摘要：改革開放40多年，我國經(jīng)濟得到快速發(fā)展，越來越多的大中型企業(yè)逐漸采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，進而事業(yè)部績效管理問題也就隨之而來。本文以K公司為典型案例，在分析平衡計分卡在事業(yè)部制企業(yè)績效管理中應用的重要性基礎上，探討了K公司事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀，分析了公司傳統(tǒng)的績效管理模式僅注重于財務能力，評價指標過于單一，已不適應事業(yè)部制的績效管理等問題，指出平衡計分卡作為一項新的企業(yè)績效管理方法，能夠防止事業(yè)部短視行為，更客觀全面的評價事業(yè)部的運營效率，并提出了運用平衡計分卡改善K公司事業(yè)部績效管理的對策建議。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部制企業(yè);平衡計分卡;績效管理

中圖分類號：F279??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0046-02

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采用事業(yè)部制組織架構(gòu)，公司股東一般退居二線，日常工作交由事業(yè)部負責人處理，此時事業(yè)部的績效評價機制就非常重要。傳統(tǒng)的績效考核基本上僅靠單一的財務指標去衡量，容易造成事業(yè)部出現(xiàn)短視行為，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。平衡計分卡兼顧了財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的平衡，使用它來對事業(yè)部進行考核，能全方位的評價事業(yè)部的整體運營情況，下面以K公司為例進行探討。

二、K公司事業(yè)部績效管理現(xiàn)狀

K公司是深圳一家專業(yè)生產(chǎn)LED產(chǎn)品的企業(yè)，為適應市場的變化，根據(jù)產(chǎn)品的應用范圍不同，從2017年開始成立LED顯示屏、LED照明、景觀亮化三個事業(yè)部，事業(yè)部下設項目、研發(fā)、計劃、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)，每個事業(yè)部設正副兩個總經(jīng)理，正總經(jīng)理負責項目、研發(fā)和品質(zhì)，副總經(jīng)理負責計劃、采購、生產(chǎn)?？偨?jīng)辦直管的部門有市場部、銷售部、財務部、人事行政部、物流部。事業(yè)部的職責是開發(fā)產(chǎn)品，按銷售訂單采購相應原材料，生產(chǎn)入庫?？偛控撠熶N售、人力資源配置、市場推廣，對外銷售價格由事業(yè)部規(guī)定最低出廠價給銷售部門，公司只有一個法人主體，三個事業(yè)部的采購與銷售均以K公司名義進行。目前，公司事業(yè)部績效管理的現(xiàn)狀如下：

第一，績效只獎勵績效給事業(yè)部正副總經(jīng)理兩人，事業(yè)部的職能部門除了年末雙薪外，沒有其他激勵。

第二，設定各個事業(yè)部的稅前經(jīng)營目標利潤。

實際利潤<目標利潤的，利潤績效=稅前經(jīng)營實際利潤×1%

實際利潤>=目標利潤的，利潤績效=稅前經(jīng)營實際利潤×5%

事業(yè)部稅前經(jīng)營實際利潤=銷售收入-銷售成本-研發(fā)費用

第三，總部費用無需事業(yè)部承擔。

三、目前K公司事業(yè)部績效管理存在的問題

1事業(yè)部不承擔總部費用會導致產(chǎn)生本位主義，造成公司整體成本和風險上升

（1）資金鏈緊張。各個事業(yè)部為了能拿到更低的原材料單價，答應給予供應商預付貨款或貨到付款條款，而客戶大部份是月結(jié)60天或月結(jié)90天的賬期，導致收支不平衡，造成公司資金緊張。

（2）倉儲成本增加，物料呆滯風險增大。有些物料是階梯報價，單次下數(shù)量單越多，單價越低，另外倉儲部門劃歸總部，事業(yè)部不用承擔總部費用，基于這兩方面原因，事業(yè)部有時會囤積原材料。一方面，導致材料積壓、呆滯和資金緊張;另一方面，導致倉儲容量緊張，使得公司不斷的擴大倉儲容量而增加倉儲管理成本。

（3）總部費用浪費。以市場推廣費為例，市場推廣費用屬于總部，事業(yè)部銷售業(yè)績下降時，經(jīng)常會以市場推廣不足為借口，提出擴大展廳、增加展會、增加海外派駐人員，但結(jié)果往往是過度投資，導致浪費。例如，公司在成立事業(yè)部以前有一個展廳，面積約1200平方米，事業(yè)部一再要求說位置不足，于是又新租了2000平方米新展廳，但實際根本不需要那么大，新展廳做好后好多空置展位，老展廳里卻陳放了幾年前的下架產(chǎn)品。

2事業(yè)部為了追求當年的利潤會出現(xiàn)短視行為

（1）減少研發(fā)投入。LED產(chǎn)品屬于更新?lián)Q代比較快的行業(yè)，一般企業(yè)都是“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、預研一代”才能在當今日益激烈競爭的環(huán)境中有立足之地，研發(fā)費用會扣減事業(yè)部的利潤，如果預計當年實際利潤比目標利潤低，則事業(yè)部會刻意減少研發(fā)的投入，導致技術(shù)落后于同行，不利于公司的長遠發(fā)展。

（2）品質(zhì)問題無法保證。K公司從2012年開始，就以產(chǎn)品質(zhì)保三年為標準，贏得了客戶的廣大贊譽，但近兩年由于事業(yè)部縮減成本采用了一些質(zhì)量較差的原材料，導致客戶投訴率上升，使得老客戶流失比較多。

（3）事業(yè)部關(guān)鍵人員流失

由于事業(yè)部的績效只發(fā)給事業(yè)部正副總經(jīng)理兩人，給職員發(fā)放的獎金越多，事業(yè)部利潤就會減少，所以事業(yè)部的業(yè)績好時其他職員也不會得到更高的獎金，導致一些有能力的事業(yè)部職員容易產(chǎn)生不滿而離職。

四、運用平衡計分卡改善K公司事業(yè)部績效管理的對策建議

為解決上述問題，引入平衡計分卡對K公司事業(yè)部績效管理進行改進。平衡計分卡包括財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度，下面分別按照四個維度進行分析。

1財務維度

財務維度選取稅前經(jīng)營利潤、銷售收入增長率兩個指標，具體如下：

（1）稅前經(jīng)營利潤。目前，稅前經(jīng)營利潤指標沒有考慮物料呆滯、總部費用和供應商貨款賬期的情況，需要進行修正，增加存貨跌價準備和總部的倉儲成本、資金占用成本、市場推廣費用作為利潤扣除項。

事業(yè)部稅前經(jīng)營實際利潤=銷售收入-銷售成本-研發(fā)費用-倉儲成本-占用資金利息-存貨跌價準備-市場推廣費用

①倉儲成本。倉儲費用按占用面積進行分攤，占得多則分攤多，盡可能提升使用效率，節(jié)約倉儲空間。

②占用資金利息。因客戶的賬期由總部銷售部確定，所以僅考核供應商的結(jié)算賬期，參照目前深圳同類型公司的行情，規(guī)定所有供應商的月結(jié)賬期為收到發(fā)票次月1日起月結(jié)60天，付款賬期低于這個標準的，按年貸款利率計算占用資金利息，例如，月結(jié)30天則計算30天利息，同理，付款賬期長于這個標準的，按年貸款利率獎勵占用資金利息，例如，月結(jié)90天則獎勵績效30天利息。

③存貨跌價準備。目前K公司所在照明行業(yè)更新?lián)Q代非?？?，基本上1年會換代一次，而且公司原材料料號非常多，為方便操作和理解，并督促他們控制庫存，建議用庫齡法來計提存貨跌價準備，庫齡在6個月內(nèi)的不計提，7～12個月的按材料成本50%計提存貨跌價準備，12個月以上的按材料成本計提100%存貨跌價準備。如果已計提存貨跌價準備的原材料后來又消耗了則沖回已計提存貨跌價準備。

④市場推廣費用。市場推廣費用應做年度預算，預算時邀請各事業(yè)部負責人參與，讓他們提出計劃推廣的項目，采用“誰受益、誰承擔”原則分攤費用，例如，展會一般是以參展面積的大小來支付展位費、裝修費，那么參展費用也按各事業(yè)部擺放面積來分攤，這樣就可以盡量地節(jié)約參展費用。

（2）銷售收入增長率

為增加企業(yè)在行業(yè)競爭的地位，擴大市場份額，需要考核其銷售收入的增長率，計算公式如下：銷售收入增長率=（本年銷售收入-上年銷售收入）/上年銷售收入，增長率大于10%的獎勵績效2萬元，增長率為負值的扣除績效3萬元。

2顧客角度

（1）老客戶挽留率。一般來講，發(fā)展一個新客戶的成本是挽留一個老客戶的3～10倍，老客戶的忠讀誠度下降5%，企業(yè)利潤率可能要下降10%，所以，老客戶的挽留非常重要。為此設定，老客戶挽留率不低于80%，低于目標扣除績效3萬元，大于95%的獎勵績效2萬元。

（2）全年客訴率?？驮V即客戶投訴，不僅限于產(chǎn)品的品質(zhì)投訴，還包括交期、售后服務等，為提升客戶滿意度，規(guī)定全年客訴率不高于05%，沒完成目標扣除績效3萬元;小于03%的獎勵績效15萬元。

3內(nèi)部流程角度

（1）研發(fā)專利。企業(yè)之間的競爭不僅僅是規(guī)模上的競爭，更重要的是企業(yè)間技術(shù)創(chuàng)新實力的較量，為保證企業(yè)的核心競爭力，每年新開發(fā)的貼合市場需求并達到量產(chǎn)標準產(chǎn)品不少于3個系列（不含改款），沒完成目標扣除績效2萬元;每年獲取的實用新型專利最少在3項以上，沒完成扣除績效1萬元;取得發(fā)明專利獎勵績效2萬元/項。

（2）交期達成率。按期交貨是企業(yè)能力的一個重要體現(xiàn)，也是贏得客戶滿意的重要一環(huán)，所以需要規(guī)定全年每月平均交期達成率不低于95%;沒完成目標扣除績效3萬元;高于98%獎勵績效15萬元。

（3）出貨檢驗合格率。品質(zhì)是企業(yè)的生命，是企業(yè)發(fā)展的靈魂和競爭的核心。一個事業(yè)部的產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題可能會導致整個公司形象受損，所以品質(zhì)保證非常重要。為了把關(guān)品質(zhì)，建議設立總部QA（Quality Assurance），將原歸屬于事業(yè)部的出貨檢驗OQC（Outgoing Quality Control）劃歸總部管理，并考核各事業(yè)部的出貨檢驗合格率，出貨檢驗合格率不得低于90%，沒達到目標的扣減績效3萬元，達到95%以上的獎勵績效1萬元。

4學習和成長

（1）員工主動離職率。人才是企業(yè)最重要的資源，團隊穩(wěn)定對于企業(yè)發(fā)展非常重要，尤其是技術(shù)骨干和優(yōu)秀管理人員的流失將會對企業(yè)帶來巨大的損失，所以規(guī)定員工主動離職率不能超過20%，超過的扣除績效1萬元，低于5%獎勵績效1萬元。

員工主動離職率=本年主動離職員工數(shù)÷本年平均員工數(shù)

（2）平均員工產(chǎn)值。鑒于目前勞動力越來越緊張的情況，鼓勵事業(yè)部改善工作流程，提升工作效率，對于有些崗位能使用機械作業(yè)的盡量使用機械作業(yè)，特規(guī)定以上年平均員工產(chǎn)值為基礎，本年平均員工產(chǎn)值比上年下降的扣除績效1萬元，高于上年產(chǎn)值10%的獎勵績效1萬元。

平均員工產(chǎn)值=全年產(chǎn)值÷全年平均員工數(shù)量

5執(zhí)行建議

（1）上面的考核指標是針對事業(yè)部一個整體的，事業(yè)部是一個團隊，考核不能僅針對事業(yè)部的正副負責人，應該自事業(yè)部負責人開始自上而下，將指標層層分解，明確各個崗位的責任與考核標準，落實到每一位員工。通過績效考核結(jié)果與員工的薪酬、職位晉升、淘汰等掛鉤，更多的體現(xiàn)員工的價值貢獻，使員工產(chǎn)生危機感，而自覺提升自我素質(zhì)實現(xiàn)成長，最終體現(xiàn)組織整體能力的提升。

（2）以前的績效考核是每年考核一次，為了達到及時激勵的效應，可改為每季度公布一次考核結(jié)果，但考慮到后面季度可能出現(xiàn)業(yè)績下滑甚至虧損，可以先發(fā)績度考核結(jié)果的一半，剩下的年度一起發(fā)放。

五、結(jié)語

當前，企業(yè)競爭非常激烈，平衡計分卡兼顧了財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度，適合在實行事業(yè)部制組織機構(gòu)的大中型企業(yè)中應用。當然，在實施過程中一定要根據(jù)企業(yè)的自身實際情況來選定各個維度的評價指標和評價標準，切勿生搬硬套其他企業(yè)標準，否則可能會收到相反的效果。

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作者簡介：

邱華景，供職于深圳市思坎普科技有限公司。