陳支武 崔博鑫

摘要：隨著T集團公司業(yè)務的不斷擴展，導致原有的財務管理模式不能滿足集團公司的財務運作需求，企業(yè)需要尋求新的財務運作管理模式，通過分析企業(yè)建立財務共享服務服務中心的重要意義以及建設過程中可能會出現(xiàn)的問題，就財務共享服務中心結(jié)構(gòu)組織模式的設置、業(yè)務流程不夠完善和績效考評優(yōu)化等方面提出了建議與對策。

關鍵詞：財務共享;財務管理;業(yè)務流程

中圖分類號：F275? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）08-0089-05

Abstract： As T group company business expanding， which leads to the existing financial management mode can no longer meet the demand of group company's financial operation， the enterprise needs to seek new financial operation management pattern， this article introduced the enterprise to establish the importance of financial Shared services center will appear in the process of the construction and the difficulty of financial Shared services center for imperfect structure， the establishment of organization model， business process optimization and performance evaluation and so on three aspects put forward some Suggestions and countermeasures.

Key words： Financial sharing; Financial management; Construction difficulties and countermeasures

一、引言

T集團公司創(chuàng)建于1993年，是一家以生產(chǎn)、養(yǎng)殖為主的企業(yè)，在二十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展中，T集團公司逐步形成了肉類加工、健康養(yǎng)殖、安全飼料、品牌專賣等產(chǎn)業(yè)鏈，躋身我國制造業(yè)企業(yè)500強的行列，目前企業(yè)擁有員工數(shù)超過10萬人，擁有四十余家分公司，服務范圍覆蓋全國。T集團公司在發(fā)展過程中也遭遇大企業(yè)病問題，這基本上是大部分企業(yè)都會經(jīng)歷的，例如，人力成本的急劇上漲、傳統(tǒng)的分散型財務管理模式不能統(tǒng)一作業(yè)標準等問題，都在不知不覺中制約著T集團公司的發(fā)展，T集團公司于2015年與金蝶公司合作籌建了財務共享服務中心，2018年財務共享服務中心的前期創(chuàng)建基本完成，同時開始試點工作，財務共享服務中心很大程度上提升了企業(yè)的財務管理能力水平，增加了財務管理效率。

二、集團公司財務共享服務中心建設的必要性

（一）有利于解決企業(yè)內(nèi)部人力資源緊缺問題

隨著集團公司經(jīng)營規(guī)模逐漸擴張，訂單合同數(shù)量和項目越來越多，人力資源匱乏問題就顯現(xiàn)出來。例如，當核算單位高達幾百家的時候，按照傳統(tǒng)的會計觀念需要上千名財務人員核算，而實際人數(shù)則遠遠不足，符合企業(yè)發(fā)展所需的專業(yè)財務人員短缺極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。財務人員的雙手由于共享體制的建立而得到了解放，逃離傳統(tǒng)意義上的較為繁瑣的會計核算，使其能夠有效參與到集團的管理、調(diào)控、運營服務工作中。這樣不僅使企業(yè)的財務人員加速轉(zhuǎn)型升級，更加使集團的財務運營效率在整體層面有所提升。

（二）有利于解決公司內(nèi)部管控難度增大的問題

隨著集團公司的商業(yè)版圖不斷擴張，單位遍布國內(nèi)國外，受地域差異和時差的影響，公司內(nèi)部管理鏈不斷增加，內(nèi)部紕漏不可避免。各個子公司、各項目之間的財務管理制度與相關核算的流程分歧日益嚴重。集團公司的財務共享服務中心的建設極大地促進了財務工作的現(xiàn)代化發(fā)展，使其不斷實現(xiàn)流程化、標準化。這一模式能夠使集團公司的內(nèi)部控制能力得以強化，有助于監(jiān)督其財務運轉(zhuǎn)的狀況。

（三）有利于及時掌握財務信息

對于傳統(tǒng)的財務管理制度而言，會計信息需要逐級上報核查，不僅傳輸?shù)乃俣嚷?，其連貫性和準確性同樣也不能完全得到保證。財務共享服務中心使用信息化系統(tǒng)，借助信息共享平臺，能夠?qū)⒇攧諗?shù)據(jù)進行及時匯總整理，重新定位員工職責及其部門組織架構(gòu)，設立財務共享服務中心很大程度上改善了會計信息的質(zhì)量水平。

三、T集團公司財務共享服務中心現(xiàn)階段的發(fā)展情況和不足

（一）財務共享服務中心機構(gòu)模式

財務共享服務中心在傳統(tǒng)的財務會計運行機制的變革發(fā)展中應運而生，其主要負責會計核算，財務管理的職責則是交由集團公司總部及其各分公司的財務部來執(zhí)行。會計核算與財務管理的分開管理也順應了會計行業(yè)的發(fā)展趨勢，將財務會計和管理會計分離開來。但是財務共享服務中心究竟應該在集團企業(yè)內(nèi)部處于什么樣的位置，才能夠更好地使財務共享服務中心這一舉措在集團公司內(nèi)部推行開來，才能夠提高員工的工作積極性，同時也可以使集團的內(nèi)控能力不斷加強。借鑒合作創(chuàng)立財務共享服務中心的金蝶公司專家的指導意見，根據(jù)成功實行財務共享服務中心建立的企業(yè)，目前T集團公司實行的是將財務共享服務中心與財務部進行平行部門設立，由T集團公司的財務總監(jiān)任職財務服務共享中心的主要負責人。（如圖1所示）

（二）業(yè)務流程體系尚未健全

現(xiàn)階段，T集團財務共享服務中心的部分財務處理業(yè)務在流程方面還存在缺陷，甚至還存在部分業(yè)務未形成明確的流程。

1.資金匯總結(jié)算業(yè)務流程不完整

在財務共享中心的建設初期，關于業(yè)務的財務活動的所有款項很難被全部收錄在自己集中結(jié)算業(yè)務中，參照其他成功并且成熟運營財務服務共享中心業(yè)務的企業(yè)，都是一邊梳理活動的節(jié)點一邊開發(fā)流程。在開發(fā)的過程中，業(yè)務量可能會大量堆積，導致結(jié)算業(yè)務不能按照統(tǒng)一的流程進行結(jié)算，降低了工作效率。

2.領用支票環(huán)節(jié)沒有實現(xiàn)完全系統(tǒng)化

支票的申領還是傳統(tǒng)的財務模式需要出納發(fā)起后層層上報，通過領導手工審批之后再展開。（如圖2所示）

傳統(tǒng)財務模式的工作流程為“一個會計，一個出納”，而財務共享服務中心體制的工作流程則與其不同，它是多名會計人員進行核算審查這一個領用支票環(huán)節(jié)，沒有設立完全系統(tǒng)化的流程會導致信息不流通、不對稱、重復支付等多種不利情況的發(fā)生。

3.地域差異及系統(tǒng)不同步

財務共享中心大多都是跨地區(qū)建設，業(yè)務流程的發(fā)起人和最終的結(jié)算人處于不同的時區(qū)或者不同地區(qū)，又或者其所涉及的資金報賬與支付流程處于兩個不同的IT系統(tǒng)中的同一個業(yè)務，由于信息的時滯性會導致款項支付和查詢工作無法順利開展。

（三）績效考核體系不完善

由于T集團公司剛剛成立財務共享服務中心，并沒有形成系統(tǒng)獨立的績效考評體系，T集團主要運用的是根據(jù)每月財務共享服務中心運作中出現(xiàn)的問題進行記錄并給出與之相對應的分數(shù)進行績效考評，這樣會造成如下問題。

1.績效考核目標的不明確

由于在財務共享服務中心的建立之初，這一措施并未能夠得到推廣普及，管理考核者未能充分認識這一新型的組織模式，相應的績效目標和計劃仍不明確，很多部門基于自身的發(fā)展狀態(tài)和需求來制定績效管理計劃，使整體的績效目標意識淡薄，阻礙集團的整體發(fā)展，同時會給指導工作帶來困難，績效目標巨大的差異化對于財務共享服務中心的員工來說，不但無法起到激勵和促進的作用，無疑還會造成各個單位分道揚鑣，脫離集團整體發(fā)展等問題。

2.績效評價未能差異化處理

作為集團的內(nèi)部機構(gòu)，財務共享服務中心具有自身的特性，但是根本目的是以客戶需求為起點，對于員工的績效考評存在極大的差異化和個性化。但是企業(yè)的高管人員對于財務共享服務了解不夠深切，缺乏差異化管理意識，無法根據(jù)組織特征進行適合的差異化管理，不利于調(diào)動員工的積極性，除此之外，管理者還按照往常的“一年一次考核”的方式進行考核，使得考核工作流于形式，效果不理想，而且也不能實現(xiàn)財務共享的目的。

3.缺乏切實可行的考核體系

考核工作開展阻力很大，財務共享中心尚未制定切實可行的考核機制，且在建立之初，由于缺少足夠的樣本，支持措施不完善，不能將部分項目的考核指標及時的反饋收集，即便已經(jīng)建立了可靠的考核指標也未能落到實處。集中體現(xiàn)在客戶滿意度指標已經(jīng)存在的前提下，依然沒有對此進行調(diào)查搜集，導致大量數(shù)據(jù)流失;同理，在客戶投訴指標存在的前提下，投訴渠道尚未完善，客戶對投訴流程一無所知;此外，會計人員的學習類指標沒有納入考核體系，對會計人員的培訓和能力的提升存在不利的影響。

四、T集團財務共享服務中心的優(yōu)化策略

（一）清晰定位，優(yōu)化管理

在T集團財務共享服務中心的設立過程中，其所屬級別該如何進行設置，集團內(nèi)部還存在爭論。例如，財務共享服務中心直接被設置成T集團公司的直屬機構(gòu);還是僅僅使其成為一個部門下屬于財務部。事實上，基于這兩種不同的設置方式，研究表明其都具有自己不同的特點。

1.與財務部平行作為直屬機構(gòu)

財務共享服務中心的設立之時，將其級別定位于T集團公司的下屬機構(gòu)，并且與集團公司財務部平行，負責人的級別與財務部負責人級別相當。此種設立方法，財務共享服務中心人員簡單，管理效果較好，但是財務共享服務中心在運作過程中與財務部的合作中容易出現(xiàn)分歧，例如，財務共享服務中心的諸多事務是對其分公司指導安排，要求分公司做出規(guī)范化的改進提高，但是財務體系與財務共享服務中心早已不是同一部門，互相推卸責任的現(xiàn)象時有發(fā)生。另外，由于財務共享服務中心成立的時間尚短，這就使得財務共享服務中心和財務部都無法熟練運作新業(yè)務，工作的開展受到阻礙，由于財務共享服務中心剛剛成立，員工工薪情況仍存在疑問，如果使用平級的設立方案，員工之間薪酬待遇、崗位級別和財務部相比會出現(xiàn)較大差異，員工的工作積極性大大降低，又或者發(fā)生彼此之間的沖突。

2.作為財務部的下設組織

將財務共享服務中心作為財務部門的內(nèi)設機構(gòu)實質(zhì)是將其作為內(nèi)部整合，且其員工依舊服從財務部管理，這樣管理層級同之前一樣。因為財務部成熟的管理機制、規(guī)范化和標準化的業(yè)務流程有利于加強財務共享服務中心與財務部之間的合作，在財務共享服務中心這一創(chuàng)新舉措推行過程中更加順暢。但同時也很容易混淆兩者的職能，影響后續(xù)專業(yè)化的分工和管理的問題。例如，部分基礎建設項目，從項目立項、招標管理、財務的核算與決算再到資金結(jié)算這其中的許多環(huán)節(jié)離不開財務人員，涵蓋了比較基礎性的核算和資金流動的事宜，也有財務管理領域內(nèi)的業(yè)務，如果將財務共享服務中心作為下設單位會使其員工和財務部的員工混淆彼此的職責，對其專業(yè)化發(fā)展和長遠發(fā)展都十分不利。

在組織定位上，將“財務共享服務中心與財務部平行”這一方案中財務共享服務中心視為獨立的部門，從而有利于行政管理的調(diào)整和變革。而“財務共享服務中心下設財務部”這一方案則是將其歸入財務部的下屬部門。更加有利于各項會計政策的推進和實施，人員的薪酬也可依照之前財務部的安排，使得人員情緒比較穩(wěn)定，風險系數(shù)較低。T集團公司的財務共享服務中心內(nèi)部組織如何選擇要從公司自身實際情況出發(fā)，組織定位和內(nèi)部組織涉及公司行政管理層和財務工作人員的管理，選擇任何一種情況，都會影響到財務共享的正常實施和運作。

（二）持續(xù)完善流程體系

1.推行標準化處理流程

對于可流程化、系統(tǒng)化的業(yè)務量上升情況，及時補全相對應的財務共享流程。流程則由本部主管資金結(jié)算的部門發(fā)起，與事宜相關的審批和預算的明確工作會在流程運轉(zhuǎn)中完成，相關業(yè)務憑證處理工作的發(fā)起則需要經(jīng)同一流程完成。

2.搭建新的支票申領環(huán)節(jié)

建立更加完善的反饋體制，使得業(yè)務與財務的聯(lián)系更加緊密，同時壓縮了各個環(huán)節(jié)系統(tǒng)間的人工處理，在最大程度上實現(xiàn)了自動化。采用統(tǒng)一流程化的支票申領模式之后，系統(tǒng)會自動保存編碼，財務人員只需勾選通過或者不通過即可，這樣既不容易出錯也大大減少了查詢、溝通甚至解釋的時間。

3.加強信息化標準建設

萬丈高樓平地起，財務共享服務中心的實施必須要有一個強大的信息平臺做保障，沒有信息平臺的建設，財務共享就是空談。通過建設規(guī)范統(tǒng)一的平臺把T集團公司的財務和業(yè)務系統(tǒng)連接起來達到高度集成化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的核算和全面共享信息的無縫隙傳輸模式，具體操作可通過搭建憑證的影像管理、財務輔助系統(tǒng)、設立會計核算管理等信息化模塊，做到更加標準化、系統(tǒng)化。

（三）績效評價系統(tǒng)優(yōu)化方案

財務共享中心的人員績效考評體系需要經(jīng)過完善且全面的考量，一方面要與T集團公司原來的績效考評體系匹配，另一方面也要使財務共享服務這個創(chuàng)新型管理機制的特點突顯出來，可以實施以下方案。

1.對財務共享服務中心進行整體評價

借助于“平衡計分卡”，健全員工績效評價體系。所謂“平衡計分卡”，就是把企業(yè)的戰(zhàn)略作為出發(fā)點，同時圍繞“財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長”四個方向?qū)嵤┓桨?，將公司的財務共享服務中心的?zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體且相互平衡的績效指標（如圖6所示）。

在業(yè)務流程上，財務共享服務中心需要實現(xiàn)了標準統(tǒng)一化，同時，從財務角度分析，也應該去衡量其設立是否為集團提高了生產(chǎn)效率并且節(jié)約了成本。其設立的重要目的就是為了更好地進行服務，業(yè)務部門的核算效率更加高效，后臺財務運作更加有序，從而能夠更好地與業(yè)務進行掛鉤，因此，績效考核指標的重要一項便是客戶的滿意度情況。此外，由于其處于企業(yè)的內(nèi)部，所以內(nèi)部運營指標的考核是接受服務的人員以及部門最關心的一個指標。人員的成長是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最寶貴也是最重要的，學習與成長可以更好地提高財務共享服務中心部門業(yè)務能力和促進未來的發(fā)展。通過以上的方式根據(jù)四個維度來進行打分評判，得到最終的分數(shù)進行評比總體滿意度。

2.員工績效評價方案差異化

強化并統(tǒng)一關鍵指標，總體上劃分為核算崗位和非核算崗位。核算崗位（核算會計、復核會計、出納、檔案裝訂及保管等）均采用量質(zhì)并重、以質(zhì)為先的服務評價模型（如圖7所示）。工作人員的能力態(tài)度、KPI以及月度工作完成共同構(gòu)成了非核算崗位的主體結(jié)構(gòu)。其中，工作人員的能力態(tài)度評價為定性指標，而月度工作的完成狀況與KPI則共同組成了定量指標，（如圖8所示）。

五、結(jié)語

在改善企業(yè)集團的管理現(xiàn)狀方面，財務共享服務中心的建設和實施會提供有力支撐。當然，在財務共享中心的建設實施方面必須根據(jù)公司的實際發(fā)展情況，要兼顧公司的管理目標、企業(yè)文化和實際的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等各方面來制定合理的策略。同時，隨著財務共享服務中心的不斷實施，要重視以及不斷跟進系統(tǒng)的建設和完善，才能在財務方面更加有利于促進公司的長遠、健康發(fā)展。

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[責任編輯：王 旸]