呂遠洋
2020年在新冠疫情影響下,企業(yè)艱難生存,企業(yè)如何在接下來的時間內恢復并找到有效增長的賽道?隔行如隔山,隔行不隔理,我們研究了不少國內標桿企業(yè)在挑戰(zhàn)下的管理優(yōu)化,華為作為我們的研究對象之一,現(xiàn)與讀者一起交流探討。
據(jù)了解,在全球新冠肺炎疫情蔓延形勢下,華為積極采取措施保障員工身體健康,并與供應鏈合作伙伴相互支持,相互幫助,共同克服高難度生產挑戰(zhàn),及時有序復工復產。從2月1日起,華為在國家批準下開始復工。截止發(fā)稿前,華為深圳總部和東莞沒有出現(xiàn)一起新冠肺炎病例,各項業(yè)務開展正常,整體經(jīng)營結果符合預期。
2019年,華為聚焦ICT基礎設施和智能終端,全年實現(xiàn)銷售收入8588億元,同比增長19.1%,五年復合增長率為21%,5年翻了一倍多;全年凈利潤627億元,同比增長5.6%,五年復合增長率為14%,毛利率37.6%;全年經(jīng)營活動現(xiàn)金流914億元,同比增長22.4%,五年復合增長率為15%。
2020年7月13日,華為提前半個月發(fā)布了2020年上半年業(yè)績,華為官方發(fā)布消息,華為公司2020年上半年實現(xiàn)銷售收入4,540億元人民幣,同比增長13.1%, 凈利潤率9.2 %。在2020年眾所周知的嚴峻的市場環(huán)境挑戰(zhàn)下,能有這樣的業(yè)績也算是非常難得。
從華為2019年的業(yè)績來看,有三個核心指標值得關注——銷售收入,凈利潤和現(xiàn)金流。華為2019年銷售收入8588多億,相較上年增長19%;凈利潤627億,較上年增率5.58%;現(xiàn)金流914億,較上年增長22%。這三大指標體現(xiàn)華為所取得的經(jīng)濟效益和經(jīng)營成果及企業(yè)獲取真金白銀的能力。判斷企業(yè)健康與否,需要從經(jīng)營中看增長,從管理中要效益。
●經(jīng)營看增長
如果將全球通信主要玩家(蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興)和華為十年的增長數(shù)據(jù)進行對比,華為的近10年的復合增長率18%,蘋果16%,高通、三星、中興等增長緩慢,滯后于華為,華為復合增長率高于其他幾家,銷售收入復合率十年持續(xù)增長的事實說明華為的經(jīng)營能力。
●管理看效益
傳統(tǒng)觀念是通過員工整潔穿戴工服公司衛(wèi)生整潔程度、廠房寬敞,公司硬件等此類表象來看公司的管理。我們來看小段子,有四家公司,第一家公司員工每年都有年休假,工衣穿戴整潔,每天按規(guī)定打卡上下班,開展早會,管理正規(guī)。第二家和第三家,員工上班期間可以適當自由支配干點私活兒,可以去理發(fā),可以帶狗進入公司等。第四家早期整體加班多,老板脾氣大,愛罵人,時不時有一些非正常死亡,公司常受到相關國家制裁。對比四家公司管理的表現(xiàn),第一家公司表面顯得非常規(guī)范,但是最后結果是破產倒閉。第二家公司和第三家公司的管理表面看起來太松散,在中國不可能存在這種模式,但是這兩家公司,一個叫谷歌,一個是微軟。實際這兩家實力都很強。那么第四家公司就是華為,雖然華為30年來屢遭磨難,但最后成為了讓世界都不可小覷的公司。所以說,我們看管理不能看表面,必須要看效益。
一看人效比。把華為和主要的友商(蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興)的人均創(chuàng)收進行比較,華為的人均創(chuàng)收大概約為63萬美金(人民幣約450萬),與世界最頂尖的高手PK,華為處于中間階段,人效比數(shù)據(jù)說明華為仍有空間。
二看費效比。費效比簡單來說就是每一塊錢的預算所產生的收入是多少。華為公司2008年每100元銷售收入需花管理費用45塊錢;2019年銷售收入100元使用35.38元的預算,說明華為費用控制良好。
三看資產利用率。資產利用效率即指用一塊錢企業(yè)能創(chuàng)造多少收入。與全球頂尖企業(yè)愛立信、蘋果、高通、三星、中興、諾基亞、思科等相比,華為企業(yè)資產利用率高。
發(fā)展才是硬道理!長期持續(xù)的有效增長是企業(yè)面對內外部問題的良藥。只有高于行業(yè)平均增長速度,才能激活企業(yè)活力,吸引人才,實現(xiàn)公司資產的最佳配置。
有效增長靠什么?需要一支專業(yè)、有活力的團隊。一靠使命,二靠協(xié)同,三靠文化。
●使命必達,敢于勝利
使命必達需要有挑戰(zhàn)性的目標,在華為,跳三跳的目標才叫挑戰(zhàn)性目標。另外,目標必須讓員工聽了之后有沖動,而不是對目標沒有感覺和信心。好比,一個人減肥,老是設定一些過程目標,限制吃喝,這個目標一定不能達到,而是要讓員工對這個目標有憧憬,讓他想象到他成功的樣子,這樣的目標才可能一開始就設置正確。
華為從不談穩(wěn)健發(fā)展,每年戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃都有著非常大的挑戰(zhàn)性,戰(zhàn)略規(guī)劃需要從差距來看,對比年度業(yè)績差距、對標差距、機會差距。
華為把目標釘在鋼板上,方法寫在沙灘上。
使命必達,需要流程等支撐。華為建立IPD集成產品研發(fā)流程和管理體系,使公司在產品開發(fā)周期,產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上得到了根本改善,從依賴個人英雄轉變到依賴管理制度,推出有競爭力的高質量產品,有力地支撐公司快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。
使命必達是以客戶需求為中心做產品。Marketing不斷地在聽客戶的聲音,包括今天的需求,明天的需求,未來戰(zhàn)略的需求,才能確定我們掌握的技術該怎么用,以及投入市場的準確時間。
使命必達是以技術創(chuàng)新為中心做未來架構性的平臺。科學家的創(chuàng)新,他們關注技術,愿意怎么想就怎么想,但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用,什么時候投入使用,我們要靠另一個輪子Marketing。
使命必達,敢于勝利,才能不斷試錯,保證方向大致正確。例如華為手機的發(fā)展。自研芯片,用最好的元器件;放棄幻想,發(fā)展自己品牌;搞自己的操作系統(tǒng);建立自己的生態(tài)圈;專利技術護航,建立自己的護城河。在研發(fā)的強壓投入下,不斷傾聽客戶聲音,目前華為手機已經(jīng)從當初的“中華酷聯(lián)”中脫穎而出。
困難越大,榮耀也越大,不經(jīng)艱難困苦,何來玉汝于成。外部的打壓只會讓華為更強大,瀑布的壯觀,是江河走投無路創(chuàng)造的奇跡,哪怕限制采購關鍵器件,華為一樣可以可以嘗試用三流的器件做出一流的產品,這也就是敢于勝利。
●協(xié)同作戰(zhàn),善于勝利
遠大目標下,靠一只狼遠遠不夠,更需要協(xié)同,形成狼狽為“堅”。市場部有個很著名的口號,“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。不管誰勝了,都是我們的勝利,我們大家一起慶祝;不管誰敗了,都是我們的失敗,我們拼死去救。
面對一個客戶,我們要有一支隊伍,要有一個資料庫,要有五個手段,這叫“115工程”。
另外,華為還有鐵三角,有客戶經(jīng)理、產品解決方案經(jīng)理、產品交付經(jīng)理。當然鐵三角不一定是三個人,是三個角色,也可能是鐵四角鐵五角,根據(jù)現(xiàn)場的場景來靈活組合,就為達成同一個目標。
華為團隊建設基于責任貢獻,形成了勞動所得優(yōu)先于資本所得,團隊激勵來源于業(yè)務經(jīng)營與發(fā)展結果的獲取分享。
要實現(xiàn)團隊的奮斗,協(xié)同的奮斗,就要從考核激勵上著手,將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。警惕虛擬統(tǒng)計、虛擬考核,從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰(zhàn)隊伍、主攻隊伍和協(xié)同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實。
華為團隊建設中,不搞個人提成,團隊需要一起戰(zhàn)斗,一起分成,這個團隊機制叫獲取分享制。
2009年任總在HRC會議上的講話中曾提到,將來剛性的工資薪酬比例保持在銷售收入的10%~12%,彈性的獎勵激勵機制占6%~8%。如果我們完不成這樣的目標,在財務數(shù)據(jù)計算上可在合理范圍內做一個改變,我們每年就看我們的計劃、預算和執(zhí)行情況。比如說今年的計劃可能是300個億,但是我們認為可能做不到,我們提前按270億把薪酬獎勵指標給分了。到了年底,真做到300億了,我把30億臨時放到獎金里面,補發(fā)給你。獲取分享制的三個意義:與實際完成的業(yè)績值掛鉤,而不直接與業(yè)績目標值掛鉤,不直接與完成業(yè)績的人數(shù)掛鉤,倒逼團隊自己對團隊規(guī)模進行管理,分享系數(shù)保持相對穩(wěn)定。
獲取分享制要拉開差距,如一線與機關拉開差距,獎金是由代表處、項目生成的,他們覺得機關部門做得不錯,就給機關多分一些。深圳的機關人員與一線同級別人員比肯定要拿得少一些,這個導向是明確的。也有分配公式、平時測算、調系數(shù)來調節(jié)分配比例??儍?yōu)與普通拉開差距,例如在財務體系,評A的和評C的,獎金是5倍差距。
●文化驅動,生生不息
激發(fā)活力的源頭是文化。文化讓使命更加堅定,讓協(xié)同更加堅固,讓團隊更有靈魂。
華為的文化就是以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判。文化是一個組織的精神導向,只有在經(jīng)過血與火的磨礪之后,在這種精神導向帶領組織取得偉大勝利之后,才能夠沉淀下來,進而形成這個團隊的魂。文化就是游戲規(guī)則而非道德準則。文化是團隊中大家必須承諾和遵守的信條,包括基本假設、使命愿景價值觀以及管理機制和行為規(guī)范,通過行為、態(tài)度、活動、范式、儀式體現(xiàn)。如上圖所示:
華為的文化不是一蹴而就的,它伴隨華為的成長而不斷適應企業(yè)發(fā)展,從簡單到復雜再到簡單。
文化也需要糾錯系統(tǒng)。常言道:成功是成功者的魔咒。你過去的成功不代表未來的成功,要保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,不要成為曇花一現(xiàn)的英雄,要在團隊中推進自我批判體系。只有不斷自我批判,才能認真地聽取客戶的需求,才能找出組織流程中的無效成分,才能建立優(yōu)質的管理體系,才能做出正確的決策和切實的執(zhí)行。
舉個例子, 1996年的春節(jié)前夕,華為市場部所有員工重新競聘上崗。從公關型市場銷售向管理型市場營銷轉型,從“土八路”“游擊隊”向職業(yè)化正規(guī)軍轉化。屆時,進行了自我批判,開辟了干部能上能下的先河,激發(fā)了團隊的活力。
只有強大的團隊才能自我批判,也只有自我批判才能成為一個強大的團隊。任總有一句話非常干脆,“面子是給狗吃的”。如果你要面子,你就會丟掉面子。如果你不要面子,你才能贏得真正的面子。
同時華為還通過三大平臺來支持企業(yè)的自我批判文化。第一個支撐平臺是《管理優(yōu)化報》?!豆芾韮?yōu)化報》是對內的,主要是揭露管理中存在的問題。第二個支撐平臺是華為人報,《華為人》報主要是發(fā)表員工的奮斗故事,現(xiàn)在也有英文版的《華為人》報。第三個支撐平臺就是心聲社區(qū),一個華為內網(wǎng)社區(qū),只能內部訪問,員工可以匿名發(fā)帖,所有人都不能去查發(fā)帖人是誰。心聲社區(qū)就是羅馬廣場,讓大家免費、免責地提意見,寧愿大家胡說八道,評頭論足,也比不說真話好。只有這樣才能讓華為的文化得到理解和普及。原來沒有這個社區(qū)的時候,大家都喜歡去外部論壇上發(fā)帖子,與其在外面說,還不如在家里說。最開始心聲社區(qū)建立后,大家還有些猶豫,慢慢地就都敢在上面說話了。正能量也有,負能量也有,但我們認為這種負能量也是很有意義的。因為公司大了,有時候從正規(guī)渠道就聽不到很多聲音了,不太可能大家都直接找到領導去反映問題,大家在領導面前也習慣了報喜不報憂,所以就需要批判的通道,而且要批判就公開批評,讓大家都看得見。這樣的帖子,就形成一種大力量,成為民心所向,起到民主監(jiān)督的作用,公司在政策制定上就會認真考慮,很多政策就是從這里面出來的。
文化是最大的控制權,正確的思想不去占領,錯誤的思想就會去占領。蓬生麻中不扶自直,資源終會枯竭,唯有文化生生不息。
一年企業(yè)靠運氣,五年企業(yè)靠產品,五十年企業(yè)靠團隊,一百年企業(yè)靠文化。祝愿中國更多的企業(yè),能正確面對挑戰(zhàn),敢于勝利,打造團隊,建立匹配業(yè)務的文化,讓自己成為下一個行業(yè)領導者。
(本文僅代表作者觀點,與華為公司無關。)
作者 中企聯(lián)管理咨詢專家?guī)鞂<?/p>