鄧新明，郭雅楠，龍賢義，林曉真

基于紅皇后視角的競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存的關(guān)系：來自我國客車行業(yè)的實(shí)證研究

鄧新明1,2，郭雅楠1，龍賢義1，林曉真1

（1.武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢 430072；2.武漢大學(xué) 企業(yè)戰(zhàn)略管理研究所，湖北 武漢 430072）

競爭中的組織總是面臨著復(fù)雜的環(huán)境與戰(zhàn)略互動(dòng)，為了生存，組織往往會(huì)通過學(xué)習(xí)或探索來提升組織績效。一旦成功，這些在競爭中取得的經(jīng)驗(yàn)就有可能提升組織的競爭力，反過來會(huì)使得其競爭對手采取行動(dòng)。因此，組織的競爭者也變得更加具有競爭力，而這會(huì)再次引發(fā)焦點(diǎn)組織進(jìn)一步采取新的行動(dòng)。本文基于這種被稱為“紅皇后效應(yīng)”的自我強(qiáng)化的進(jìn)化視角，對組織競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存之間的關(guān)系進(jìn)行了探究，并研究了組織慣性對競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存的調(diào)節(jié)作用。本文的主要結(jié)論有：第一，組織的近期競爭經(jīng)驗(yàn)會(huì)對組織的生存產(chǎn)生有利影響，相反，組織遠(yuǎn)期的競爭經(jīng)驗(yàn)則對組織生存不利；第二，組織競爭對手的競爭經(jīng)驗(yàn)也會(huì)對組織的生存產(chǎn)生影響，競爭對手的近期經(jīng)驗(yàn)不利于焦點(diǎn)組織生存，而遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)則對焦點(diǎn)組織的生存產(chǎn)生有利影響；第三，組織參與的競爭組群種類越多，對組織的生存越不利；第四，組織慣性對組織競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存之間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，組織慣性越大，近期競爭經(jīng)驗(yàn)帶來的有利影響越小。

紅皇后效應(yīng)；競爭經(jīng)驗(yàn)；組織生存；組織慣性；競爭組群

0 引言

在組織理論中，組織在競爭中的相互作用是最被廣泛研究的內(nèi)容之一[1]。一直以來，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的學(xué)者們都在尋找合適的理論揭示競爭現(xiàn)象的本質(zhì)。產(chǎn)業(yè)組織理論從產(chǎn)業(yè)層面對競爭態(tài)勢加以描述，認(rèn)為行業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化企業(yè)通過制定競爭戰(zhàn)略、采取競爭行動(dòng)來獲得有利的產(chǎn)業(yè)競爭位置[2]。Barney則從資源基礎(chǔ)觀的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)當(dāng)企業(yè)獲得或創(chuàng)造出有價(jià)值的、稀缺的、難以替代的資源，并且其競爭對手很難模仿，那么競爭對手就會(huì)受到限制[3]。隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)變革，動(dòng)態(tài)競爭受到越來越多學(xué)者的關(guān)注。動(dòng)態(tài)競爭的學(xué)者們把個(gè)別的競爭性行動(dòng)/響應(yīng)視為分析的基本單位，將競爭行為分為競爭性攻擊行為和競爭性響應(yīng)行為，為我們了解動(dòng)態(tài)競爭與對抗關(guān)系中的復(fù)雜性提供了依據(jù)[4, 5]。更進(jìn)一步，學(xué)者們將競爭視角轉(zhuǎn)為二元關(guān)系的研究，探索企業(yè)間的多點(diǎn)接觸對企業(yè)市場選擇及績效的影響[6]。

但是，以上理論均將競爭視為“環(huán)境不確定性”所產(chǎn)生的外生變量[7]，而事實(shí)上，參與競爭的組織為了提高績效，往往會(huì)進(jìn)行問題搜尋與學(xué)習(xí)，進(jìn)而改變競爭組織之間的力量對比。不同領(lǐng)域的學(xué)者也證明，歷史對競爭會(huì)產(chǎn)生影響[8,9]。因此，Barnett將組織學(xué)習(xí)[10]和組織生態(tài)[11,12]領(lǐng)域的研究相結(jié)合，提出了在組織競爭過程中存在的“紅皇后效應(yīng)”。組織通過問題搜尋或?qū)W習(xí)使自身績效得以提升，會(huì)增加其競爭對手所面臨的競爭壓力，進(jìn)而便會(huì)引發(fā)競爭對手采取行動(dòng)來抵抗壓力。而其對手采取的行動(dòng)反過來又會(huì)增加焦點(diǎn)組織所面臨的競爭壓力，再次引發(fā)該組織進(jìn)行探索與學(xué)習(xí)。如此循環(huán)往復(fù)，這個(gè)因果循環(huán)的共生演化系統(tǒng)便會(huì)一直持續(xù)下去，成為一個(gè)隱藏在組織競爭進(jìn)化過程中的主要推動(dòng)力。

根據(jù)紅皇后理論，組織的競爭力決定了組織的生存，而組織的競爭力具有歷史依存性，與組織過去的競爭路徑與競爭經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。以往理論對于競爭力的界定往往只局限于組織的當(dāng)下特征，忽視組織過去的經(jīng)驗(yàn)積累與歷史路徑對組織競爭力所造成的影響。然而，就像自我強(qiáng)化的“軍備競賽”[13]，在紅皇后效應(yīng)中，每一個(gè)微小的變化都會(huì)引發(fā)下一個(gè)改變，這種日積月累的量變最可能會(huì)對企業(yè)的生存產(chǎn)生質(zhì)的變化。因此，紅皇后理論強(qiáng)調(diào)，組織過去經(jīng)歷的歷史路徑不同產(chǎn)生了組織之間的競爭力差異，并形成了組織目前所處的情況?，F(xiàn)有的有關(guān)歷史依存性的模型，探究了組織成立時(shí)的因素[14]及所有組織的累積失敗數(shù)對組織生存機(jī)會(huì)的影響[15]。另外，組織過去的經(jīng)歷所產(chǎn)生的能力積累，對組織的持續(xù)生存也會(huì)產(chǎn)生重要的影響[16]。而紅皇后理論則從競爭者與競爭對手的角度入手，研究企業(yè)參與競爭所形成的經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)生存的影響。

一般而言，年齡越長、規(guī)模越大的組織往往競爭經(jīng)驗(yàn)越豐富。但是，隨著環(huán)境的變遷，極具規(guī)模的企業(yè)通常不能迅速有效地克服慣性，從而陷入“在位者魔咒”之中，意味著，長久處于某一領(lǐng)域的主導(dǎo)地位的企業(yè)，往往更容易陷入慣性而難以適應(yīng)環(huán)境[9]。所以，組織慣性如何影響競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存的關(guān)系值得探究。

事實(shí)上，紅皇后競爭是近年來新提出的一種從歷史演變視角出發(fā)的動(dòng)態(tài)競爭理論，國內(nèi)的相關(guān)研究還很少，主要為綜述類文章[17]，在實(shí)證研究方面尤其欠缺。本文從紅皇后理論的視角出發(fā)，實(shí)證檢驗(yàn)了組織參與競爭活動(dòng)所積累的經(jīng)驗(yàn)對于組織生存的影響。并且，不只局限于組織本身的競爭經(jīng)驗(yàn)，還考察了組織競爭對手的競爭經(jīng)驗(yàn)對于焦點(diǎn)組織生存的影響，并探究了企業(yè)競爭歷史中，參與不同組群的競爭所累積的經(jīng)驗(yàn)對組織生存率的影響。進(jìn)一步，本文將組織慣性作為調(diào)節(jié)變量，探究了其在組織競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存關(guān)系之間發(fā)揮的作用。

1 相關(guān)研究評述和研究假設(shè)

1.1 紅皇后競爭理論

有關(guān)紅皇后的概念，最早出現(xiàn)于Lewis Carroll在《愛麗絲鏡中奇遇記》中的描述，愛麗絲不斷奔跑，卻發(fā)現(xiàn)自己相對于周圍的事物仍停留在原地，紅皇后對愛麗絲答道：“在這個(gè)國度中，你必須不停地奔跑，才能使你保持在原地?！鄙飳W(xué)家Van Valen[18]將這一概念引入生物進(jìn)化過程，提出了一個(gè)自我促進(jìn)的協(xié)同進(jìn)化模型，Barnett[19]則將紅皇后進(jìn)化理論引入組織生存之中，用于解釋競爭中的企業(yè)如何在這種互利共生的因果循環(huán)中生存。

紅皇后競爭理論的提出基于以下基本假設(shè)：選擇與學(xué)習(xí)，即，競爭會(huì)剔除那些不適應(yīng)環(huán)境的組織，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。具體而言，組織如果在競爭中得以生存，那么會(huì)變得更加適應(yīng)環(huán)境，反過來就會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭。這樣，競爭強(qiáng)度的提升會(huì)使得不適應(yīng)競爭的企業(yè)從競爭中被剔除，并增強(qiáng)生存下來的組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的壓力。如此一來，競爭強(qiáng)度就會(huì)再度被強(qiáng)化。競爭中的企業(yè)便是在這樣一種不斷循環(huán)的自我促進(jìn)環(huán)境中尋求生存。同時(shí)，紅皇后競爭理論也遵循組織學(xué)習(xí)理論關(guān)于績效期望水平（aspiration levels）與問題搜尋行為（problematic search）的基本假設(shè)，并將學(xué)習(xí)過程內(nèi)生化。根據(jù)組織學(xué)習(xí)理論，當(dāng)組織績效水平低于期望水平時(shí)，組織就會(huì)展開問題搜尋以尋求解決方案，當(dāng)績效恢復(fù)到某一期望水平或是將期望水平向下調(diào)整滿足當(dāng)前績效水平后，搜尋過程就會(huì)停止[5]。

我們將紅皇后競爭機(jī)理歸結(jié)如圖1所示，把焦點(diǎn)企業(yè)A看成一個(gè)面臨來自競爭者B的組織。如果B企業(yè)具有很強(qiáng)的競爭力，A企業(yè)的績效就很有可能受到影響，進(jìn)而低于期望水平。例如，一家新開的客車生產(chǎn)公司可能會(huì)將市場現(xiàn)有的客戶吸引過來，如果這種競爭力足夠強(qiáng)，現(xiàn)有客車生產(chǎn)公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的績效水平下降了，這種下降表現(xiàn)反過來有可能引起現(xiàn)有的客車生產(chǎn)公司為解決這一問題而做出行動(dòng)，比如實(shí)行價(jià)格折扣、改進(jìn)客車質(zhì)量等。這個(gè)過程將會(huì)一直持續(xù)，直到焦點(diǎn)企業(yè)A再次達(dá)到滿意的績效水平或者降低績效期望水平。A由于B造成績效損失而采取行動(dòng)，從而提高了自己的業(yè)務(wù)水平。而A企業(yè)績效的提高，反過來對B造成了更強(qiáng)大的競爭壓力。如果這個(gè)競爭力足夠強(qiáng)大，便會(huì)造成B企業(yè)績效的下降，進(jìn)而引發(fā)B進(jìn)行探索，直到B達(dá)到滿意的績效。這又會(huì)再次對A造成競爭壓力，A便會(huì)再次設(shè)法提升自己的業(yè)務(wù)。通過這樣的方式，紅皇后競爭會(huì)一直持續(xù)下去。因此，紅皇后效應(yīng)強(qiáng)調(diào)，組織之間的競爭是一種不斷破壞組織間現(xiàn)有均衡的力量，這種力量存在于一個(gè)持續(xù)的、不斷累積的自我強(qiáng)化過程中[2]，在長期過程中作用與組織、行業(yè)的發(fā)展。

圖1 紅皇后競爭機(jī)制

Figure 1 The red queen competitive mechanism

資料來源：作者根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)整理與提煉提出。

1.2 競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存

根據(jù)紅皇后競爭理論，組織在競爭中得以生存，意味著組織在競爭中增強(qiáng)了自身的能力，產(chǎn)生了對競爭的適應(yīng)性結(jié)果；但另一方面，生存下來的組織的競爭對手也在這一過程中變強(qiáng)，而競爭對手能力的提升會(huì)使對手變得更加強(qiáng)大。更高的適應(yīng)能力會(huì)使一個(gè)組織的績效提升，更多強(qiáng)大的競爭對手則會(huì)使績效下降。因此，當(dāng)我們考慮競爭中的企業(yè)的績效變化的原因時(shí)，往往會(huì)受到這兩種效應(yīng)相互對立、相互交錯(cuò)的影響。假設(shè)探索與學(xué)習(xí)會(huì)使得組織對競爭環(huán)境更加適應(yīng)，一個(gè)組織通過探索與學(xué)習(xí)，使其對市場的適應(yīng)能力增強(qiáng)，但是它的競爭對手也會(huì)如此，因此通過對組織績效的橫向比較會(huì)發(fā)現(xiàn)，組織并沒有發(fā)生任何改變，但其實(shí)，組織在競爭中已經(jīng)發(fā)生了變化。所以，為了實(shí)證研究紅皇后效應(yīng)，我們需要把組織自身與競爭對手這兩個(gè)相互對立的影響分開。

本文研究從組織自身及競爭對手兩個(gè)角度出發(fā)，分別對他們的歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行檢測。首先，每個(gè)組織的競爭歷史能夠影響組織自身的生存能力[20]。根據(jù)歷史依賴性假設(shè)，即使組織當(dāng)下的特征非常相似，從歷史經(jīng)驗(yàn)的角度來看，它們之間也可能存在很大的差異。例如，假設(shè)存在兩個(gè)特征相似、年齡相同的組織，一個(gè)組織面臨的競爭關(guān)系平均時(shí)長為10年，另一個(gè)組織面臨的競爭關(guān)系平均時(shí)長僅為2年，以往的研究會(huì)將這兩個(gè)組織描述成同樣的變量，因?yàn)樗鼈兒芟嗨?，組織年齡也相同。但是，如果紅皇后效應(yīng)中的學(xué)習(xí)與探索能夠產(chǎn)生可適應(yīng)性結(jié)果，那么第一個(gè)組織就可能比第二個(gè)組織存活能力更強(qiáng)，因?yàn)槠淦骄偁庩P(guān)系年限更長久。

第二，一個(gè)組織的競爭對手的競爭歷史也會(huì)影響這個(gè)組織的生存能力[21]。在過去的研究中，Hannan et al.[22]在組織進(jìn)化模型中引入競爭者“密度”這一變量，使企業(yè)的競爭力可以與競爭對手的屬性相關(guān)聯(lián)。Barnett[23]在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出，組織的競爭力會(huì)隨著其對手的競爭經(jīng)驗(yàn)的密度而變化。如果紅皇后效應(yīng)是可適應(yīng)的，那么，更有經(jīng)驗(yàn)的競爭對手將會(huì)帶來更強(qiáng)的競爭，意味著面對更有經(jīng)驗(yàn)的競爭對手的組織生存能力越弱。

組織學(xué)習(xí)理論的假設(shè)認(rèn)為，探索與學(xué)習(xí)利大于弊[24]。但是，在組織進(jìn)化的過程中，也存在著抑制組織發(fā)展的因素，否則，組織將能夠無限地采用有利的策略發(fā)展下去。紅皇后理論認(rèn)為，組織會(huì)受到過去習(xí)得的經(jīng)驗(yàn)的制約。組織可能由于過去的競爭經(jīng)驗(yàn)而陷入“能力陷阱”之中[5]，用已有的解決方法去解決新問題[25,26]。在新的環(huán)境下，組織所面臨的競爭邏輯已經(jīng)發(fā)生了變化，例如，新技術(shù)正在改變行業(yè)競爭的基礎(chǔ)，但組織依然依賴于在過去的環(huán)境和制度下所習(xí)得的運(yùn)營程序，忽略了對新知識(shí)的探索，限制了組織認(rèn)知結(jié)構(gòu)的更新[27, 28]，因此，將過去行之有效的經(jīng)驗(yàn)照搬到現(xiàn)在的管理運(yùn)營中，反而可能會(huì)對績效產(chǎn)生非常大的不利影響。另外，組織的競爭經(jīng)歷也具有時(shí)效性[19]。當(dāng)組織尋求解決方案時(shí)，既可以從遠(yuǎn)期的經(jīng)驗(yàn)（distant experience）也可以從近期的經(jīng)驗(yàn)（recent experience）中獲得啟發(fā)[11, 29]。但是，相較近期競爭而言，越是發(fā)生在遠(yuǎn)期的競爭，其環(huán)境及歷史條件與當(dāng)下的情況相差就越大，過時(shí)的競爭經(jīng)驗(yàn)就越可能對當(dāng)前競爭產(chǎn)生不利的影響，對組織造成損失。

綜上所述，在紅皇后競爭過程中，既會(huì)產(chǎn)生有利于組織發(fā)展的促進(jìn)因素，也存在著不利于組織發(fā)展的抑制因素。因此，對于近期獲得的競爭經(jīng)驗(yàn)，我們?nèi)约僭O(shè)它們對組織利大于弊。相反，我們認(rèn)為，那些更久遠(yuǎn)的組織經(jīng)驗(yàn)更有可能給組織帶來過時(shí)的認(rèn)識(shí)，不利于組織的競爭。兩方面相結(jié)合，這些經(jīng)驗(yàn)的可適應(yīng)性要取決于歷史時(shí)期：

H1a：組織的競爭關(guān)系發(fā)生在近期，且存續(xù)時(shí)間越長，對提高組織的生存能力越有利。

H1b：組織的競爭關(guān)系發(fā)生在遠(yuǎn)期，且存續(xù)時(shí)間越長，對提高組織的生存能力越不利。

類似地，我們認(rèn)為，競爭對手的能力也會(huì)受到其競爭經(jīng)驗(yàn)歷史時(shí)期的影響。擁有更多近期競爭經(jīng)驗(yàn)的對手更有可能成為強(qiáng)大的競爭者，但是，同樣的，擁有更多遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)的組織更可能習(xí)得過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，成為較弱的競爭者：

H2a：組織競爭對手的競爭關(guān)系發(fā)生在近期，且存續(xù)時(shí)間越長，對提高焦點(diǎn)組織的生存能力越不利。

H2b：組織競爭對手的競爭關(guān)系發(fā)生在遠(yuǎn)期，且存續(xù)時(shí)間越長，對提高焦點(diǎn)組織的生存能力越有利。

1.3 競爭組群與組織生存

除了競爭經(jīng)驗(yàn)之外，另一個(gè)制約因素在組織參與多個(gè)共同進(jìn)化過程的時(shí)候便會(huì)體現(xiàn)出來。組織在競爭中對競爭對手的適應(yīng)會(huì)產(chǎn)生成本。一個(gè)組織面臨一個(gè)競爭組群的時(shí)候，會(huì)與競爭者經(jīng)歷同樣的戰(zhàn)略互動(dòng)時(shí)間與順序，其競爭邏輯相似。但是如果一個(gè)組織一段時(shí)間內(nèi)在一個(gè)組群之中發(fā)展，但是隨后又遇到了新的競爭對手，這些對手并不與之前的競爭組群擁有相同的共同進(jìn)化歷史，那么，這個(gè)組織被認(rèn)為會(huì)進(jìn)入到一個(gè)擁有新的競爭對手的新的紅皇后進(jìn)程中，此時(shí)的競爭邏輯很有可能發(fā)生了改變。但是這個(gè)組織已經(jīng)變得更加適應(yīng)來自之前組群中存在的對手的競爭。在之前的紅皇后進(jìn)程中獲得的適應(yīng)性此時(shí)便會(huì)呈現(xiàn)出限制狀態(tài)，妨礙對其新的對手所應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生的適應(yīng)性改變。組織對其新的對手所進(jìn)行的適應(yīng)可能要求組織再次做出改變，比如當(dāng)采用一個(gè)新的技術(shù)的時(shí)候會(huì)破壞現(xiàn)存的能力[30]，提高企業(yè)的成本。在這樣的方式下，每個(gè)競爭對手組群都會(huì)帶來一個(gè)新的紅皇后效應(yīng)的挑戰(zhàn)，但是對一個(gè)特定群體的適應(yīng)卻會(huì)限制對其他群體的適應(yīng)力。企業(yè)若想要適應(yīng)其他競爭組群，相應(yīng)地就要付出成本，企業(yè)因此需要改變甚至放棄現(xiàn)有的組織程序，而組織成員也必須根據(jù)新的變化做出調(diào)整[28,29]。

這個(gè)制約條件會(huì)隨著組織面臨的共同進(jìn)化過程的多樣性而變得更加嚴(yán)重。一個(gè)只面臨一個(gè)競爭組群的組織可以很容易地與競爭對手共同進(jìn)化，但是當(dāng)一個(gè)組織面臨多個(gè)競爭組群，對組織而言，很可能存在有巨大沖突的需求。這意味著我們要根據(jù)競爭的種類對組織進(jìn)行區(qū)分。例如，兩個(gè)組織，每個(gè)都有十個(gè)對手，每個(gè)組織在相同的時(shí)間內(nèi)，比如：10年間，都與這十個(gè)對手進(jìn)行了競爭。但是，假定第一個(gè)組織一直在與同一競爭組群中過的對手競爭——在10年間，與每一個(gè)競爭對手的競爭關(guān)系都沒發(fā)生過改變，例如，與每個(gè)競爭對手都競爭了5年。相反，第二個(gè)組織與不同的組群競爭者競爭——一些競爭者一兩年前才進(jìn)入市場，另一些對手已經(jīng)與該組織競爭了七八年。這些組織競爭關(guān)系的平均時(shí)長是相同的，但是它們的經(jīng)驗(yàn)由于參與競爭時(shí)長的不同而存在很大差異。因此，在不同的情況下，企業(yè)所需要投入的適應(yīng)成本存在差異。

我們認(rèn)為，多個(gè)共同進(jìn)化過程中的競爭關(guān)系差異會(huì)增加限制因素。每個(gè)限制因素都會(huì)降低一個(gè)組織面對競爭威脅時(shí)采用合適的解決辦法的可能性。因此，我們認(rèn)為：

H3：在一定時(shí)期內(nèi)，組織所面臨的競爭組群的種類越多，組織的生存能力越低。

1.4 組織慣性、競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存

過去30年來，慣性的觀念受到組織理論學(xué)者的極大關(guān)注。學(xué)者將“慣性”定義為抗拒根本性的政策方向調(diào)整[31, 32]，或抵擋組織的進(jìn)步推動(dòng)力。組織慣性能夠給組織帶來潛在利益。例如，組織已經(jīng)獲得的市場地位、社會(huì)聲望、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)核心地位、政治力量等位置優(yōu)勢，可以減輕甚至消除其他組織帶來的競爭威脅。學(xué)者們發(fā)現(xiàn)大型組織特別能夠脫穎而出且捍衛(wèi)自己的戰(zhàn)略位置[33, 34]，并保持與其他重要參與者的連鎖關(guān)系。但是，大多數(shù)研究認(rèn)為組織慣性所帶來的影響是不利的。許多研究都表明，慣性對組織動(dòng)態(tài)能力生成及持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取會(huì)產(chǎn)生束縛作用，進(jìn)而使組織表現(xiàn)惰性，并且發(fā)展歷史越長、規(guī)模越大，組織慣性也越大。而組織惰性越強(qiáng)，組織的適應(yīng)能力就越弱[35]。

因此，當(dāng)面對競爭力的制約，大型組織可以利用慣性優(yōu)勢去應(yīng)對這些壓力。但是，從紅皇后進(jìn)化的演變過程來看，這種能力意味著大型組織中的關(guān)鍵部分可能會(huì)對競爭威脅保持絕緣，因此可能無法意識(shí)到變化是必要的事。相形之下，小型組織一般不太能夠?qū)⒆约簭母偁幫{中隔離。理論和實(shí)證研究還顯示，規(guī)模較大的組織更能夠從強(qiáng)大的環(huán)境壓力中，尤其是從競爭中跳脫[36, 37]，而小企業(yè)會(huì)與將環(huán)境壓力和內(nèi)部運(yùn)營進(jìn)行緊密鏈接[38]。此外，大型企業(yè)往往會(huì)經(jīng)歷越來越多的隔離，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往只通過組織的小部分成員了解接觸外部環(huán)境。總體而言，大型企業(yè)較少直接受到競爭影響。正是因?yàn)榇笮徒M織能夠避免競爭性的約束，他們可能更不易受紅皇后過程影響。

另外，當(dāng)受競爭威脅時(shí)，大型組織可能會(huì)比小型組織更加不敏感。Hannan et al.[39]在他們的結(jié)構(gòu)慣性理論中認(rèn)為規(guī)模會(huì)帶來壓力。在大型組織中，因?yàn)樵黾恿苏?guī)化和規(guī)則管理的行為，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對隨著時(shí)間推移的外部需求往往不是立即響應(yīng)因此，大型組織通常被設(shè)計(jì)要按照既定程序行事，繼續(xù)按照預(yù)期的行為方式，而不是敏感地響應(yīng)績效的反饋[40]。再者，當(dāng)大型組織確實(shí)對績效反饋?zhàn)龀稣{(diào)整，這樣的調(diào)整很可能不會(huì)比小企業(yè)所做的調(diào)整深刻。小型組織的變革只需要獲得少許人、些許團(tuán)體和一些其他組織單位的合作。相反地，大型組織可能需要相稱比例的多方合作。此外，組織通常比小型組織更為復(fù)雜，且隨著復(fù)雜程度不斷地增加，相對應(yīng)的方法也急劇增加[41, 42]。因此，組織慣性會(huì)使組織對紅皇后進(jìn)程不甚敏感：

H4a：組織慣性會(huì)削弱組織近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力所帶來的有利影響，即，組織慣性越大，組織近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力的有利影響越弱，組織慣性越小，組織近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力的有利影響越強(qiáng)。

H4b：組織慣性會(huì)增強(qiáng)組織遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力所帶來的不利影響，即，組織慣性越大，組織遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力的不利影響越強(qiáng)，組織慣性越小，組織遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存能力的不利影響越弱。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 數(shù)據(jù)和樣本

本文所構(gòu)建模型要求組織與其競爭對手之間的競爭歷史有足夠多的差異，沒有這些差異的話，組織競爭關(guān)系的平均存續(xù)時(shí)間將于它的競爭對手相等，組織與其競爭對手各自的競爭關(guān)系就不能被區(qū)分開來。2006年，根據(jù)中國客車網(wǎng)的評選，出口新聞成為熱點(diǎn)，客車的國內(nèi)市場及國外市場均取得增長；但產(chǎn)銷量的增長并沒有帶來行業(yè)大規(guī)模的整合,除了個(gè)別企業(yè)因?yàn)樽陨碓蛲顺鍪袌鐾?多數(shù)企業(yè)還在以不同方式生存和發(fā)展,行業(yè)中的強(qiáng)勢品牌也并沒有因?yàn)殇N售量的增長而真正強(qiáng)大。同時(shí)，根據(jù)數(shù)據(jù)的完整性及可獲得性，從2006年起，客車行業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)愈發(fā)完善。因此，本文選擇了2006—2015年中國客車行業(yè)生產(chǎn)廠家變更的數(shù)據(jù)。在中國，生產(chǎn)客車的企業(yè)多為集團(tuán)公司，在這些公司中，客車生產(chǎn)市場可能僅是作為集團(tuán)公司的一個(gè)子市場而存在，因此，許多公司在觀察期內(nèi)并沒有出現(xiàn)破產(chǎn)或倒閉現(xiàn)象。盡管如此，在觀察期內(nèi)，許多企業(yè)退出了客車生產(chǎn)市場，亦有不少企業(yè)進(jìn)入客車生產(chǎn)市場，客車生產(chǎn)廠商的數(shù)量經(jīng)歷了較大波動(dòng)，企業(yè)進(jìn)入與退出市場明顯，意味著在此期間，企業(yè)面臨著復(fù)雜的競爭環(huán)境與多樣的競爭組群?？蛙嚁?shù)據(jù)來源于中國汽車技術(shù)研究中心和中國汽車協(xié)會(huì)聯(lián)合制作的《中國汽車工業(yè)年鑒》，該年鑒每年出版一期，詳細(xì)記錄了我國汽車工業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)，包括客車主要生產(chǎn)商的企業(yè)名稱、產(chǎn)量、職工平均利稅額及銷售數(shù)據(jù)等，企業(yè)的死亡數(shù)據(jù)、企業(yè)密度是基于此數(shù)據(jù)來源計(jì)算得出。有關(guān)GDP、人口數(shù)量、人口數(shù)量等宏觀數(shù)據(jù)則來源于國家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)站。

一旦組織經(jīng)營失敗或是選擇退出客車生產(chǎn)市場，則認(rèn)為該組織死亡。本研究在2006—2015年間，共收集170家客車生產(chǎn)企業(yè)觀測值，剔除客車生產(chǎn)企業(yè)母公司與子公司的重合數(shù)據(jù)，最終得到10年間822個(gè)觀察年的數(shù)據(jù)。

2.2 變量測量

2.2.1組織死亡

當(dāng)客車生產(chǎn)組織經(jīng)營失敗、被其他企業(yè)兼并或是退出市場，則認(rèn)為該組織在客車生產(chǎn)市場死亡，用failure來表示。如果在10年觀察期，組織出現(xiàn)了死亡，則failure取值為1，如果在10年觀察期結(jié)束，組織仍然正常經(jīng)營，則failure取值為0。

2.2.2競爭關(guān)系存續(xù)時(shí)間

2.2.3競爭組群

2.2.4組織慣性

關(guān)于組織慣性的測量，盡管學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的方法，但大多數(shù)學(xué)者采用代理變量的方法。一般來說，越大型的組織，制度規(guī)章越規(guī)范，慣性越大，生產(chǎn)規(guī)模也相應(yīng)越大。本文用生產(chǎn)規(guī)模（Output）來替代組織慣性，用觀察年度產(chǎn)量的平均數(shù)來表示，并對數(shù)據(jù)做對數(shù)處理。

2.2.5控制變量

一些其他相關(guān)因素可能會(huì)影響組織的生存，因此，本研究將組織外部因素及組織自身特征作為控制變量納入模型，包括GDP，人口數(shù)量，人均消費(fèi)水平、企業(yè)密度、企業(yè)年齡、CEO兩職性、企業(yè)冗余資源和企業(yè)的國家所有權(quán)形式。

企業(yè)所面臨的外部市場環(huán)境可能會(huì)對企業(yè)的生存造成影響。因此，本文將GDP、人口數(shù)量、人均消費(fèi)水平作為控制變量納入模型，用來描述組織面臨的市場狀態(tài)。

企業(yè)密度指的是企業(yè)在某一年份所面臨的企業(yè)的數(shù)量，Hannan等在其有關(guān)組織生態(tài)的文章中提出了密度依賴模型（density-dependent model），指出，隨著企業(yè)密度（數(shù)量）的增加，企業(yè)的合法性和適應(yīng)能力存在非線性的關(guān)系，即存在密度的延遲效應(yīng)。本文將企業(yè)在觀測期內(nèi)創(chuàng)立或進(jìn)入市場時(shí)面臨的企業(yè)密度引入模型，用以控制組織的“密度延遲效應(yīng)”。

企業(yè)年齡指的是從企業(yè)建立到企業(yè)死亡或觀察期結(jié)束之間企業(yè)所生存的年限。根據(jù)組織生態(tài)理論，組織能夠隨著年齡的增加變得更加強(qiáng)大，因此，一個(gè)企業(yè)在面對年齡更大的對手，生存能力會(huì)下降。在我們的假設(shè)中，組織的對手是否強(qiáng)大不僅取決于對手的年齡，還取決于它們的競爭經(jīng)驗(yàn)。因此，為了將這兩個(gè)變量區(qū)分開來，我們增加一個(gè)變量，用對手的年齡減去對手參與競爭的平均年限來表示。

企業(yè)冗余資源即組織中非必需的可用資源或閑置、未被消耗或者使用的那部分資源。冗余資源被認(rèn)為在企業(yè)中普遍存在，并在解決組織內(nèi)部沖突、維持組織穩(wěn)定等方面發(fā)揮重要作用。本文將企業(yè)冗余資源作為控制變量，借鑒相關(guān)研究，以銷售費(fèi)用對銷售收入的比例來測量企業(yè)的冗余資源[43]。

企業(yè)的國家所有權(quán)分為國有、外資與合資。企業(yè)的國家所有權(quán)會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)營模式、資源配置等因素，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展與生存。本文將企業(yè)的國家所有權(quán)進(jìn)行編碼，作為控制變量引入模型。其中，國有=1，外資=2，合資=3。

2.3 實(shí)證模型

本文通過生存率模型對假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。密度依賴的生存率模型最初由Hannan和Freeman（1989）提出，Barnett（1996）將其用于紅皇后競爭，檢驗(yàn)紅皇后效應(yīng)。本文的模型構(gòu)建如下：

另外，組織慣性對于競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存的關(guān)系具有調(diào)節(jié)作用，這種調(diào)節(jié)作用在組織的近期與遠(yuǎn)期中具有不同的效應(yīng)，因此，令：

則，將組織慣性的調(diào)節(jié)作用與失敗率模型進(jìn)行結(jié)合，可表示為：

3. 實(shí)證結(jié)果和分析

3.1 描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

在確定組織死亡的變量時(shí)，需要確定2006--—2015年間中國客車行業(yè)生產(chǎn)廠商的經(jīng)營失敗或市場退出行為。根據(jù)前文描述的變量測量方法，本研究得到了各變量的具體數(shù)值，各變量的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表1，近10年間客車生產(chǎn)企業(yè)的密度變化統(tǒng)計(jì)結(jié)果見圖2。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出，2006—2015年間客車生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有明顯波動(dòng)，在170個(gè)組織的822個(gè)觀察年中，共記錄95次失敗。當(dāng)部分年份的數(shù)據(jù)出現(xiàn)缺失情況時(shí)，本文采用線性插值法對數(shù)據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充。

表1 描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

圖2 企業(yè)密度

Figure 2 Firm density

3.2 模型結(jié)果分析

表2展示了本文的模型檢測結(jié)果。在表2中，共有三個(gè)不同的模型：模型1并沒有進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)，只包含了控制變量，因此將其作為一個(gè)基準(zhǔn)模型進(jìn)行比較；模型2增加了競爭經(jīng)驗(yàn)存續(xù)時(shí)間及競爭組群，但是并沒有區(qū)分近期與遠(yuǎn)期競爭關(guān)系存續(xù)時(shí)間；模型3對競爭關(guān)系存續(xù)時(shí)間進(jìn)行了近期與遠(yuǎn)期的區(qū)分，并加入了對于調(diào)節(jié)變量的檢驗(yàn)。

正如假設(shè)1a預(yù)測的一樣，擁有更多近期競爭經(jīng)驗(yàn)的客車生產(chǎn)企業(yè)失敗率會(huì)降低。但是遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)會(huì)給組織帶來不利影響，使企業(yè)的失敗率上升，假設(shè)1b得到了驗(yàn)證。我們對變量的系數(shù)進(jìn)行進(jìn)一步的觀察，可以得到非常有趣的結(jié)果。從模型3中我們可以看出，近期競爭經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚴蛊髽I(yè)的死亡率降低約90%（β=0.1042，p<0.01），而遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)則會(huì)使企業(yè)的死亡率提高約10%（β=1.1061，p<0.01）。這意味著，近期競爭經(jīng)驗(yàn)帶來的有利影響大概是過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)帶來的不利影響的9倍，也就是說，1年的近期競爭的優(yōu)勢可以抵消約9年的遠(yuǎn)期競爭劣勢。而在表1的描述性統(tǒng)計(jì)中我們可以看到，就平均值比較而言，遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)約是近期經(jīng)驗(yàn)的2.4倍，因此，對于大部分組織而言，近期經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢看起來足以彌補(bǔ)遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)的劣勢。但是，正如在紅皇后理論中所說，組織的生存不僅受自身的影響，還受到競爭對手的影響，且在紅皇后競爭中，還存在著學(xué)習(xí)與探索，因此，組織擁有近期競爭經(jīng)驗(yàn)并不意味著組織不會(huì)死亡。

表2 模型結(jié)果

注：**為在0.010水平上顯著；*為在0.050水平上顯著；括號中數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)誤。

假設(shè)2a和2b也得到了驗(yàn)證。當(dāng)競爭對手擁有更多近期競爭經(jīng)驗(yàn)時(shí)，它們會(huì)增加企業(yè)的死亡風(fēng)險(xiǎn)（β=1.1415，p<0.01），而擁有遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)的競爭對手則更有利于企業(yè)的生存（β=0.1506，p<0.05）。并且，實(shí)證結(jié)果還表明，組織競爭對手的近期經(jīng)驗(yàn)的影響要大于對手所擁有的遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)的影響，這說明組織競爭對手的遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)只能產(chǎn)生微弱的影響。從模型2中也可以看出，不區(qū)分遠(yuǎn)近期競爭經(jīng)驗(yàn)，組織只要參與競爭，就能夠使組織產(chǎn)生適應(yīng)性結(jié)果，降低組織的死亡率。因此，該模型證明了紅皇后理論中關(guān)于組織參與競爭，從縱向來看有利于組織乃至整個(gè)行業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)。

從模型2和模型3中可以看出，無論是否區(qū)分遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)和近期競爭經(jīng)驗(yàn)，組織參與的競爭組群種類越多，組織在競爭中面臨的變化就越多，適應(yīng)不同組群競爭所需要花費(fèi)的成本更高，對組織產(chǎn)生的不利影響越大，組織的失敗率會(huì)出現(xiàn)上升，因此，假設(shè)3得到了驗(yàn)證（β=1.0936，p<0.01）。另外，對比∑競爭對手年齡（β=1.0102，p<0.01）與∑競爭對手年齡減平均競爭經(jīng)驗(yàn)（β=1.0191，p<0.01）的值可以看出，隨著競爭對手年齡的增加，其競爭力也會(huì)增強(qiáng)。但是如果組織參與了競爭，競爭力則會(huì)更強(qiáng)，說明組織參與紅皇后競爭，對于組織的生存能夠產(chǎn)生積極的影響。

模型3的結(jié)果顯示，組織的近期競爭經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪档徒M織失敗的風(fēng)險(xiǎn)，但是，由于存在組織慣性，這種有利的影響會(huì)被削弱，假設(shè)4a得到驗(yàn)證（β=0.6940，p<0.05）。而對于組織的遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)，組織慣性不具有顯著的調(diào)節(jié)作用，因此，假設(shè)4b沒有得到支持，這可能是因?yàn)榻诟偁幗?jīng)驗(yàn)的影響要遠(yuǎn)大于遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)，因此，盡管組織慣性更大，遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)的不利影響并沒有發(fā)生顯著變化。同時(shí)，組織慣性也能夠給組織帶來一定的優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)逐漸成長，年齡與規(guī)模的增長會(huì)使企業(yè)在行為上更加一致，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的探索與學(xué)習(xí)[44]。同時(shí)，規(guī)模更大的組織往往擁有更高的社會(huì)地位與合法性，使組織在競爭中具備更多優(yōu)勢[45]。因此，組織慣性對遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)與失敗率的影響可能是模糊的。

另外，盡管企業(yè)的近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存有利，但是在組織慣性大的企業(yè)中近期經(jīng)驗(yàn)的作用會(huì)減弱，也部分地解釋了假設(shè)1中近期競爭經(jīng)驗(yàn)在實(shí)際中作用要低于檢驗(yàn)結(jié)果的現(xiàn)象。

4 研究結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

本研究基于紅皇后競爭理論，將企業(yè)的歷史性與競爭的動(dòng)態(tài)性相結(jié)合，探討了組織競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存之間的關(guān)系，組織慣性對二者之間關(guān)系的調(diào)節(jié)影響以及組織參與的競爭組群與組織生存之間的關(guān)系。

通過實(shí)證分析，本研究的主要結(jié)論有：①組織的近期競爭經(jīng)驗(yàn)有利于組織生存，遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)則不利于組織生存。企業(yè)在競爭中，要注意對于競爭經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用與把握，組織的一些傳統(tǒng)可能并不利于組織的生存，而新穎的、創(chuàng)新的做法，企業(yè)可能并不適應(yīng)，但更有利于組織的生存。該結(jié)論與Barnett關(guān)于企業(yè)的遠(yuǎn)近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存的影響結(jié)論一致[19]；②組織競爭對手的競爭經(jīng)驗(yàn)也會(huì)對組織的生存產(chǎn)生影響，競爭對手的近期經(jīng)驗(yàn)不利于焦點(diǎn)組織生存，而遠(yuǎn)期經(jīng)驗(yàn)則有利于焦點(diǎn)組織生存，但是，遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)對焦點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)生的影響更加微弱。③組織參與的競爭組群種類越多，組織在面對競爭時(shí)需要做出的改變越多，對組織的生存越不利。參與更多競爭組群的企業(yè)，往往面臨更大的生存危機(jī)；④組織慣性對近期競爭經(jīng)驗(yàn)與組織生存之間的關(guān)系有顯著調(diào)節(jié)作用。組織慣性越大時(shí)，組織從近期競爭經(jīng)驗(yàn)中獲得的有利條件越少，近期競爭經(jīng)驗(yàn)的作用也相應(yīng)減弱，而組織慣性并不會(huì)影響遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存的影響。

同時(shí)，本文的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，文章關(guān)于紅皇后理論歷史依賴性的檢驗(yàn)與Barnett對于美國伊利諾伊州銀行的檢驗(yàn)結(jié)果是一致的，即近期競爭經(jīng)驗(yàn)有利于組織的生存，而遠(yuǎn)期的競爭經(jīng)驗(yàn)則會(huì)降低組織對競爭的適應(yīng)性。同時(shí)，競爭對手的競爭經(jīng)驗(yàn)也會(huì)對焦點(diǎn)組織的生存產(chǎn)生影響，其影響方向與組織自身的影響方向相反[19]。因此，文章證明了盡管中國改革開放的時(shí)間較短，市場上的企業(yè)參與競爭的年限較西方國家較短，但是遠(yuǎn)期競爭經(jīng)驗(yàn)的局限性仍然存在，意味著企業(yè)要對已有的競爭經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行合理的取舍及利用。

其次，文章證明了企業(yè)參與多個(gè)競爭組群并不利于企業(yè)的生存。組織生態(tài)學(xué)在組群層面，研究了什么樣的組織形式會(huì)被環(huán)境剔除[46]，側(cè)重從生態(tài)演化的方向?qū)ζ溥M(jìn)行研究。而紅皇后效應(yīng)則從歷史演化角度與動(dòng)態(tài)競爭的視角，研究了參與競爭組群種類的多少與企業(yè)生存之間的關(guān)系。

另外，文章還引入了組織慣性作為調(diào)節(jié)變量。以往關(guān)于組織慣性的研究，多集中于組織慣性的分類、形成原因等研究[47]。本文則將組織慣性引入風(fēng)險(xiǎn)率模型進(jìn)行實(shí)證研究，探索組織慣性在實(shí)際中對組織生存存在怎樣的影響，具有創(chuàng)新性。

4.2 研究啟示與局限性

本文的研究結(jié)論對企業(yè)的管理實(shí)踐提供了一定啟示。

第一，企業(yè)在經(jīng)營過程中，要對歷史競爭經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行合理的取舍與利用。企業(yè)所擁有的傳統(tǒng)、例行程序可能已經(jīng)過時(shí)，隨著時(shí)間的推移也已不能適應(yīng)新的環(huán)境，反而對組織的生存產(chǎn)生了不利影響。而近期所采用的創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)，盡管對企業(yè)而言更為生疏，但卻能為企業(yè)帶來更大的優(yōu)勢。另外，要特別注意競爭對手近期所做出的行動(dòng)，從而做到知己知彼，提升應(yīng)對競爭對手的能力。

第二，參與多個(gè)競爭組群的企業(yè)要更加重視對于近期競爭經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用。盡管實(shí)證結(jié)果顯示，面臨的競爭組群越多，企業(yè)生存面臨的風(fēng)險(xiǎn)越大，但是，實(shí)證結(jié)果的系數(shù)也表明，近期競爭經(jīng)驗(yàn)的有利影響要遠(yuǎn)大于競爭組群所帶來的不利影響，所以，參與競爭仍然能夠提升企業(yè)的生存能力，但是在競爭中要更加謹(jǐn)慎。

第三，離開組織慣性來研究競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存的影響具有局限性。組織慣性會(huì)削弱組織近期競爭經(jīng)驗(yàn)對組織生存的有利影響，而越是大型的企業(yè)，由于結(jié)構(gòu)成熟、制度完善，組織慣性越大。所以，對于大型組織而言，在競爭中更要積極創(chuàng)新，不能局限于舊有的思維模式中，否則可能達(dá)不到企業(yè)預(yù)期的結(jié)果。

同時(shí)，本研究也存在局限性：①研究數(shù)據(jù)來自中國客車行業(yè)，僅體現(xiàn)了一個(gè)行業(yè)的情況，今后的研究可以將樣本擴(kuò)展到其他行業(yè)；②關(guān)于近期競爭經(jīng)驗(yàn)的作用在模型與實(shí)踐之間的差異，本研究并沒有深入展開，管理者對于經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知等因素也可能會(huì)產(chǎn)生影響，值得探討；③關(guān)于哪些因素會(huì)影響到企業(yè)的生存，本研究只是從歷史競爭經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，考慮企業(yè)所經(jīng)歷的歷史競爭帶來的影響，這只是冰山一角。因此，后續(xù)的研究可以繼續(xù)挖掘還有哪些因素會(huì)影響組織生存，如創(chuàng)新、企業(yè)合作等，也可以進(jìn)一步對企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究，探索企業(yè)的歷史對企業(yè)生存的影響。

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The relationship between competitive experience and organizational existence based on the red queen perspective：The empirical study from the Chinese bus industry

DENG Xingming1,2, GUO Yanan1, LONG Xianyi1, LIN Xiaozhen1

(1. School of Economics and Management, Wuhan University, Wuhan 430072, China; 2. Corporate Strategic Management Institute, Wuhan University, Wuhan 430072, China)

Organizations in the competition are facing complex environments and strategic interactions. To which extent an organization will succeed in a set of competing organizations has been discussed among various competition theories. The Red Queen Effect Theory synthesizes existing research in organizational learning and organizational ecology and describes an evolution within an ecology of learning organizations. To survive, organizations tend to improve performance through learning or searching. Once thriving, the experience in the competition is likely to enhance the competitiveness of the organization, which in turn makes its competitors take action－consequently making them stronger competitors and lead the focus organizations to take further action. Based on the self-reinforcing evolution process, known as "Red Queen Effect." Differing from previous theories which only focus on the current traits of organizations, Red Queen competition emphasizes that the competitiveness of an organization determines the survival of the organization and that the competitiveness of the organization is historical dependence, which is closely related to the past competition path and competition experience of the organization. Consequently, Red Queen competition concerns the impact of previous experience on organizational survival rates. The proposal of the Red Queen Effect Theory triggers a set of researches regarding the organizational survival rates, among which discuss the effect of competition experience, competition niches, success bias, and so on. However, most researches are based on different backgrounds, while seldom scholars investigate the situation in China's environment, leaving the gap of the Red Queen Effect in the Chinese context.

As a result, this paper, exploring the relationship between organizational experience and organizational survival and studying the effect of organizational inertia on their connection, aims to discuss the Red Queen Effect in China. This paper adopts the hazard rate model to estimate the Red Queen competition from the Chinese bus industry utilizing the hazard rate model. Most data come from almanac and the National Bureau of Statistics. The main conclusions of this paper are as follows:

First, surviving competition constitutes a powerful datum, feeding the perception that an organization can adapt. However, different experience plays a discrepant effect among organization competition. Recent experience of the organization will have a beneficial impact on the survival of the organization. On the contrary, experience in the more distant past will be detrimental to the organization's survival. We also discuss the effect of rivals' experience on the focus organization's survival. Recent experience of competitors' will harm the survival of the focus organization and vice versa. Therefore, organizations should be careful when they select the competition experience.

Secondly, the more cohorts the organization is involved, the more unfavorable to the survival of the organization. With the increase of the cohorts an organization participates in, the organization becomes more adaptable to a certain circumstance, resulting in the hardship for the organization to adapt new environment. As a result, the organization with more cohorts needs to be cautious when competing with rivals.

Lastly, organizational inertia has a moderating effect on the relationship between organizational experience and organizational survival. The higher the organizational inertia is, the less favorable impact of recent competitive experience has. Due to the mature structure and perfect system, larger organizations typically have higher organizational inertia. Therefore, for large organizations, they should be more active in competition and should not be limited to the previous thinking mode.

We suggest that competition should be good for the organization. Nonetheless, organizations should be careful of employing the competition experience, especially for the organizations competing with various cohorts and organizations with higher inertia since experience in different periods will affect the survival of the organization differently.

Red queen effect; Competitive experience; Organizational survival; Organizational inertia; Competitive group

F270

A

1004-6062(2020)05-0086-009

10.13587/j.cnki.jieem.2020.05.009

2018-03-15

2018-09-17

Supported by the National Natural Science Foundation of China (71872132, 71572132, 71272232) and the Project of Academic Team of Humanities and Social Sciences Young Scholars of Wuhan University (Whu2016011)

2018-03-15

2018-09-17

國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（71872132、71572132、71272232）；武漢大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)青年學(xué)者學(xué)術(shù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目（Whu2016011）

鄧新明（1978—），男，江西安福人；武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士；研究方向：戰(zhàn)略管理、商業(yè)倫理與動(dòng)態(tài)競爭。

中文編輯：杜 ??；英文編輯：Charlie C. Chen