務(wù)共享服務(wù)中心成立的時間尚短，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心和財務(wù)部都無法熟練運作新業(yè)務(wù)，工作的開展受到阻礙，由于財務(wù)共享服務(wù)中心剛剛成立，員工工薪情況仍存在疑問，如果使用平級的設(shè)立方案，員工之間薪酬待遇、崗位級別和財務(wù)部相比會出現(xiàn)較大差異，員工的工作積極性大大降低，又或者發(fā)生彼此之間的沖突。

2.作為財務(wù)部的下設(shè)組織

將財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)部門的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)實質(zhì)是將其作為內(nèi)部整合，且其員工依舊服從財務(wù)部管理，這樣管理層級同之前一樣。因為財務(wù)部成熟的管理機(jī)制、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程有利于加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心與財務(wù)部之間的合作，在財務(wù)共享服務(wù)中心這一創(chuàng)新舉措推行過程中更加順暢。但同時也很容易混淆兩者的職能，影響后續(xù)專業(yè)化的分工和管理的問題。例如，部分基礎(chǔ)建設(shè)項目，從項目立項、招標(biāo)管理、財務(wù)的核算與決算再到資金結(jié)算這其中的許多環(huán)節(jié)離不開財務(wù)人員，涵蓋了比較基礎(chǔ)性的核算和資金流動的事宜，也有財務(wù)管理領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，如果將財務(wù)共享服務(wù)中心作為下設(shè)單位會使其員工和財務(wù)部的員工混淆彼此的職責(zé)，對其專業(yè)化發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展都十分不利。

在組織定位上，將“財務(wù)共享服務(wù)中心與財務(wù)部平行”這一方案中財務(wù)共享服務(wù)中心視為獨立的部門，從而有利于行政管理的調(diào)整和變革。而“財務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)財務(wù)部”這一方案則是將其歸入財務(wù)部的下屬部門。更加有利于各項會計政策的推進(jìn)和實施，人員的薪酬也可依照之前財務(wù)部的安排，使得人員情緒比較穩(wěn)定，風(fēng)險系數(shù)較低。T集團(tuán)公司的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織如何選擇要從公司自身實際情況出發(fā)，組織定位和內(nèi)部組織涉及公司行政管理層和財務(wù)工作人員的管理，選擇任何一種情況，都會影響到財務(wù)共享的正常實施和運作。

（二）持續(xù)完善流程體系

1.推行標(biāo)準(zhǔn)化處理流程

對于可流程化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)量上升情況，及時補(bǔ)全相對應(yīng)的財務(wù)共享流程。流程則由本部主管資金結(jié)算的部門發(fā)起，與事宜相關(guān)的審批和預(yù)算的明確工作會在流程運轉(zhuǎn)中完成，相關(guān)業(yè)務(wù)憑證處理工作的發(fā)起則需要經(jīng)同一流程完成。

2.搭建新的支票申領(lǐng)環(huán)節(jié)

建立更加完善的反饋體制，使得業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系更加緊密，同時壓縮了各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)間的人工處理，在最大程度上實現(xiàn)了自動化。采用統(tǒng)一流程化的支票申領(lǐng)模式之后，系統(tǒng)會自動保存編碼，財務(wù)人員只需勾選通過或者不通過即可，這樣既不容易出錯也大大減少了查詢、溝通甚至解釋的時間。

3.加強(qiáng)信息化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

萬丈高樓平地起，財務(wù)共享服務(wù)中心的實施必須要有一個強(qiáng)大的信息平臺做保障，沒有信息平臺的建設(shè)，財務(wù)共享就是空談。通過建設(shè)規(guī)范統(tǒng)一的平臺把T集團(tuán)公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接起來達(dá)到高度集成化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核算和全面共享信息的無縫隙傳輸模式，具體操作可通過搭建憑證的影像管理、財務(wù)輔助系統(tǒng)、設(shè)立會計核算管理等信息化模塊，做到更加標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。

（三）績效評價系統(tǒng)優(yōu)化方案

財務(wù)共享中心的人員績效考評體系需要經(jīng)過完善且全面的考量，一方面要與T集團(tuán)公司原來的績效考評體系匹配，另一方面也要使財務(wù)共享服務(wù)這個創(chuàng)新型管理機(jī)制的特點突顯出來，可以實施以下方案。

1.對財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行整體評價

借助于“平衡計分卡”，健全員工績效評價體系。所謂“平衡計分卡”，就是把企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時圍繞“財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長”四個方向?qū)嵤┓桨?，將公司的財?wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體且相互平衡的績效指標(biāo)（如圖6所示）。

在業(yè)務(wù)流程上，財務(wù)共享服務(wù)中心需要實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，同時，從財務(wù)角度分析，也應(yīng)該去衡量其設(shè)立是否為集團(tuán)提高了生產(chǎn)效率并且節(jié)約了成本。其設(shè)立的重要目的就是為了更好地進(jìn)行服務(wù)，業(yè)務(wù)部門的核算效率更加高效，后臺財務(wù)運作更加有序，從而能夠更好地與業(yè)務(wù)進(jìn)行掛鉤，因此，績效考核指標(biāo)的重要一項便是客戶的滿意度情況。此外，由于其處于企業(yè)的內(nèi)部，所以內(nèi)部運營指標(biāo)的考核是接受服務(wù)的人員以及部門最關(guān)心的一個指標(biāo)。人員的成長是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最寶貴也是最重要的，學(xué)習(xí)與成長可以更好地提高財務(wù)共享服務(wù)中心部門業(yè)務(wù)能力和促進(jìn)未來的發(fā)展。通過以上的方式根據(jù)四個維度來進(jìn)行打分評判，得到最終的分?jǐn)?shù)進(jìn)行評比總體滿意度。

2.員工績效評價方案差異化

強(qiáng)化并統(tǒng)一關(guān)鍵指標(biāo)，總體上劃分為核算崗位和非核算崗位。核算崗位（核算會計、復(fù)核會計、出納、檔案裝訂及保管等）均采用量質(zhì)并重、以質(zhì)為先的服務(wù)評價模型（如圖7所示）。工作人員的能力態(tài)度、KPI以及月度工作完成共同構(gòu)成了非核算崗位的主體結(jié)構(gòu)。其中，工作人員的能力態(tài)度評價為定性指標(biāo)，而月度工作的完成狀況與KPI則共同組成了定量指標(biāo)，（如圖8所示）。

五、結(jié)語

在改善企業(yè)集團(tuán)的管理現(xiàn)狀方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實施會提供有力支撐。當(dāng)然，在財務(wù)共享中心的建設(shè)實施方面必須根據(jù)公司的實際發(fā)展情況，要兼顧公司的管理目標(biāo)、企業(yè)文化和實際的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等各方面來制定合理的策略。同時，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的不斷實施，要重視以及不斷跟進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)和完善，才能在財務(wù)方面更加有利于促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

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[責(zé)任編輯：王 旸]