摘 要：分析中小民營企業(yè)從發(fā)展初期向中期轉(zhuǎn)變過程中存在企業(yè)文化的缺失和提升問題，具體體現(xiàn)為治理水平不完善、人才管理不科學(xué)和經(jīng)營理念局限等;闡述對企業(yè)文化概念和特征的理解，提出中小民營企業(yè)文化建設(shè)思路，關(guān)鍵在于對精神、行為、制度、文化等方面不斷規(guī)范、提升;以廣州A物流有限公司為例，運用CMAS模型初步探討中小民營企業(yè)的文化的診斷、建設(shè)步驟及實效分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化;民營企業(yè);診斷矩陣

中圖分類號：F279 ? ? ? ?文獻標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2020）19-0020-02

一、存在的問題

當(dāng)前，民營企業(yè)從改革開放發(fā)展初期向發(fā)展中期轉(zhuǎn)變。民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)，雖然有其市場化程度高、經(jīng)營靈活、資源利用效率高等優(yōu)勢，但在面臨當(dāng)今更加激烈的競爭環(huán)境時，一些問題逐步暴露出來，特別是企業(yè)價值理念、企業(yè)誠信、企業(yè)制度、人才管理機制、創(chuàng)始人觀念等方面的問題[1]。

（一）公司治理水平不完善，導(dǎo)致決策局限

許多民營企業(yè)都選擇了個人權(quán)威式管理模式，主要表現(xiàn)為“家族式”管理、集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)、專制式?jīng)Q策，企業(yè)創(chuàng)始人可能既是企業(yè)所有者，又是經(jīng)營管理者，甚至還是監(jiān)督評價者。

與現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)差距較大，雖然在一定時候具有高效的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，決策失誤的風(fēng)險顯著加大，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

（二）人才管理觀念落后，導(dǎo)致人才流失

首先，人才資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，人才是最大的企業(yè)價值，人才不僅具有勞務(wù)價值，更多的是創(chuàng)造性價值;其次，優(yōu)秀人才的社會屬性很強，就是需要認(rèn)可、得到尊重和重視;最后，人才需要發(fā)展平臺，需要找到共同長期發(fā)展的志同道合者，也需要相對獨立的發(fā)展機會。

一些民營企業(yè)家認(rèn)為人才管理就是勞務(wù)用工管理，顯然這種方式很難發(fā)揮人才的創(chuàng)性價值，不利于企業(yè)的創(chuàng)新文化。一些民營企業(yè)人才管理就是薪酬管理，只要高薪就能聘請想要的人才，這也是忽略人才的社會屬性的需求的一種體現(xiàn)，不利于提升企業(yè)的凝聚力、忠誠度文化。當(dāng)然，客觀地說，一些中小民營企業(yè)資源有限，不能給員工提供很好的發(fā)展平臺，由于人才和企業(yè)發(fā)展的不協(xié)同性，導(dǎo)致人才流失。

（三）企業(yè)經(jīng)營理念局限，導(dǎo)致發(fā)展不可持續(xù)

相對于國有企業(yè)集中于自然壟斷、公共物品及國計民生等非競爭性領(lǐng)域，民營企業(yè)集中于一般競爭性領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命不到3年，其主要原因在于資源缺乏，而資源缺乏的根本原因在于企業(yè)經(jīng)營理念的局限性。企業(yè)經(jīng)營最大的課題就是對企業(yè)資源的利用，不僅包括企業(yè)內(nèi)部資源，也包括行業(yè)同盟、競爭對手、供應(yīng)商等外部資源，這些資源決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展的可持續(xù)性。

中小民營企業(yè)發(fā)展過程中遇到的上述問題，歸根結(jié)底是企業(yè)文化缺失的問題。一些中小民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識不到文化戰(zhàn)略對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的科學(xué)性、競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性和發(fā)展的可持續(xù)性的巨大影響，企業(yè)文化的建設(shè)是持續(xù)動態(tài)和與時俱進的過程，需要從戰(zhàn)略上來思考和認(rèn)識[2]。

二、概念和特征

由于歷史發(fā)展等原因，民營企業(yè)對“企業(yè)文化”這一抽象概念，有一些認(rèn)知誤區(qū)，常見的如下：企業(yè)規(guī)模還小，還處于初期發(fā)展階段，企業(yè)文化不重要也不是必需要解決的問題;企業(yè)家族式管理，以家長式領(lǐng)導(dǎo)為中心，沒有規(guī)范系統(tǒng)的管理模式;企業(yè)文化等同于外在形象或規(guī)章制度甚至政治思想工作;企業(yè)文化必須與國際化接軌，向國際化看齊。很顯然，這些認(rèn)知都有一定局限性，跟現(xiàn)代企業(yè)文化理念差距很大。第一種顯然對企業(yè)文化不夠重視，認(rèn)為沒有必要;第二種企業(yè)個性化比較強，沒有規(guī)范系統(tǒng)的管理模式，容易失去市場機會;第三種企業(yè)理解太淺顯;第四種企業(yè)一般在業(yè)內(nèi)具有知名度，發(fā)展迅速，領(lǐng)導(dǎo)人渴望企業(yè)的規(guī)范化管理，目標(biāo)很高但不一定適合，可能缺乏自身特色。

企業(yè)文化是人們在從事經(jīng)濟活動的組織中所形成的一種企業(yè)組織文化（Organizational Culture），是涵蓋組織日常運行所表現(xiàn)出的價值觀、信念、行為方式、外在形象等文化特征總和。包括企業(yè)所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富總體情況，是對發(fā)展歷程與目標(biāo)展望的高度概括與總結(jié)，也體現(xiàn)了管理者對當(dāng)前價值觀念、制度體系、行為規(guī)范以及物質(zhì)條件的總體要求。

企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)主動對各類文化要素或特征進行培育、提升。企業(yè)文化建設(shè)提升被視為企業(yè)競爭力培育的一部分，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。其內(nèi)容總體上包括物質(zhì)、行為、制度、精神四個層面。各個企業(yè)文化建設(shè)提升的思路與方案盡管各不相同，但一般都要求具有以下特征。

（一）戰(zhàn)略性

企業(yè)文化建設(shè)從企業(yè)創(chuàng)立一開始就開始存在、積累并產(chǎn)生影響，企業(yè)的價值觀無論是聚焦于技術(shù)創(chuàng)新，還是經(jīng)濟價值或社會價值，都離不開企業(yè)文化正面的、持續(xù)的支持和影響，需要從戰(zhàn)略的角度來認(rèn)知和管理這一問題。

（二）系統(tǒng)性

企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)性工程。根據(jù)管理學(xué)的認(rèn)識，企業(yè)文化分為顯性部分和隱性部分。顯性部分是指能夠直接展示出來，讓人能直觀看到、聽到、感受到的外在表現(xiàn)。隱性部分更多的是指企業(yè)的價值觀、行為習(xí)慣等。隱性部分的內(nèi)容要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于顯性部分的內(nèi)容。

（三）開放性

具體體現(xiàn)各個方面的開放包容性。例如，在提升所依賴的理論方面，既吸收社會學(xué)、行為經(jīng)濟學(xué)理論，也參考工程學(xué)、信息科學(xué)等技術(shù)學(xué)科;在具體決策方面，既聽取員工的意見，也聽取同行甚至競爭對手的建議;在參與主體方面，既同意組織內(nèi)部各方利益主體，也允許外部相關(guān)單位共同參與。

三、建設(shè)思路和方案

民營企業(yè)文化需要經(jīng)過科學(xué)總結(jié)和實踐的循環(huán)更新而建立、升級，不管什么類型的企業(yè)，無論是新成立還是歷史悠久，無論是小規(guī)模還是大型集團，都需要不斷地更新、重塑或改善?；舴蛩固沟拢℅eert Hofstede）在其著作《跨越合作的障礙—多元文化與管理》提出，盡管不同文化表現(xiàn)形式不同，但其結(jié)構(gòu)層次總體上是一致的，即包括各不相同的物質(zhì)生活、制度管理、行為習(xí)俗、精神意識四個層級。

（一）精神層面

精神層面的企業(yè)文化主要指企業(yè)員工在企業(yè)成長過程中形成的共同的行為觀念，是企業(yè)核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)的經(jīng)營理念及行為規(guī)范等的總和。相對注重人的價值、團隊的價值和精神價值，具體包括員工士氣、管理人員素質(zhì)、對外的企業(yè)表現(xiàn)，以及員工的認(rèn)知方式，對企業(yè)的態(tài)度。

（二）行為層面

行為層面的企業(yè)文化在執(zhí)行層面的表現(xiàn)，既包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等組織行為，又包括客戶關(guān)系、競爭關(guān)系、供應(yīng)關(guān)系及各種社會關(guān)系的維護和管理;既包括公開、正式場合的各種行為，又包括非正式的甚至私人場所所表現(xiàn)的行為方式，例如員工參與各種組織活動、社會活動等。

（三）制度層面

制度層面的企業(yè)文化是對企業(yè)文化的規(guī)范化、固定化，包括本企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、規(guī)章制度、管理流程、產(chǎn)品方案等。中小民營企業(yè)在制度層面的文化建設(shè)相對不規(guī)范，例如治理機構(gòu)方面，模糊所有者、管理者、監(jiān)督者三者各司其職的機制，在審批流程方面，經(jīng)常存在不經(jīng)過決策程序而由領(lǐng)導(dǎo)直接拍板的情形。

（四）物質(zhì)層面

物質(zhì)層面的企業(yè)文化指各種可計量表層資產(chǎn)，包括企業(yè)的辦公場所、生產(chǎn)場所、空間布局、企業(yè)Logo、裝修風(fēng)格、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)等。

四、實施步驟和實效分析

廣州A物流有限公司作為一家逐漸積累發(fā)展的民營中小企業(yè)，經(jīng)過近10年的打拼，已經(jīng)初具規(guī)模。由最初依靠白云機場以航空貨代為主要業(yè)務(wù)，發(fā)展到現(xiàn)在真正向第三方物流業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，遇到的最大困難就是企業(yè)文化建設(shè)的問題，體現(xiàn)在經(jīng)營理念模糊、難以留住優(yōu)秀人才以及公司治理界限不清晰等方面。為此，公司按照上述理論，制定企業(yè)文化建設(shè)和提升方案和計劃。公司在實施前進行了全面動員和教育，投資發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部門、行政部、總經(jīng)理等各部門都參與，每個員工既是教育者、宣傳者，又是學(xué)習(xí)者、執(zhí)行者。

（一）對企業(yè)文化狀況進行整體評估

企業(yè)文化評估矩陣又稱為企業(yè)文化診斷與評估系統(tǒng)（Corporate-Culture Measurement and Assessment System，CMAS），包含12個維度（Dimensionality），33個要素（Factor）。覆蓋了企業(yè)文化的精神層、制度層和行為層三個層次的內(nèi)容[3]。利用CMAS系統(tǒng)價值觀，根據(jù)人力資源部的統(tǒng)計分析調(diào)查，對A公司的計算評估結(jié)果，綜合評分為2.80分（采用5點計分法）。各個維度的具體數(shù)據(jù)排序為：理念與價值觀（3.90）、組織制度（3.62）、工作環(huán)境（3.47）、內(nèi)部溝通（3.22）、文化領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.01）、員工忠誠度（2.85）、文化建設(shè)（2.56）、員工滿意度（2.45）、員工激勵（2.46）、培訓(xùn)與員工發(fā)展（2.40）、管理方式（2.22）、員工工作動機（2.09）。問卷具有較好的可信度和效果，其信度系數(shù)（Alpha）分布在[0.70，0.95]區(qū)間，全面反映了廣州A物流有限公司的文化建設(shè)現(xiàn)狀，該量化成果為下一步的提升方案和計劃提供了可靠的依據(jù)。

（二）擬定企業(yè)文化塑造的計劃方案

以做中國最好的航空物流服務(wù)為理念，從業(yè)務(wù)專業(yè)化做起，以溝通交流和價值創(chuàng)造為手段，推進學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型文化氛圍。

（三）各部門推進

按照計劃方案，持續(xù)、分批推進到各個部門、各個崗位、各個員工。

（四）效果評測及反饋

通過前幾步得到一些反饋信息，然后進行調(diào)整，再執(zhí)行，循環(huán)發(fā)展。實施一年后，對方案實施效果從以下兩個方面進了評測：文化塑造明顯提高了經(jīng)濟效益，同時員工滿意度也比較高。這說明，員工對公司的文化建設(shè)響應(yīng)非常積極。相信在未來的幾年內(nèi)，公司將形成良好的文化觀念和氛圍。

參考文獻：

[1] ?劉剛，殷建瓴，劉靜.中國企業(yè)文化70年：實踐發(fā)展與理論構(gòu)建[J].經(jīng)濟管理，2019，（10）：194-208.

[2] ?徐慧華，李碧珍.民營企業(yè)政治關(guān)聯(lián)、企業(yè)家精神與全要素生產(chǎn)率增長[J].金融與經(jīng)濟，2019，（11）：74-80.

[3] ?張效樺.企業(yè)文化評價體系及其應(yīng)用[D].北京：華北電力大學(xué)，2007.

收稿日期：2020-01-09

作者簡介：羅積爭（1974-），男，湖南衡南人，經(jīng)濟師，碩士研究生，從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟及金融研究。