孫宗寶

（福州港務(wù)集團(tuán)有限公司，福建 福州 350014）

面對經(jīng)濟下行壓力、中美貿(mào)易摩擦等不利因素影響，港口企業(yè)的吞吐量增長率呈現(xiàn)出逐年遞減的趨勢，根據(jù)上市公司港口板塊2018 年已公布的年報顯示，各大港口企業(yè)的成本逐年增加，經(jīng)營性利潤逐年遞減，而“提效降費”的壓力猶如堰塞湖懸在空中。上述外部環(huán)境及政策因素限制了港口企業(yè)的吞吐量增長和收費標(biāo)準(zhǔn)，港口企業(yè)的經(jīng)營性利潤空間也將進(jìn)一步受到壓縮。因此，需要重新審視港口企業(yè)的成本管理策略，以確保港口企業(yè)獲得長期發(fā)展的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力。

一、港口企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及困惑

（一）對成本管理的認(rèn)識出現(xiàn)偏差

港口企業(yè)在開展成本管理的過程中，大都認(rèn)為成本管理就是成本降低，且控制點在生產(chǎn)操作過程中。甚至局限地認(rèn)為成本管理就是財務(wù)報表中裝卸和堆存成本控制。形成成本管理認(rèn)識上的偏差，其根源主要是沒有形成系統(tǒng)的成本管理體系，對成本的定義和屬性存在片面理解。

（二）成本管理的意識不強

即使厲行節(jié)約，灌輸成本管理的思想，但基于代理等因素，包括部分分支機構(gòu)高管在內(nèi)的人員成本管理意識仍然不強。盡管企業(yè)通過預(yù)算的方式爭取資源，但爭取到的資源是否轉(zhuǎn)換成更大的收益卻沒有評估。

（三）財務(wù)部門的定位問題

目前在港口企業(yè)中，存在一種普遍的共識，認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的事情；而財務(wù)部門編制出來成本報表和分析報告也得不到其他部門和管理層的認(rèn)同。財務(wù)部門在成本管理中扮演的角色好比“夾心餅干”，兩面受壓，找不到清晰的定位。

（四）固定成本不可控

港口企業(yè)投資規(guī)模大、融資金額多，一旦決策后，后續(xù)的折舊費、攤銷費以及利息支出將占據(jù)成本費用總額的過半數(shù)。而折舊費、攤銷費受前期投資總額和采用的折舊政策的影響，形成沉沒成本。巨大的沉沒成本如果沒有超額邊際貢獻(xiàn)，又將進(jìn)一步加大經(jīng)營風(fēng)險。

（五）成本粘性問題

成本粘性是指單位業(yè)務(wù)量帶來的成本變動額要大于業(yè)務(wù)量減少帶來的成本變動額這類現(xiàn)象 ( Anderson et al.，2003)。港口企業(yè)成本粘性問題尤為突出，當(dāng)行業(yè)周期向好時，大量招收員工，而行業(yè)周期趨于平穩(wěn)時，又無法通過有效、快速的手段減少該部分成本，形成成本粘性問題。

二、構(gòu)建成本管理魔方

正是由于上述港口企業(yè)在成本管理過程中存在的普遍問題和困惑，筆者結(jié)合工作實踐，通過成本屬性、參與層級以及控制過程三個維度出發(fā)，構(gòu)建起一個適用于港口企業(yè)的成本管理魔方。如圖1所示。

圖1

（一）成本屬性維度

從成本屬性維度出發(fā)，可將港口企業(yè)的成本劃分為固定成本、混合成本以及變動成本。其中固定成本在財務(wù)報表中主要體現(xiàn)在折舊費、攤銷費、利息支出、基本薪酬以及大多數(shù)的管理費用等，其成本的主要動因是投資金額、融資規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)計以及日常管理活動?；旌铣杀倔w現(xiàn)在財務(wù)表上的是維修保養(yǎng)費用，其成本動因是設(shè)備型號、功率、運行小時、作業(yè)量，甚至是自然日期。變動成本指的是與碼頭吞吐量直接相關(guān)的成本，主要包括：燃料、電力、外包勞務(wù)、外包裝卸等?？傊?，成本屬性維度的出發(fā)點是要涵蓋所有的成本，包括財務(wù)報表中可見的固定成本、混合成本和變動成本，甚至財務(wù)報表中不可見的機會成本和沉沒成本。

（二）管控層級維度

從管控層級維度出發(fā)，強調(diào)全員參與的成本管理原則。將港口企業(yè)成本管理劃分為三個層級，即集團(tuán)層級（高管）、分支機構(gòu)層級（中層）以及部門、操作層級（基層）。

集團(tuán)層級的成本管理主要是戰(zhàn)略層級成本的管控，決定著港口企業(yè)的選址、投資規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)劃等，將最終影響港口企業(yè)的大多數(shù)固定成本。

分支機構(gòu)層級的成本管理主要是經(jīng)營層級的成本管理，包括分支機構(gòu)的組織架構(gòu)、人員聘用、薪酬福利、業(yè)務(wù)流程等，將最終影響港口企業(yè)固定成本和混合成本。

部門、操作層級的成本管理主要是生產(chǎn)操作層面的成本，主要包括燃料、電力、輪胎、外付裝卸費等操作層面的成本，與港口企業(yè)的變動成本直接相關(guān)。

（三）控制過程維度

在實踐中，成本管理往往都是事后的反饋，可能已造成不可逆的后果。在“成本魔方”的控制過程維度中強調(diào)事前、事中、事后全過程控制的原則。

事前成本管理，主要是對未來成本水平和發(fā)展趨勢所做的預(yù)測和規(guī)劃。一般包括成本預(yù)測、決策、計劃等步驟。

事中成本管理，主要是對碼頭營運過程中發(fā)生的成本進(jìn)行監(jiān)督和控制，即通常意義上的成本控制環(huán)節(jié)，其核心就是采用各種方法和手段將實際成本控制在預(yù)期目標(biāo)范圍之內(nèi)。

事后成本管理，主要是在成本發(fā)生之后進(jìn)行的核算、分析和考核。在港口企業(yè)中宜采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法對各種耗費和對象進(jìn)行核算，并分析偏差動因采取各項行動修正成本控制活動，同時引入激勵機制對成本管理的成果進(jìn)行相應(yīng)的考核。

三、玩轉(zhuǎn)“成本魔方”

通過上述三個維度，可以構(gòu)建起港口企業(yè)的成本管理魔方，現(xiàn)結(jié)合港口企業(yè)成本管理中存在的問題和困惑，玩轉(zhuǎn)“成本魔方”。

（一）明確公司的競爭戰(zhàn)略

港口企業(yè)經(jīng)過政企分離、外資、民間資本準(zhǔn)入后，直接面對區(qū)域乃至全球范圍內(nèi)的競爭，而港口企業(yè)雖然存在較高的進(jìn)入門檻，但也存在同質(zhì)化競爭和產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。因此，港口企業(yè)面對市場競爭，除少數(shù)專用、配套碼頭可采用集中化或集中差異化的競爭戰(zhàn)略外，大多數(shù)的公用碼頭仍應(yīng)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)通過有效的途徑將生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本降為同行業(yè)中的低水平，在滿足市場對服務(wù)質(zhì)量要求的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢，利用較低價格搶占市場份額，以此來獲得高于行業(yè)平均水平利潤。

（二）形成成本意識、構(gòu)建成本文化

有了明確的公司競爭戰(zhàn)略后，需要構(gòu)建并維持成本管理的企業(yè)文化。公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮“榜樣”的垂范作用，厲行節(jié)約、以身作則，激發(fā)每個員工的使命感、參與感，形成全員成本管理意識，并將之融入企業(yè)文化。

（三）制度保障

港口企業(yè)可建立和完善成本管理的相關(guān)制度體系，包括授權(quán)審批制度、預(yù)算管理制度、庫存管理制度、成本核算制度、成本考核制度、生產(chǎn)操作手冊等。制度體系的完善是成本管理成功實施的必要環(huán)境保證。

（四）固定成本管理

眾所周知，港口企業(yè)存在投資大、回收期長的特性，該特性決定了港口企業(yè)的固定成本居高不下。以筆者所在公司為例，固定成本占比超過50%，因此，管控住固定成本是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要前提。

1.投資決策

是否投資興建一個碼頭，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過充分的市場調(diào)研，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮項目的經(jīng)濟性、可行性和必要性。將會計成本、經(jīng)濟成本以及機會成本統(tǒng)籌考慮，不因盲目樂觀而倉促上馬，要充分考慮項目的可持續(xù)發(fā)展和盈利能力。以一個投資總額20億元的碼頭項目為例，平均折舊期限按照40 年，資本金和債務(wù)比按照1 ∶3 計算，每年的折舊費約為5000 萬元，利息支出約為7350 萬元，兩項固定成本超過1.2 億元。以煤炭裝卸為例，每噸的邊際貢獻(xiàn)約為15元，則需823 萬噸才能覆蓋上述兩項成本，加上其他各項運營的固定成本，預(yù)計保本的吞吐量需超過1000 萬噸。因此，在投資決策的時候需充分考慮腹地經(jīng)濟、市場需求、碼頭選址、投資規(guī)模、吞吐能力、貨源穩(wěn)定性、議價能力、設(shè)備人員配備等諸多因素，并建立和完善投資后評價制度和項目責(zé)任終身制。

2.融資決策

港口企業(yè)初始融資規(guī)模，受投資總額和出資比例的限制，融資規(guī)模的多少又將直接影響到運營期的財務(wù)成本。因此，在投資決策開始時就必須事先規(guī)劃好港口的總投資額和債務(wù)比，并做好運營期的現(xiàn)金流測算。而要降低運營期的資金成本，則可通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或者后方產(chǎn)業(yè)基地（大貨主）來進(jìn)一步補充資本金；通過混合所有制改革、發(fā)行永續(xù)債，可改變資本結(jié)構(gòu)；保持良好的信譽也是獲得低于市場利率的重要途徑。在內(nèi)部渠道上可以通過調(diào)整分紅比例，提前償還債務(wù)來減少資金成本；還可利用上下游的周轉(zhuǎn)的時間差，充分利用浮游資金來節(jié)省資金成本。

3.去固定化

目前，國內(nèi)很多港口企業(yè)在投資時總希望在基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備配置、人員配備上追求大而全，加上管理層代理等問題，容易出現(xiàn)單位業(yè)務(wù)量帶來的成本變動額大于業(yè)務(wù)量減少帶來的成本變動額這類現(xiàn)象，即通常所說的成本粘性問題。解決成本粘性問題除了資源配置、妥善處理代理關(guān)系外，筆者認(rèn)為還可以走專業(yè)化外包的路徑。比如港內(nèi)拖車業(yè)務(wù)，按照港口企業(yè)的配備標(biāo)準(zhǔn)，一臺岸橋至少需配備5 臺拖車，而5 臺拖車至少需配備10 個拖車操作手。按照上述配備，一個碼頭泊位每年將增加固定成本400 萬元以上，如果采用專業(yè)外包路徑，則可將固定成本變動化。

（五）變動成本管理

1.單耗標(biāo)準(zhǔn)

港口企業(yè)中的變動成本包含單箱耗油量、單箱耗電量、單箱外付裝卸費等。在歷史資料的積累過程中，應(yīng)逐步形成按照作業(yè)工序和設(shè)備大類的定額標(biāo)準(zhǔn)。比如岸橋的單箱耗電量、場橋的單箱耗油量和單箱耗胎量等標(biāo)準(zhǔn)。除了單箱耗量標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該控制作業(yè)倍數(shù)，比如RTG 的作業(yè)倍數(shù)，而RTG 的作業(yè)倍數(shù)和PM 的作業(yè)倍數(shù)則可以通過流程重塑的方式來進(jìn)行控制。

2.采購招投標(biāo)

單耗標(biāo)準(zhǔn)確定后，還應(yīng)該進(jìn)一步控制采購價格。由于變動成本里涉及到的都是大宗物資采購，因此應(yīng)當(dāng)制定大宗物資采購管理制度。集合權(quán)屬公司的需求，由集團(tuán)層面統(tǒng)一進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購單價。

3.技術(shù)改造

當(dāng)單位耗用量和作業(yè)倍數(shù)控制穩(wěn)定在一個區(qū)域時，要繼續(xù)降低成本，技術(shù)改造則是一個重要的路徑。以筆者所在的公司為例，場橋的單位耗油量達(dá)到瓶頸后，經(jīng)過充分的論證，將RTG 改成E-RTG，大大節(jié)省了80%以上的能耗。

（六）財務(wù)部門的定位

由于港口企業(yè)，乃至大多數(shù)的企業(yè)在成本管理中，都將財務(wù)部門作為成本管理的職責(zé)部門，沒有充分認(rèn)識到成本的動因以及誘發(fā)成本的驅(qū)動因素。因此，筆者將財務(wù)部門定位為“體檢醫(yī)生”的角色。財務(wù)部門可以設(shè)計一系列的成本控制指標(biāo)，作為體檢指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異?；蚱x目標(biāo)值較大時，應(yīng)當(dāng)及時發(fā)送“體檢報告”。在管理層的支持下，組織相關(guān)部門開展進(jìn)一步的“檢查”甚至提出“手術(shù)方案”。

結(jié)束語

“成本魔方”是筆者在工作實踐中總結(jié)出來的一套工具，不僅適用于港口企業(yè)，對其他類型的企業(yè)在成本管理體系的建立上也會有一定的啟發(fā)和幫助。但成本管理體系的建立，還需根據(jù)企業(yè)的實際情況，不斷完善和改進(jìn)。成本管理體系需港口企業(yè)全員參與，不斷完善制度體系，提升運營能力，為形成港口企業(yè)核心競爭力提供內(nèi)功基礎(chǔ)。