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扁平化組織結(jié)構(gòu)以其開放靈活的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代備受青睞，扁平化也常常成為企業(yè)組織變革的核心旋律。文章以IBM公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程為例，總結(jié)歸納組織結(jié)構(gòu)扁平化變革中可能遭遇的人力資源問題，并探討其應(yīng)對(duì)策略。發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)扁平化會(huì)對(duì)人力資源管理在企業(yè)文化方面的適應(yīng)性、薪酬制度的可調(diào)整性、績(jī)效管理的靈活性、工作環(huán)境的開放性以及整個(gè)人力資源隊(duì)伍的綜合素質(zhì)提出較高的要求，而塑造符合公司經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)文化、柔化企業(yè)內(nèi)部的人性關(guān)系、建立完善的培訓(xùn)體系、設(shè)計(jì)巧妙的薪酬與晉升的替代關(guān)系以及優(yōu)化績(jī)效管理系統(tǒng)是應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的必要選擇。

一、IBM組織結(jié)構(gòu)扁平化過程中的人力資源問題

1.“文化固化”阻礙組織扁平化改革的順利推進(jìn)。企業(yè)組織扁平化變革是分權(quán)化的一個(gè)過程，要變以個(gè)人為工作單位為以團(tuán)隊(duì)為工作單位，賦予員工更多的權(quán)利和自主學(xué)習(xí)，這與傳統(tǒng)組織是集權(quán)化、嚴(yán)重的職位觀念和個(gè)人色彩有一定的沖突。因此，傳統(tǒng)企業(yè)中呆板、固化的企業(yè)文化還有可能直接或間接地阻撓組織扁平化變革的進(jìn)行。在老沃森(IBM創(chuàng)始人)時(shí)代，IBM秉承的三個(gè)絕對(duì)領(lǐng)先的觀念信仰“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個(gè)人”到了郭士納手中，這些基本信仰似乎已經(jīng)不再發(fā)揮作用——精益求精變成了以IBM為主，不考慮客戶的時(shí)間和需求；高品質(zhì)的客戶服務(wù)只是說說而已；尊重個(gè)人變成了內(nèi)部人利益不得侵犯，而且有令不行。

2.“工作效率與職業(yè)保障沖突”挑戰(zhàn)固定的薪酬激勵(lì)制度。一是尊重個(gè)人。保障每個(gè)人的職業(yè)，尊重他們的人格并培養(yǎng)他們。二是盡善盡美的服務(wù)。IBM就是服務(wù)，通過最佳的服務(wù)獲得良好信譽(yù)。三是盡最大努力做好工作，以使另外兩條得以貫徹。在IBM，工資待遇差別很小，高級(jí)員工和較低級(jí)員工每年的工資漲幅差別不大，工資增長(zhǎng)與當(dāng)年公司年收入關(guān)系不大。另外就是過于強(qiáng)調(diào)福利，IBM公司的組織特點(diǎn)具有明顯的家長(zhǎng)式管理作風(fēng)，在薪酬制度上體現(xiàn)為對(duì)員工的“慷慨”，提供了獨(dú)一無二的多樣化福利待遇，在當(dāng)時(shí)沒有任何一家公司可媲美。豐厚的福利待遇既包括補(bǔ)充養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、補(bǔ)充住房政策等未來生活福利，也包括完善的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、保障性的工作環(huán)境建設(shè)等學(xué)習(xí)發(fā)展福利，甚至包括鄉(xiāng)村俱樂部。特別是IBM承諾的終身不裁員政策提供給了所有員工一種保障性的環(huán)境，在這種環(huán)境中，平等和共享比績(jī)效為導(dǎo)向的差異更加重要。穩(wěn)定高額的工資待遇反映在工作上就是穩(wěn)定、保守的作風(fēng)，員工僅僅注重職位級(jí)別的升遷而忽視技能的提高，導(dǎo)致了缺乏靈活性和創(chuàng)新性。

3.“組織高速發(fā)展與員工技能短缺矛盾”挑戰(zhàn)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)體系。企業(yè)組織扁平化變革是員工終身學(xué)習(xí)化的過程，員工被賦予更多的權(quán)利，企業(yè)鼓勵(lì)被授權(quán)員工擴(kuò)大自己的工作內(nèi)容，選擇自己的工作方式和崗位。因此，學(xué)習(xí)各種技能以提高自身的通用性，也成為組織結(jié)構(gòu)變化對(duì)員工提出的新要求；同時(shí)，員工還應(yīng)學(xué)會(huì)適應(yīng)從以個(gè)人為工作單位到以團(tuán)隊(duì)為工作單位工作模式的轉(zhuǎn)變。但由于長(zhǎng)期積累的自傲心理以及因其制度形成的“舒適狀態(tài)”，加上IBM日益衰退的技術(shù)沒有革新，所以，思想及技術(shù)的培訓(xùn)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，但I(xiàn)BM原有的“簡(jiǎn)單”培訓(xùn)體系不能滿足這一迫在眉睫的需求。

4.“工作多元化與考核單一化的矛盾”挑戰(zhàn)原有“標(biāo)準(zhǔn)化”績(jī)效考核機(jī)制。新的組織結(jié)構(gòu)中由于工作內(nèi)容的多樣性、多選擇性及可橫向跨越性，加上企業(yè)對(duì)工作效率的高要求，與原有傳統(tǒng)組織中以崗位標(biāo)準(zhǔn)說明書為基準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化職責(zé)有著本質(zhì)的區(qū)別。因此，以標(biāo)準(zhǔn)化職責(zé)為基礎(chǔ)的單一化“標(biāo)準(zhǔn)”考核機(jī)制不僅不能滿足對(duì)員工的有效管理，而且還會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

二、IBM組織扁平化變革中的人力資源應(yīng)對(duì)策略

1.以“著裝變化”為突破口，重塑開放創(chuàng)新文化。郭士納對(duì)企業(yè)的文化變革首先是從著裝開始的。以往IBM員工來上班都是穿著很嚴(yán)肅的筆挺正裝，顏色單調(diào)，從著裝入手有助于摧毀舊企業(yè)文化的其他部分。通過改變著裝準(zhǔn)則可以更容易說服員工在公司內(nèi)部做出其他更重要的改變。接著通過修建公司總部大廈使員工的工作氛圍更加友善，通過安裝新的電路創(chuàng)建新的工作條件等細(xì)節(jié)開始慢慢轉(zhuǎn)變員工的思想，蕩滌舊文化，注入新文化，使員工更加活力奮發(fā)。公司文化改革的重頭戲是廢除了有幾十年歷史的不解雇政策，這種讓人變得懶散和平庸的政策讓員工再也不能享受終身雇傭的奢侈了。郭士納向所有員工傳播IBM的使命：集中精力處理那些迫切需要解決的事情：生存，壯大，然后將自己融入一個(gè)新的計(jì)算機(jī)時(shí)代。事實(shí)證明郭士納的文化改革是成功的，老沃森的三條重要準(zhǔn)則重新得到了正確實(shí)施，它依舊是IBM重要的企業(yè)文化，加之其注入靈活、團(tuán)結(jié)、開放的新文化使IBM在新的時(shí)代不斷走向成功。

2.構(gòu)建“寬帶薪酬”為核心的全面薪酬激勵(lì)體系，煥發(fā)員工的責(zé)任感和工作熱情。郭士納認(rèn)識(shí)到IBM必須盡快改革原有的薪酬體系。首先，他建立一種完全的績(jī)效工資制，也是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工的收入會(huì)因市場(chǎng)情況和自己的貢獻(xiàn)程度不同而不同，客戶的滿意度是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，股票期權(quán)也建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)上。其次，為了留住人才，郭士納推行了“股票期權(quán)項(xiàng)目”改革，首次向數(shù)萬(wàn)名普通員工授予股票期權(quán)，通過這樣的方式，讓大家的關(guān)注點(diǎn)都放在同一個(gè)目標(biāo)上，讓員工相信這個(gè)公司只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒有地域分割和各自為政，讓高級(jí)經(jīng)理清楚，除非公司的長(zhǎng)期股東獲利，否則他們就無法獲利，這是一個(gè)非常成功的計(jì)劃，它幫助IBM挽留了本打算加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司去的重要員工。郭士納還推行了“浮動(dòng)工資制”，它是與公司整體績(jī)效直接掛鉤的，這一舉措讓所有員工明白如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得獎(jiǎng)金與回報(bào)。一項(xiàng)最具爭(zhēng)議的改革就是廢除家長(zhǎng)福利制，雖然這會(huì)引起失去既得利益的一小部分人的反對(duì)，但大部分IBM員工還是無私地對(duì)這場(chǎng)公司的生存和成長(zhǎng)絕對(duì)必要的改革表示理解。這個(gè)全新的工資待遇理念就是：少一些家族式福利，但卻為每個(gè)人提供了更大的機(jī)會(huì)參與到這個(gè)成功獎(jiǎng)金回報(bào)計(jì)劃中來。方法就是，浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股票和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃。

3.以招聘為起點(diǎn)，構(gòu)建“全員全程”培訓(xùn)體系，為員工專業(yè)技能成長(zhǎng)提供良好平臺(tái)。IBM的培訓(xùn)有其獨(dú)特之處——以招聘為起點(diǎn)。在IBM實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，有一個(gè)新員工的招聘環(huán)節(jié)，事實(shí)上成功的招聘可以為公司節(jié)省很多培訓(xùn)成本，應(yīng)聘者的價(jià)值觀必須與IBM相符，要有創(chuàng)新意識(shí)和誠(chéng)信負(fù)責(zé)的態(tài)度。接著，通過“入門培訓(xùn)+實(shí)習(xí)+自助餐式培訓(xùn)”的人才培訓(xùn)體系，引導(dǎo)員工融入企業(yè)。其中新員工入門培訓(xùn)為期4 個(gè)月，實(shí)習(xí)期為一年，實(shí)習(xí)期間公司安排導(dǎo)師，實(shí)施師傅帶徒弟的方式，引導(dǎo)員工了解組織環(huán)境，接受組織新觀念，培養(yǎng)工作技能。實(shí)習(xí)結(jié)束后，根據(jù)員工特點(diǎn)，再提供符合個(gè)人特點(diǎn)的個(gè)性化“自助餐式培訓(xùn)”，讓員工根據(jù)自己的愛好和發(fā)展需要參加合適的培訓(xùn)項(xiàng)目。不僅對(duì)新員工培訓(xùn)重視，老員工的培訓(xùn)也是IBM人力資源管理工作的中心，以強(qiáng)大的培訓(xùn)設(shè)施，超強(qiáng)的師資隊(duì)伍，配合完備的員工培訓(xùn)制度和實(shí)施計(jì)劃，提供內(nèi)容豐富、方式多樣的培訓(xùn)支持。特別需要提出的是，IBM重視使用現(xiàn)代教育技術(shù)提供培訓(xùn)服務(wù)，較早采用了網(wǎng)上培訓(xùn)，IBM還有自己的網(wǎng)上大學(xué)，靈活和極具彈性的上課地點(diǎn)和時(shí)間方便了很多老員工的學(xué)習(xí)。IBM實(shí)施管理和技術(shù)雙通道的員工職業(yè)生涯管理模式，為員工提供可選擇的成長(zhǎng)方向和通道，輔以強(qiáng)大的培訓(xùn)服務(wù)體系，讓員工去發(fā)展自己的職業(yè)生涯，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)理想。

4.創(chuàng)新“以內(nèi)部市場(chǎng)鏈”為基礎(chǔ)的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”績(jī)效考核體系，使整個(gè)組織更有目的性地工作。在員工的績(jī)效管理上，IBM取消了以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)價(jià)方式，而改用新的三等(1，2，3)評(píng)價(jià)方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，除非有特殊情況，絕大多數(shù)員工都能得到2的評(píng)價(jià)。IBM的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工也可自己選擇6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為“360 度反饋”。表現(xiàn)評(píng)等為第3 等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾，該人員必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。評(píng)等2 代表達(dá)成目標(biāo)，得到1的人稱為“水上飛”，代表是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。IBM除為員工提供基本薪酬外，還設(shè)置了各式各樣的補(bǔ)貼、資助、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、保險(xiǎn)福利項(xiàng)目以及員工俱樂部等，此外還有春節(jié)獎(jiǎng)金、休假津貼、住房資助計(jì)劃等。IBM的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司人工成本的增長(zhǎng)速度卻永遠(yuǎn)低于公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，這是因?yàn)檫@一機(jī)制主要是通過個(gè)人承諾制度來實(shí)施的。IBM的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃從制勝（Win）、執(zhí)行（Executive）、團(tuán)隊(duì)精神（Team）三個(gè)方面來考查員工工作的情況。員工了解并認(rèn)同這樣的績(jī)效文化，并明白只有把自己的工作做到卓越才能有更多的報(bào)酬，而且還有來自各方面的績(jī)效評(píng)估，自然能夠把自己的工作做好，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。這種績(jī)效文化在今天已眾所周知，并被廣泛推崇。

三、結(jié)論與啟示

從IBM變革的案例中，我們可以看到：與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了從以職能部門為基礎(chǔ)到工作目標(biāo)為依據(jù)的轉(zhuǎn)變，工作方式從強(qiáng)調(diào)清晰的職責(zé)劃分，強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)員工技能多樣化；組織扁平化對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求與挑戰(zhàn)，人力資源管理部門在組織變革過程應(yīng)承擔(dān)組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者、組織文化的設(shè)計(jì)者、員工的咨詢顧問等角色，推動(dòng)組織關(guān)系重構(gòu)。正確推進(jìn)組織扁平化結(jié)構(gòu)的思路應(yīng)該是：以信息化為基礎(chǔ)、以合理授權(quán)為手段、以員工素質(zhì)為核心、以過程控制為保障、以組織文化為先導(dǎo)。重點(diǎn)做好以下幾方面工作：一是重視文化的導(dǎo)向作用，以“重塑企業(yè)文化”為實(shí)施組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的先導(dǎo)。二是以重構(gòu)全面激勵(lì)體系為核心，從重視職位晉升激勵(lì)到注重職位晉升、技能成長(zhǎng)激勵(lì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，從個(gè)人激勵(lì)到個(gè)人、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變；實(shí)現(xiàn)從物質(zhì)激勵(lì)到物質(zhì)、精神激勵(lì)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建多階梯職業(yè)生涯通道，同時(shí)也為專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展提供更大的平臺(tái)。三是在工作設(shè)計(jì)與考核方面更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性與個(gè)人業(yè)績(jī)承諾。要按照工作流程分解工作項(xiàng)目，明確每個(gè)項(xiàng)目的邊界、績(jī)效目標(biāo)與工作要求，然后分配給工作團(tuán)隊(duì)，同時(shí)配套基于個(gè)人承諾的績(jī)效管理體系。四是注重搭建技能培訓(xùn)平臺(tái)，全面提高員工素質(zhì)。招聘員工要考查其學(xué)習(xí)能力、參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，崗位配置要推行員工自主選擇與指令相結(jié)合，企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。此外，培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬分配也要做出相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)開放化，企業(yè)具備了組織扁平化的基本條件后，要順利進(jìn)行組織扁平化改革。變革中，可借鑒如IBM、海爾等已經(jīng)實(shí)踐成功的企業(yè)。畢竟，他山之石，可以攻玉，借鑒他人的成功經(jīng)驗(yàn)可讓企業(yè)少走彎路，節(jié)省更多資源，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與IBM相似，可以適度借鑒IBM的企業(yè)文化形成方式，也可以參考IBM多種形式的薪酬福利結(jié)構(gòu)，只要是適合自身的，都可以學(xué)習(xí)借鑒。但是，特別要指出的，借鑒不等于原樣照搬，企業(yè)必須從自身的實(shí)際情況出發(fā)，針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)去改革。在基本原則下，大膽創(chuàng)新，正是扁平化改革的精髓所在。在企業(yè)成功進(jìn)行扁平化變革的過程中，應(yīng)注意人力資源扮演著至關(guān)重要的角色，只有成功應(yīng)對(duì)因扁平化變革帶來的企業(yè)人力資源管理方面的挑戰(zhàn)，才能使企業(yè)取得改革成效，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。