歐德張

在創(chuàng)業(yè)和管理過程中，困難、挑戰(zhàn)、混亂、緊急、危機(jī)……無論你擁有什么樣的能力和智慧，這些都無法避免。優(yōu)秀的管理者會(huì)找到有效的應(yīng)對(duì)方法和處理之道，這本身也是領(lǐng)導(dǎo)力自我修煉的一部分。

面臨危機(jī)，會(huì)出現(xiàn)四種不同的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)

有專家做了一個(gè)團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的狀態(tài)模型。這個(gè)模型主要考量?jī)蓚€(gè)維度，一是團(tuán)隊(duì)的靈活性，二是團(tuán)隊(duì)的一致性，分為高和低，于是出現(xiàn)了四種不同的應(yīng)對(duì)危機(jī)的狀態(tài)，即指責(zé)狀態(tài)、自負(fù)狀態(tài)、孤立狀態(tài)和學(xué)習(xí)狀態(tài)（見圖表）。

對(duì)于一致性和靈活性都低的團(tuán)隊(duì)來說，危機(jī)來臨時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)處于指責(zé)狀態(tài)，會(huì)把矛頭指向外界。比如：疫情期間，有些人一會(huì)兒抱怨這個(gè)，一會(huì)兒抱怨那個(gè)，總說是別人的錯(cuò)，而不采取行動(dòng)，坐以待斃。

而一致性高、靈活性低的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)有一種莫名其妙的自負(fù)，覺得反正已經(jīng)是這樣了，我們比別人還強(qiáng)一些，死也不會(huì)只死我們一家，等著吧，看誰撐得下去。

在一致性低、靈活性高的團(tuán)隊(duì)中，管理團(tuán)隊(duì)往往會(huì)陷入一種孤立無援的境地。管理者有很多方法，但團(tuán)隊(duì)成員不配合。比如：在當(dāng)前情況下，認(rèn)為反正在家辦公領(lǐng)導(dǎo)也監(jiān)控不了，巴不得返工時(shí)間越晚越好，況且誰也不敢在當(dāng)下進(jìn)行裁員，看老板怎么辦。

只有靈活性和一致性都高的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)——危機(jī)會(huì)激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)意，讓團(tuán)隊(duì)變得更加有凝聚力，這種凝聚力會(huì)成為重要的文化坐標(biāo)。而組織進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)的前提是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，以及相應(yīng)的行為規(guī)范，同時(shí)員工也認(rèn)同。正因?yàn)橛辛诉@樣的基礎(chǔ)，當(dāng)年的阿里巴巴，才能讓“非典”疫情成為企業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折。

危機(jī)之下，我們首先要進(jìn)行自我診斷，清楚自己的團(tuán)隊(duì)所處的狀態(tài)。當(dāng)然這個(gè)狀態(tài)只是一個(gè)果，而你之前的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化打造，包括你以身作則，才是因。

邊反思，邊行動(dòng)

管理者在此期間要做的第一個(gè)反思就是：面對(duì)疫情，為何團(tuán)隊(duì)是今天這種狀態(tài)？之前做對(duì)了什么，又做錯(cuò)了什么？接下來哪些部分是要堅(jiān)持做的，哪些部分是需要舍棄的，又有哪些是要加強(qiáng)的？

危機(jī)之時(shí)，也是看清人性和人心的絕佳時(shí)機(jī)。我們要順應(yīng)人性，不要去考驗(yàn)人性，也不要站在道德制高點(diǎn)指責(zé)。我們要檢閱人心，發(fā)掘哪些人是能夠承擔(dān)責(zé)任的大將;哪些人有勇無謀，嘴上喊打喊殺，但沒有實(shí)際行動(dòng);哪些人畏首畏尾，貪圖安逸，未來無法同甘共苦。

當(dāng)然，反思的同時(shí)還要行動(dòng)，邊反思，邊行動(dòng)。

行動(dòng)的第一步就是檢查現(xiàn)金流，看看賬上的資金能否支撐三到六個(gè)月。這個(gè)時(shí)候一定要做最壞的打算，而不是樂觀估計(jì)。如果無法支撐，就要做預(yù)案，如何籌資，如何開源節(jié)流，這些都要細(xì)化。

接著要做的第二步行動(dòng)就是把團(tuán)隊(duì)調(diào)整到最佳狀態(tài)，也就是讓團(tuán)隊(duì)從指責(zé)、自負(fù)或者孤立狀態(tài)進(jìn)入學(xué)習(xí)狀態(tài)，通過調(diào)整打造團(tuán)隊(duì)的凝聚力，增強(qiáng)企業(yè)文化土壤的肥力，從而提升團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力。

調(diào)整團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的三個(gè)步驟

調(diào)整團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)分為三個(gè)步驟，這三個(gè)步驟不僅適用于目前的情況，也適用平時(shí)公司遇到困難和危機(jī)的時(shí)候。

提出這個(gè)理論原型的是一個(gè)美國(guó)人，叫作丹尼爾·科伊爾。他寫了一本書，叫作《極度成功》，是關(guān)于企業(yè)文化打造的。我結(jié)合當(dāng)年阿里巴巴的做法和當(dāng)下的情況，以及我對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解和認(rèn)知，將科伊爾的理論優(yōu)化和調(diào)整成三個(gè)步驟：第一，共享脆弱;第二，創(chuàng)造安全感;第三，賦予意義。

馬云如何“共享脆弱”？

我相信在面對(duì)大的疫情時(shí)，除了一些特殊行業(yè)，或者純線上企業(yè)，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)感到無力和脆弱。而怎么表達(dá)、向誰表達(dá)、什么時(shí)候表達(dá)脆弱，是非常重要的。

管理者不要急著和團(tuán)隊(duì)成員談?wù)撐C(jī)背后可能存在的機(jī)會(huì)。危機(jī)當(dāng)然是一個(gè)無比巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)一些企業(yè)來說甚至是滅頂之災(zāi)，但是不經(jīng)歷這種煎熬，不經(jīng)歷這種絕望，怎么會(huì)找到信仰和機(jī)遇呢？管理者要指出：組織現(xiàn)在正面臨危機(jī)，這是事實(shí)，危險(xiǎn)也是種事實(shí)，而機(jī)會(huì)則需要由大家創(chuàng)造，但在創(chuàng)造之前，務(wù)必承認(rèn)、接受事實(shí)。

在組織管理中，有一個(gè)重要的認(rèn)知叫做“系統(tǒng)良知”，指的是在團(tuán)隊(duì)和組織中，有一股特別的力量在引導(dǎo)個(gè)體和組織，讓人們不是走向目標(biāo)，就是走上岔路。“系統(tǒng)良知”與道德無關(guān)，是個(gè)體和個(gè)體之間形成的一種無意識(shí)認(rèn)知。當(dāng)管理行為符合“系統(tǒng)良知”的方向時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)趨于平衡、和諧;如果不符合，系統(tǒng)將自我修正，團(tuán)隊(duì)將失衡，產(chǎn)生沖突和矛盾，直至毀滅。運(yùn)用“系統(tǒng)良知”的第一步就是承認(rèn)事實(shí)。

面對(duì)“非典”，馬云一開始也是恐慌的，他對(duì)時(shí)任阿里巴巴總裁兼COO的關(guān)明生說：“我們的企業(yè)要倒閉了。”

我們需要和其他人共享脆弱包括我們的供應(yīng)商員工、投資人股東、客戶等讓大家清楚我們的真實(shí)情況不夸大，不掩蓋讓大家在不同的能力范圍內(nèi)施以援手困難是凝聚力最好的催化劑

但是馬云調(diào)整得很快，在第一時(shí)間就和高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)。他把所有員工召集起來，戴著口罩，站在桌子上講話，讓所有人在下班前撤出辦公室，回家辦公。他說：“盡管我們面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)和困難，但客戶服務(wù)工作不能停?！痹?004年的價(jià)值觀優(yōu)化中，“客戶第一”成為“六脈神劍”的第一條。

危機(jī)期間要做的不是打造文化，而是讓行為和堅(jiān)持成為文化的基本假設(shè)，然后在后期慢慢提取和淬煉文化。

還有一個(gè)情況，由于當(dāng)時(shí)阿里的一個(gè)員工是杭州僅有的四名被感染者之一，而這名感染者接觸了大量的阿里員工，因?yàn)檫@一個(gè)人，阿里最后的總隔離人數(shù)超過1000人?！度嗣袢?qǐng)?bào)》還專門刊發(fā)了一篇《麻痹的代價(jià)》的社評(píng)，對(duì)阿里提出了批評(píng)，只是文中沒有提及阿里之名，只說杭州某網(wǎng)絡(luò)公司。當(dāng)時(shí)，馬云的壓力是無比巨大的。

他在公司內(nèi)部的公開信中說：“這幾天我心情很沉重，從知道確診到現(xiàn)在，我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何東西能夠交換我們患病同事的健康，如果今天我們可以做任何事，來確保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康，我愿意付出一切！”

對(duì)于“非典給了阿里機(jī)會(huì)”這樣的說法，馬云曾經(jīng)在公開場(chǎng)合表示了他的不贊同。用他的話說：“非典，誰都不應(yīng)該認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)會(huì)，而應(yīng)該想想大家遇到了什么麻煩，我們應(yīng)該提供什么幫助。”

從馬云當(dāng)年的表達(dá)中，我們可以看到，共享脆弱并不是無病呻吟，而是承認(rèn)事實(shí)，表達(dá)真實(shí)感受，立足當(dāng)下。

在這次疫情中，我覺得西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍做得非常好。他發(fā)了一封公開信，說企業(yè)扛不過三個(gè)月。這既在共享脆弱，也在承認(rèn)事實(shí)，這也正是一個(gè)企業(yè)家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子里咽，雖然有勇氣，但過于悲壯，更沒有必要。

企業(yè)不是一個(gè)人的組織，我們需要和其他人共享脆弱，包括我們的供應(yīng)商、員工、投資人、股東、客戶等，讓大家清楚我們的真實(shí)情況，不夸大，不掩蓋，讓大家在不同的能力范圍內(nèi)施以援手。困難是凝聚力最好的催化劑。

（本文作者系阿里巴巴前大區(qū)政委、阿里鐵軍文化建設(shè)者之一）

責(zé)任編輯：軒轅鏡