段東偉

摘 要：價值鏈理論早在100年前便已經(jīng)出現(xiàn)，尤其盛行在歐美國家。同時，這一理也被中國的廣大商業(yè)企業(yè)認(rèn)同，并將這個理論運用自身，逐漸系統(tǒng)化。伴隨著世界經(jīng)濟的逐漸繁榮各大企業(yè)廠商之間的競爭也日益激烈，也需要借助理論的指導(dǎo)，來完善自身工作的不足和漏洞，而價值鏈理論便為推動相關(guān)工作起到了不容忽視的作用，尤其是公司的財務(wù)管理方面，越來越完善。開發(fā)和使用經(jīng)濟鏈接治理策略是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行財管的重要方法。

關(guān)鍵詞：價值鏈;財務(wù)管理;不足;應(yīng)對措施

1 ?當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理的不足

1.1財務(wù)管理模糊化

我國市場經(jīng)濟體制被引入的時間較短，不具備完整的治理體系，各種治理政策并不能做到因地制宜，可用性較低，因這些問題的共性，國內(nèi)少部分企業(yè)的內(nèi)部財管核算有著巨大漏洞，資賬不清晰，主要表現(xiàn)于核算工作并沒有嚴(yán)格的記錄帶有不確定因素，或者公司內(nèi)部財務(wù)部門并沒有對公司未來經(jīng)濟預(yù)測做出清晰判斷，含糊其辭，這些問題都會最后影響企業(yè)的發(fā)展趨勢，甚至該企業(yè)能否頂住市場的競爭壓力生存下去。

1.2財務(wù)管理缺少戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)發(fā)展策略并沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，所以導(dǎo)致部分企業(yè)資金轉(zhuǎn)化率不高、入不敷出財政赤字。其中的典型案例便是長虹公司。由于家電市場競爭力壓力越來越大，于是增強商品的各項能力，長虹投入了大量的財力物力人力到等離子技術(shù)研發(fā)，還降低自己產(chǎn)品的價格，打價格戰(zhàn)以提高自主品牌在市場中的地位此方法一開始的確為長虹集團(tuán)獲取了不少的收益，但在本世紀(jì)初，隨著LCD、LED技術(shù)從國外引進(jìn)并迅速取得市場，等離子技術(shù)逐漸失勢，而長虹所投入的大量成本難以變現(xiàn)，因資金匱乏而退出了市場份額，一代帝國集團(tuán)，就這樣漸漸隱沒于市場。這點故事鮮活生動的表現(xiàn)了財務(wù)管理預(yù)測功能，對企業(yè)未來發(fā)展趨勢的重要性但很多企業(yè)并沒有意識到這一點仍舊我行我素。

1.3財務(wù)管理內(nèi)容的不完善

財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部最終的部門之一，所涵蓋的業(yè)務(wù)也及其廣泛最重要的就是內(nèi)部核算、以及企業(yè)未來經(jīng)濟走向、制定各種規(guī)劃等。在當(dāng)下有一些企業(yè)在進(jìn)行財管工作時，出現(xiàn)最多的問題就是重視的環(huán)節(jié)過于單一化，在經(jīng)濟運轉(zhuǎn)、長期收益方面投入大量的時間和精力，不能做到綜合考慮，使財務(wù)管理部門無法發(fā)揮到最大的作用，還會存在很大的隱患。如果一些企業(yè)將很多的精力和金錢投入到短期的回報收益，將大量資金投入流通領(lǐng)域，卻忽略了長期目標(biāo)與計劃，從而導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)線沒有得到及時更新，這個企業(yè)就會漸漸失去核心優(yōu)勢，失去市場競爭的能力，從而被取代然后走向衰亡。所以企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)此類問題，必然應(yīng)該重視起來

2 ?價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理方法

目前絕大部分公司內(nèi)部的財務(wù)管理體制都存在著不同程度的漏洞和不足，這視頻可以運用經(jīng)濟鏈條治理策略，修補企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的各樣漏洞提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)模式更加完善。

2.1明確財務(wù)管理的思路

針對財務(wù)管理模糊化的問題，可采用以下方法解決：

2.1.1明確分析思路

明確分析思路，是明確財務(wù)改革方向的重要方法。企業(yè)可以參照其家鏈條治理策略，結(jié)合所歸納的下列方法，從根本上進(jìn)行改革。①企業(yè)應(yīng)分析自身價值活動的源頭，知道哪種活動能對自身企業(yè)成長帶來更大的價值，讓企業(yè)有更多的進(jìn)步，并在此基礎(chǔ)上，樹立企業(yè)的核心價值鏈。②企業(yè)應(yīng)對自身企業(yè)目前所經(jīng)營的各項活動所產(chǎn)生的價值進(jìn)行對比，知道自身企業(yè)的重心應(yīng)放在哪，并對各部門有詳細(xì)的了解，哪個部門還有進(jìn)步的空間，哪個部門是否真的只能做到這些業(yè)績，哪個部門上報的數(shù)據(jù)摻有水分。在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)比對結(jié)果，確定企業(yè)的價值鏈。③企業(yè)可于確定價值鏈后，根據(jù)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部的各項價值活動成本加以計算。如果發(fā)現(xiàn)成本過于高，就要及時制定計劃降低成本，同事也要盡快將價值鏈管理模式運用到企業(yè)管理中，使其應(yīng)用價值得到最大的發(fā)揮作用。

2.1.2明確執(zhí)行思路

確定并且深入理解企業(yè)總體的運營思維，有利于提高管理者對于財務(wù)管理治理方向的清晰認(rèn)知，可以更好的管理企業(yè)財務(wù)。必須制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略并確保戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。企業(yè)可在參考價值鏈管理模式的同時，對財務(wù)管理的執(zhí)行思路加以改進(jìn)。本報告以制造業(yè)為例，將具體闡述制造業(yè)的財務(wù)管理的執(zhí)行思路。①企業(yè)將以1年為階段，對企業(yè)所經(jīng)營的各個制造類項目及其產(chǎn)品所產(chǎn)生的收益進(jìn)行對比。并篩選出收益最高的三項產(chǎn)品，通過數(shù)據(jù)分析，追蹤考察等方式分析這三項產(chǎn)品在質(zhì)量、服務(wù)、價格、產(chǎn)量等方面與其他產(chǎn)品的異同。并且依據(jù)調(diào)研結(jié)果，從價值鏈管理模式的角度出發(fā)，分析在本企業(yè)制造業(yè)產(chǎn)品中收益較高的產(chǎn)品在價值鏈中所處的地位，并對此類產(chǎn)品將為企業(yè)帶來的經(jīng)濟價值進(jìn)行預(yù)先估計。②對比被選中的產(chǎn)品為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。在這里使用統(tǒng)計學(xué)方法，以產(chǎn)品貢獻(xiàn)權(quán)重分析本企業(yè)價值鏈。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)為X，各個，所選產(chǎn)品設(shè)為X1、X2及X3.，進(jìn)行運算對比。確定出貢獻(xiàn)因子權(quán)重最大的產(chǎn)品并且適當(dāng)增加該產(chǎn)品的制造量。③重點分析產(chǎn)品的銷售以及制造成本問題，尋找降低本各項成本的方法，降低企業(yè)整體成本，提高財務(wù)管理水平。

2.2確定財務(wù)管理的目標(biāo)

從價值鏈管理模式的角度分析，企業(yè)的業(yè)績評價內(nèi)容，包括客戶評價財務(wù)評價、及外部價值鏈合作關(guān)系評價等。以“外部價值鏈合作關(guān)系評價"為例，企業(yè)財務(wù)管理人員，可將該評價內(nèi)容的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定為“建立穩(wěn)定的外部價值鏈合作關(guān)系，以降低材料購買成本，提高企業(yè)的長期效益”。例如：某家公司生產(chǎn)某樣產(chǎn)品時因為需要使用很多鋼鐵材料，該家公司的他們負(fù)責(zé)人便可以通過與財務(wù)管理人員的溝通了解到如何降低購買原材料的成本、以及該廠商的鋼鐵質(zhì)量、發(fā)貨需要多久、廠商未來的發(fā)展情況如何，廠商信用額度如何，和是否能建立長期合作關(guān)系等因素的對比，確定最低價格?？梢越档推髽I(yè)成本的同時，還可以促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展。

2.3完善企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容

企業(yè)財務(wù)管理是指在一定的整體的目標(biāo)下，對本企業(yè)資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量以及利潤分配進(jìn)行管理。也就是關(guān)于投資，籌資，營運資金以及利潤分配的管理。主要通過價值形態(tài)對企業(yè)資金流動進(jìn)行決策、計劃和控制的綜合性進(jìn)行管控。財務(wù)管理主要內(nèi)容會包括財務(wù)報表分析、活動成本分析、財務(wù)籌資與投資分析等等。企業(yè)可以在財務(wù)管理的過程中融入價值鏈模式，使其管理內(nèi)容更加完善。在制造業(yè)中，企業(yè)的財務(wù)人員，以月為階段，將整個生產(chǎn)經(jīng)營過程分割，以方便對財務(wù)報表進(jìn)行整理。并且依據(jù)財務(wù)報表中成本以及收益等信息，分析制造業(yè)內(nèi)部門價值信息的變動和收支明細(xì)，計算各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動的價值。根據(jù)分析內(nèi)容確定各項目成本和收益比例判斷價值鏈中的重點活動。將活動中心放置于高收益、低成本、籌資的要求較低并且有較高增值價值的項目中，確保企業(yè)利益最大化。此外，在企業(yè)的經(jīng)驗過程中財務(wù)人員要事實監(jiān)控此活動為企業(yè)帶來的價值，適當(dāng)調(diào)整不能再帶來價值增值的活動在價值鏈中地位，提高企業(yè)財務(wù)管理的針對性。

總結(jié)

綜述所述，將價值鏈管理模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)模式應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)管理中，對現(xiàn)代企業(yè)的成長，可起到一定的促進(jìn)作用。按照以上條例進(jìn)行企業(yè)改革可以使其更加完善，綜合實力更強。使企業(yè)綜合性發(fā)展，減少漏洞發(fā)生，讓企業(yè)發(fā)生質(zhì)的改變，得到根本上的提高。

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