孫穎

摘? 要;當前，企業(yè)的全球競爭越來越激烈，同時，國民經(jīng)濟對于能源產(chǎn)業(yè)的效率與安全的要求越來越高，石油企業(yè)面臨從原來不完善的供應(yīng)鏈向現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的問題。本文對石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理目前面臨的挑戰(zhàn)進行分析，根據(jù)采購供應(yīng)鏈的理論和實務(wù)知識，提出具體的供應(yīng)鏈管理變革措施，為石油企業(yè)抓住供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的機遇，打造長期的成本領(lǐng)先競爭力。

關(guān)鍵詞： 石油企業(yè);采購供應(yīng)鏈;措施

一、引言

《國務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導意見》國辦發(fā)〔2017〕84號文中提出發(fā)展要求，“到2020年，基本形成覆蓋我國重點產(chǎn)業(yè)的智慧供應(yīng)鏈體系，培育100家左右的全球供應(yīng)鏈領(lǐng)先企業(yè)，中國成為全球供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的重要中心”。石油企業(yè)是關(guān)系國計民生的重要產(chǎn)業(yè)，而且在其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中，也處于核心企業(yè)的地位，因此更應(yīng)當提高政治站位，作出表率，以積極的行動改進企業(yè)的采購供應(yīng)鏈管理水平，占領(lǐng)這塊管理創(chuàng)新的高地，降低國民經(jīng)濟的運行成本。

同時，隨著中國的石油企業(yè)走上國際舞臺、與海外一流能源企業(yè)同臺競爭，經(jīng)營效率的高低對企業(yè)能否度過國際油價周期不斷發(fā)展、保障國內(nèi)能源安全意義重大。從廣義上看，企業(yè)效率之爭就是其供應(yīng)鏈的競爭，尤其是石油企業(yè)的目標是構(gòu)建成本領(lǐng)先型競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更應(yīng)當建立智慧供應(yīng)鏈體系，從而最大限度地實現(xiàn)降本增效。

二、采購供應(yīng)鏈概述

按照定義，供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最終銷售的一個整體的功能網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)采購職能相比，由于集成了信息流、物流和資金流，管理的范圍明顯擴大;管理職能從采購拓展到了運營與物流，在職責上實現(xiàn)了跨越?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理因其對供應(yīng)鏈的設(shè)計和優(yōu)化，反而降低了整個系統(tǒng)的復雜度，實現(xiàn)了準時交付、高質(zhì)量和低成本。

供應(yīng)鏈管理的前身是采購管理、供應(yīng)管理，目前供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容仍以采購和供應(yīng)管理為主。石油企業(yè)屬于采掘業(yè)，采購成本占其產(chǎn)品成本絕大比重，且與其標準化產(chǎn)品相比，采購的物資和服務(wù)等類型繁多，采購供應(yīng)鏈復雜，是管理上亟須優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

三、石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

石油企業(yè)生產(chǎn)運營復雜，從開采到煉化，從陸上到海洋，涉及的物資既有大宗商品，也有成套設(shè)備、零散備件等等，整合供應(yīng)鏈難度較大。在實際工作中，這些企業(yè)組織機構(gòu)還是基于職能分工，比如通過物資采購管理部、采辦部等來管理采購和供應(yīng)?，F(xiàn)有供應(yīng)鏈最常見的短板是，由于合同執(zhí)行的管理在業(yè)務(wù)需求部門，甚至質(zhì)量管理的職能也不在采購部門。那么，關(guān)于合同執(zhí)行的評價等信息往往成為一座座“信息孤島”，并未整合到供應(yīng)鏈中，導致采購部門仍與質(zhì)量缺陷的供應(yīng)商發(fā)生交易。采購部門在合同執(zhí)行過程中參與不足，也使現(xiàn)場較少通過合同對供應(yīng)商進行監(jiān)督管理。

近年來，石油企業(yè)在采購與物流體制方面不斷改革，包括：一是總部職能向“放管服”轉(zhuǎn)變，分、子公司紛紛成立區(qū)域招標中心、集采中心，將一些同類的物資和服務(wù)需求進行了整合，但仍有不少分散的需求整合困難;二是物資分類標準化的工作不斷推進，品類化采購逐步落地，但信息化平臺對這些標準數(shù)據(jù)使用不足;三是供應(yīng)鏈管理流程進行了優(yōu)化，向著信息化、無紙化，向著線上采辦、陽光采辦、上線審批轉(zhuǎn)變，主要優(yōu)化采購職能的效率。

國際油價自2014年開始下行以來，總需求不振加上替代能源的發(fā)展，低油價成為新常態(tài)。石油企業(yè)面臨極大的盈利壓力，不得不大幅壓縮成本和提高效率。然而僅著力于采購環(huán)節(jié)，成本節(jié)降效果是有限的。

國內(nèi)大型石油公司在引進電商采購平臺方面探索更多，有的企業(yè)已經(jīng)搭建自己的電商采購平臺，邀請第三方超市入駐，有的企業(yè)的二級單位在總部鼓勵下已進行電商采辦試點。目前，第三方電商往往是作為石油企業(yè)供應(yīng)鏈的補充，處于“摸著石頭過河”階段，并未嵌入最常規(guī)的采購流程中。因而電商的長尾效應(yīng)和物流配送效率優(yōu)勢也未能充分體現(xiàn)。

四、石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的措施

從補短板的角度，石油企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一梳理上述供應(yīng)鏈的缺陷，通過系統(tǒng)升級或者逐項治理的方式，建設(shè)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理。這項工作主要從3個方面完善供應(yīng)鏈：一是基于數(shù)字化技術(shù)提高需求和計劃的準確性，并以品類分組管理供應(yīng)商;二是深度融合電商平臺進行采購，實現(xiàn)小批量多品種長尾物資線上自動執(zhí)行采購;三是優(yōu)化物流管理及采辦后評價機制。以下分別闡述：

（一）從改善信息流出發(fā)，改善供應(yīng)鏈管理效能

石油企業(yè)將采辦職能從業(yè)務(wù)需求部門獨立出來的初衷是合規(guī)，建立健全公司風險及內(nèi)控管理體系。但隨著經(jīng)營環(huán)境受到外部沖擊，石油企業(yè)開始重視供應(yīng)鏈的成本、質(zhì)量和效率。因此，在采購供應(yīng)鏈中，必須更加準確地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求。為此，石油企業(yè)應(yīng)從物料編碼信息標準化、服務(wù)需求標準化、品類定義標準化、采購交易數(shù)據(jù)標準化以及供應(yīng)商信息標準化等方面推動供應(yīng)鏈基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在全集團范圍內(nèi)定義和標準統(tǒng)一，推動供應(yīng)鏈向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

對于采購供應(yīng)鏈信息流的優(yōu)化，還應(yīng)當整合石油企業(yè)目前在用的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，簡化甚至取消數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)間傳輸?shù)霓D(zhuǎn)換工作。一些石油企業(yè)目前已經(jīng)開始自建系統(tǒng)，整合原先各個部門分別主導開發(fā)的功能性系統(tǒng)。國內(nèi)的數(shù)據(jù)庫企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛開發(fā)采購云或者招投標尋源系統(tǒng)，適合業(yè)務(wù)簡單的中小型石油公司采用。

（二）通過電商平臺，優(yōu)化采購與物流配送效率

石油企業(yè)因其油氣田開采的特性，不僅僅重視降低直接采購成本，更關(guān)注采購的周期。及時送到高質(zhì)量的物資，能保障生產(chǎn)的穩(wěn)定，節(jié)約鉆完井的作業(yè)時間，減少的產(chǎn)量損失、節(jié)約的作業(yè)費等遠高于直接降低的采購成本。企業(yè)應(yīng)當通過建設(shè)電商集采平臺，發(fā)揮電商在尋源、自動執(zhí)行采購以及物流配送方面的優(yōu)勢，大大縮短小批量采購以及下單后的生產(chǎn)和配送周期。

隨著工業(yè)品電商的蓬勃發(fā)展，京東、蘇寧等公司紛紛進入這個萬億級別的藍海。實踐表明，即使傳統(tǒng)采購渠道也能提供的物資，最終用戶也傾向于通過工業(yè)品電商來采購，蓋因搜尋信息方便、配送迅捷，甚至能獲取其他用戶的使用評價，以便擇優(yōu)采購。供應(yīng)鏈引入電商降低了“隱性”的交易成本，這些間接成本是以往采購人員很難超越部門的職責去考慮的。

（三）完善采購后評價，實現(xiàn)供應(yīng)商閉環(huán)管理

除了像易派客這樣的電商網(wǎng)站，石油企業(yè)對于供應(yīng)商交付質(zhì)量監(jiān)控等信息大多尚未整合進供應(yīng)鏈管理中。該問題存在的原因在于部門職責界面的分隔。要做到現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的達標水平，必須對供應(yīng)商執(zhí)行合同、評價以及履約付款的獎懲等進行閉環(huán)管理，否則無法甄別真正能與企業(yè)共發(fā)展的核心供應(yīng)商，所謂供應(yīng)商集成無從談起，供應(yīng)商與企業(yè)增值共贏共發(fā)展，企業(yè)只能針對采購支出做文章，很快就沒文章可做。正是認識到這點，石油企業(yè)通過建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，建設(shè)跨部門的集成信息系統(tǒng)，加快建成供應(yīng)商閉環(huán)管理，實現(xiàn)供應(yīng)商績效和質(zhì)量考核，對供應(yīng)商進行分級分類，完善供應(yīng)商檔案，并進行分享和風險評價，健全供應(yīng)商退出機制。

五、結(jié)語

供應(yīng)鏈管理在各個行業(yè)發(fā)展并不平衡，在領(lǐng)先企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)有了很好的實踐成果。石油企業(yè)由于歷史的原因，多采用跟隨戰(zhàn)略;而目前也得到了不得不對供應(yīng)鏈進行變革的時候。盡管有了比較完善的理論和優(yōu)秀的實踐案例，石油企業(yè)仍應(yīng)該從與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、未來變革方向結(jié)合緊密的管理工作著手，穩(wěn)步而堅定地推進供應(yīng)鏈管理升級。

（作者單位為中海石油<中國>有限公司上海分公司）

參考文獻

[1] 國務(wù)院辦公廳關(guān)于積極推進供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用的指導意見（國辦發(fā)〔2017〕84號）[Z]. 2017-10-13.

[2] 劉寶紅.采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）[M].北京：中國機械工業(yè)出版社，2015.