績效目標(biāo)

底線思維

有效產(chǎn)出

一、問題的提出

2020年2月，隨著兩份國企改革重要文件的發(fā)布，已持續(xù)兩年的“雙百行動”漸入佳境?！丁啊半p百企業(yè)””推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《““雙百企業(yè)””推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》（以下簡稱“兩制一化指引”）的發(fā)布，將為““雙百企業(yè)””全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度提供系統(tǒng)的、規(guī)范的操作指南。理解“兩制一化指引”的背景，要從2018年8月國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《國企改革“雙百行動”工作方案》說起?！半p百行動”是指國務(wù)院計劃在2018年至2020年間，在全國挑選中央企業(yè)子公司近200家和地方國有企業(yè)200家，全面落實國有企業(yè)改革的一系列政策要求。其根本目的是在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機制、激勵機制以及歷史遺留問題五大方面實現(xiàn)突破，同時加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。通過抓基層、抓典型、抓落實，把更多精力聚焦到解決重點、難點和實際問題上，推動中央精神和決策部署落實落地、起到引領(lǐng)示范作用，形成典型案例經(jīng)驗，為下一步的推廣復(fù)制奠定基礎(chǔ)。

截至2020年6月，“雙百企業(yè)”隊伍發(fā)展壯大到446家，其中中央企業(yè)259家，地方國有企業(yè)187家。據(jù)悉，““雙百企業(yè)””中符合條件的二、三級子企業(yè)將全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，比例要求占到80%以上。沒有規(guī)矩不成方圓，改革的推進需要完善的配套政策?！皟芍埔换敢钡陌l(fā)布對于落實激勵機制改革，推進市場化經(jīng)營機制落地具有指導(dǎo)意義，將進一步推動國企改革從重點突破轉(zhuǎn)向全面鋪開。

“兩制一化指引”中多次提到“業(yè)績目標(biāo)”“考核目標(biāo)”等概念。由此可見，無論是經(jīng)理層成員任期制還是契約化，抑或是職業(yè)經(jīng)理人制度，都扎根于對經(jīng)理層成員或者職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績目標(biāo)進行科學(xué)合理設(shè)置、公正評價和嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上。

在管理學(xué)界廣為流傳的帕累托原則指出：只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。在國務(wù)院全面部署加快建立企業(yè)市場化經(jīng)營機制的當(dāng)下，“雙百企業(yè)”實施契約化和任期制、職業(yè)經(jīng)理人制度的過程中，如何確定業(yè)績考核目標(biāo)問題就是這關(guān)鍵的少數(shù)之一。

德魯克的目標(biāo)管理和自我控制，一直是美國管理科學(xué)的精髓。要實現(xiàn)高績效，就要提出高挑戰(zhàn)目標(biāo)。但是，德魯克并沒有說如何確定高挑戰(zhàn)目標(biāo)，并確保將其轉(zhuǎn)化為高績效結(jié)果。本文正是基于以上考慮，擬以“兩制一化指引”中的條款為出發(fā)點，結(jié)合績效管理理論和最佳實踐，著重分析“雙百企業(yè)”應(yīng)如何確定合理的考核指標(biāo)體系及其業(yè)績目標(biāo)值，為打贏這場國企改革攻堅戰(zhàn)建言獻策。

二、確定績效目標(biāo)的規(guī)則

“兩制一化指引”指出，““雙百企業(yè)””董事會（或控股股東）與經(jīng)理層成員或職業(yè)經(jīng)理人簽訂的契約中，要明確考核內(nèi)容及指標(biāo)，考核指標(biāo)的目標(biāo)值、確定方法及計分規(guī)則等內(nèi)容。財政部發(fā)布的《企業(yè)管理會計應(yīng)用指引600號—績效管理》指出，企業(yè)績效管理的行動方案包括構(gòu)建指標(biāo)體系、分配指標(biāo)權(quán)重、確定績效目標(biāo)值、選擇計分方法和評價周期、擬定績效責(zé)任書等一系列管理活動。

（一）考核指標(biāo)的確定

經(jīng)典的績效管理理論認(rèn)為，激勵機制是績效管理的關(guān)鍵。而績效評價是建立激勵機制的基礎(chǔ)。激勵機制的作用是激勵被考核者的正確行為，糾正被考核者的錯誤行為，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確的績效評價指標(biāo)會引導(dǎo)和影響被考核者的行為。正如以色列管理學(xué)家艾利·高德拉特（1990）所言：“你告訴我如何評價，我就告訴你我會怎樣表現(xiàn)。如果你用一種不合邏輯的方式評價，請不要抱怨我不合邏輯的行為?！笨冃гu價對經(jīng)理人行為的影響之大可見一斑。因此，績效管理的首要問題是將考核內(nèi)容變成指標(biāo)體系?！半p百企業(yè)”的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)思想，以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）體系為導(dǎo)向，充分考慮“雙百企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持三重底線、定量為主定性為輔等原則，酌情確定。

1.堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系

對于企業(yè)績效考核指標(biāo)的具體選擇設(shè)計，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的長遠發(fā)展整體目標(biāo)考量，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來進行企業(yè)內(nèi)部的績效考核管理，梳理影響戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，并在此基礎(chǔ)上選定KPI體系，以進一步增強績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然倡導(dǎo)企業(yè)采用多個指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)體系，但應(yīng)注意，不要把KPI體系看作毫不相關(guān)的一堆指標(biāo)的集合。指標(biāo)體系應(yīng)能夠最大限度體現(xiàn)股東（上級單位）訴求和戰(zhàn)略訴求，并符合企業(yè)經(jīng)營活動的特點。目前，國資委針對央企負(fù)責(zé)人的考核主要采用“三利兩率”指標(biāo)體系，亦即在“利潤總額，凈利潤，資產(chǎn)負(fù)債率”的基礎(chǔ)上，新增“營業(yè)收入利潤率和研發(fā)經(jīng)費投入強度”這兩個指標(biāo)。此舉的目的是更加突出投資回報，強化效益效率導(dǎo)向，遏制擴展沖動，摒棄規(guī)模情節(jié)，推動改變粗放式的發(fā)展模式，更加重視提高營業(yè)收入的質(zhì)量，強化成本費用管控，增強盈利能力，增強央企創(chuàng)新力。

2.堅持三重底線目標(biāo)

基于利益相關(guān)者理論和可持續(xù)發(fā)展理論，隨著經(jīng)濟全球化和大規(guī)模工業(yè)變革的推進，企業(yè)社會責(zé)任問題越來越受到全球的關(guān)注，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略也由單純追求當(dāng)前的利潤轉(zhuǎn)向經(jīng)濟、環(huán)境和社會績效(三重底線)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 績效指標(biāo)體系的設(shè)定要以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考核期末，董事會（或控股股東）依據(jù)經(jīng)審計的財務(wù)決算數(shù)據(jù)等，對經(jīng)理層成員考核內(nèi)容及指標(biāo)的完成情況進行考核。同時，要重視非財務(wù)指標(biāo)的作用，將環(huán)境、社會績效因素納入指標(biāo)體系。

3.定量為主定性為輔

攝圖網(wǎng)

“兩制一化指引”指出，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分工，考核以經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)為主，按照定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向，確定每位經(jīng)理層成員（職業(yè)經(jīng)理人）的考核內(nèi)容及指標(biāo)。年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容及指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)區(qū)分、有效銜接。

（二）考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定

“兩制一化指引”指出，考核指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)科學(xué)合理、具有一定挑戰(zhàn)性，力爭跑贏市場、優(yōu)于同行。一般根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算、歷史業(yè)績數(shù)據(jù)、同行業(yè)可比企業(yè)對標(biāo)情況等設(shè)置?，F(xiàn)對照上述要求逐一分析如下。

1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時常用的戰(zhàn)略工具。戰(zhàn)略的形易學(xué)、神難得。要因應(yīng)競爭者變化，讓對手防不勝防。做對手不愿意做或者做不好的事情，才是提高持續(xù)競爭力的法寶。戰(zhàn)略工具運用的優(yōu)劣決定了績效管理的優(yōu)劣。如果戰(zhàn)略工具沒用好，績效考核就無從談起。以往某些企業(yè)激勵機制落后，甚至出現(xiàn)績效考核中不按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬激勵，甚至在考核中搞平衡、和稀泥，極大地傷害了企業(yè)經(jīng)理層的積極性。其后果是使被考核者失去對戰(zhàn)略管理的信心，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展流于形式。

2. 經(jīng)營預(yù)算

目標(biāo)管理是公司用來承接戰(zhàn)略的工具。而目標(biāo)管理在企業(yè)實踐中至少會涉及業(yè)績目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)這兩大目標(biāo)。這二者既有聯(lián)系也有區(qū)別。業(yè)績目標(biāo)主要服務(wù)于考核和薪酬激勵，通常是對高管的考核。制定預(yù)算目標(biāo)，則是為了明確行動計劃和配置關(guān)鍵資源。兩個目標(biāo)同時并存是公司常見的做法，這有助于提高目標(biāo)達成率。績效考核中常把預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度當(dāng)作考核的重要依據(jù)，這就需要對預(yù)算目標(biāo)和績效考核目標(biāo)協(xié)同管理。在日常經(jīng)營管理中，更多使用的是預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)，考核兌現(xiàn)時才提基準(zhǔn)目標(biāo)。

常見的做法是，首先確定績效考核基準(zhǔn)目標(biāo)，績效考核基準(zhǔn)目標(biāo)是底線，是對業(yè)績水平的最低要求。達不到基準(zhǔn)目標(biāo)的經(jīng)理人就要面臨辭職或退出的風(fēng)險。比考核基準(zhǔn)目標(biāo)更難以達到的是預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)。達到基準(zhǔn)目標(biāo)可以得到部分績效工資，在此基礎(chǔ)上，達到或超過預(yù)算績效挑戰(zhàn)目標(biāo)則可以獲得更豐厚的獎金。底線之上，預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)越多，個人收益就越多。值得注意的是，在確定績效考核目標(biāo)或預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)時，要從不同立場和角度反復(fù)推敲，考慮周全。但是，這是否不可避免地會導(dǎo)致上下級博弈。

也有部分企業(yè)自上而下簡單粗暴地確定目標(biāo)，輔之以業(yè)績提成等激勵措施，以為這樣便可以解決問題。其實不然，每個目標(biāo)達成的背后都有一定的運氣和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要處理好局部和整體的關(guān)系。如果說只是單純的提成，激發(fā)人性中的弱點，當(dāng)遇到風(fēng)險的時候就沒有抵御能力。整體目標(biāo)要從BSC（平衡計分卡）去平衡，單純的業(yè)績導(dǎo)向會讓公司失去靈魂。

3.歷史業(yè)績數(shù)據(jù)

績效目標(biāo)確定過程中，更加要注意的是歷史業(yè)績的趨勢?？冃繕?biāo)要以歷史業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，力求更大的業(yè)績突破和更快的發(fā)展速度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場培育周期和產(chǎn)品生命周期，合理確定基于歷史數(shù)據(jù)的增長率。確定增長率時要考慮到同行業(yè)競爭地位和市場占有率等因素。不能完全照搬上期實際業(yè)績目標(biāo)，力爭跑贏市場，優(yōu)于同行。實踐中很多企業(yè)編制預(yù)算和業(yè)績目標(biāo)時“拍腦袋”，實際執(zhí)行過程中遇到困難“拍大腿”的做法應(yīng)該杜絕。要將業(yè)績的期望值和歷史業(yè)績結(jié)合起來考慮，尋求二者之間的科學(xué)關(guān)系，數(shù)據(jù)經(jīng)得起推敲，并通過市場調(diào)研、趨勢判斷等方法得出合理的數(shù)據(jù)。

4.對標(biāo)同行業(yè)企業(yè)

孫子兵法主張“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。只有了解競爭對手的目標(biāo)和行動，以及對手的優(yōu)劣勢，才能調(diào)整自己的策略，從而取得勝利。“只知己、不知彼”，只能保證不輸。要想取得勝利，必須保證“知彼”。如果“知己不知彼”，則一勝一負(fù)。如果“不知彼不知己”，則每戰(zhàn)必敗?！半p百企業(yè)”績效管理，要從中華傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)。要做到“知彼”，建立對標(biāo)體系是一種非常有效的方法。在制定業(yè)績目標(biāo)時，充分考慮競爭對手的實力、企業(yè)自身的能力，合理選擇對標(biāo)企業(yè)和對標(biāo)指標(biāo)。這要因企業(yè)而異，不可一刀切。對于已經(jīng)處于行業(yè)上游水平的要爭行業(yè)龍頭，已經(jīng)是國內(nèi)行業(yè)龍頭的要爭取國際一流；對于處于行業(yè)平均水平的要創(chuàng)先爭優(yōu)；對于平均水平以下的要迎頭趕上。強調(diào)績效目標(biāo)值要對標(biāo)競爭對手，對標(biāo)先進。但一定不能高不可攀，如果連經(jīng)理層都感到經(jīng)過努力不可實現(xiàn)，則可能產(chǎn)生逆向選擇。業(yè)績目標(biāo)要使經(jīng)理層感到通過努力可以達到即可。同時，目標(biāo)值不能流于形式，要真正管用，必須和薪酬掛鉤。

三、績效目標(biāo)博弈與經(jīng)理人自我保護機制

“兩制一化指引”強化績效剛性考核、剛性兌付，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）。經(jīng)理層成員薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等，呈現(xiàn)“一固兩浮”的特征。其中，基本年薪按月固定發(fā)放，績效年薪是與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的浮動收入，原則上占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于60%。任期激勵是與任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的收入。可見，經(jīng)理人的利益實現(xiàn)取決于業(yè)績目標(biāo)完成情況。而業(yè)績目標(biāo)的完成情況，在很大程度上取決于業(yè)績目標(biāo)的難易程度。企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展一方面要求保證績效持續(xù)增長，客觀上要求制定較高的經(jīng)營指標(biāo)。另一方面，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展又要對經(jīng)理人進行薪酬激勵，經(jīng)理人主觀上要求制定較低的經(jīng)營指標(biāo)。分析其背后的機理發(fā)現(xiàn)，在常用的績效獎勵模型中，當(dāng)實際業(yè)績超過業(yè)績目標(biāo)的值越大，經(jīng)理人得到的績效激勵越多。那么經(jīng)理人的理性選擇就是盡量制定易于完成的業(yè)績目標(biāo)。這就引出了一個老生常談的目標(biāo)博弈問題。

目標(biāo)博弈是經(jīng)理人自我保護的手段，也是績效考核理論中的難點，導(dǎo)致的后果就是經(jīng)理人消極制定業(yè)績目標(biāo)，犧牲企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展換來自身的利益最大化?？己苏吆徒?jīng)理人之間的信息不對稱，常常導(dǎo)致經(jīng)理人片面壓低業(yè)績目標(biāo)難度（下文中均以正向指標(biāo)為例）。針對這一問題，馬丁·韋茨曼(Martin Weitzman)教授在研究蘇聯(lián)激勵方案時提出了真實誘導(dǎo)激勵法。在該方法下，只有當(dāng)報出的業(yè)績目標(biāo)值與實際完成情況相符時，經(jīng)理人才能獲得最大數(shù)額的獎金。 我國學(xué)者胡祖光教授在此基礎(chǔ)上提出HU理論，即聯(lián)合基數(shù)確定法。HU理論采用上級下達業(yè)績目標(biāo)和下級上報績效目標(biāo)聯(lián)合確定基數(shù)，下級多報基數(shù)給予獎勵，超額完成業(yè)績目標(biāo)基數(shù)額外獎勵的機制。對于激勵經(jīng)理人在年初自報預(yù)計業(yè)績目標(biāo)時盡量貼近實際業(yè)績預(yù)期，從而對校正目標(biāo)博弈有一定的作用。在常規(guī)聯(lián)合基數(shù)確定方法的基礎(chǔ)上設(shè)計了累進的常規(guī)基數(shù)確定方法。其特點是：當(dāng)經(jīng)理人只完成一個較低的利潤基數(shù)時，超額獎勵系數(shù)較低；隨著經(jīng)理人完成的利潤的增長，超額獎勵系數(shù)逐漸增大，呈現(xiàn)出累進的特點。

企業(yè)在解決目標(biāo)博弈問題方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的實踐經(jīng)驗。然而，這是遠遠不夠的，以何種思維去設(shè)置衡量指標(biāo)體系仍是一個亟待澄清的問題。

四、確定績效目標(biāo)底線的思維

“底線”用來指最大可能容忍的限度。底線起著“最起碼保證”的作用。底線思維起著與“最理想境界”“效益最大化”相對應(yīng)的“最低防線”“危機最小化”的作用?！暗拙€思維”的含義就是不能“踩紅線”。習(xí)近平總書記2013年首次提出“底線思維”概念?！皟芍埔换敢敝畜w現(xiàn)了在績效考核中貫徹“底線思維”的工作方法，在“退出機制”部分明確規(guī)定，若企業(yè)經(jīng)理人的年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不達標(biāo)，亦即未達到完成底線（如百分制低于70分），或年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標(biāo)未達到完成底線（如完成率低于70%）的，要按規(guī)定啟動中止任期、免職、解聘等程序。本文暫不探討除績效目標(biāo)之外的其他退出條件，著重就如何設(shè)定績效指標(biāo)的達標(biāo)底線問題進行分析。筆者認(rèn)為“兩制一化指引”中僅給出了原則性規(guī)定、比例和分值的列舉，但底線指標(biāo)值背后的設(shè)置邏輯并未明確。

底線并不是在最高績效目標(biāo)值基礎(chǔ)上打折扣，而是客觀設(shè)定的最低目標(biāo)。這充分體現(xiàn)了企業(yè)董事會立足最低點，爭取最大期望值的策略。凡事從壞處準(zhǔn)備，努力爭取最好結(jié)果，遇事不慌，牢牢把握主動權(quán)。在企業(yè)績效管理中的“底線思維”表現(xiàn)為：第一，堅持基本路線，不違背戰(zhàn)略方向。不為了片面追求業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)而偏離戰(zhàn)略方向，不搞“不務(wù)正業(yè)”。第二，定好目標(biāo)線，做最壞的打算是為了追求最好的結(jié)果。第三，劃清優(yōu)劣態(tài)勢轉(zhuǎn)化的臨界線，不因為經(jīng)營不善喪失前期積累的優(yōu)勢，使企業(yè)發(fā)展勢頭由盛轉(zhuǎn)衰。第四，高擎警鐘長鳴的警戒線，時刻提醒經(jīng)營者不忘初心，牢記底線。第五，守好保值增值的安全線，先求存，方能實現(xiàn)“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”。這是企業(yè)實現(xiàn)更高水平績效的基礎(chǔ)。第六，底線在則生命在，底線亡則生命危的生命線。達不到底線有可能慘遭市場的淘汰。

企業(yè)經(jīng)理人不僅要認(rèn)識底線，明確底線，而且要在此認(rèn)知和心理預(yù)期的基礎(chǔ)上加強前瞻意識，力爭做到未雨綢繆，通過實際的行動化解風(fēng)險、應(yīng)對挑戰(zhàn)，盡可能地遠離底線，從而牢牢地掌握經(jīng)營的主動權(quán)，力爭取得最好的結(jié)果?；凇暗拙€思維”，企業(yè)應(yīng)跟進“兩制一化指引”，明確企業(yè)經(jīng)營績效目標(biāo)的底線。達到底線是經(jīng)理人團隊安身立命的基本職責(zé)，也是對經(jīng)理人的基本要求。底線不保，則經(jīng)理人“位子”不保?！暗拙€思維”的實現(xiàn)可以通過設(shè)定若干錨定市場相對地位的指標(biāo)，如市場競爭力排名、市場占有率、企業(yè)級別等。明確規(guī)定出現(xiàn)被實力不如的競爭對手超越，或者排名下降等未達到底線的情況時，對經(jīng)理人的具體處罰條款。具體在整個市場發(fā)展速度放緩，或遇到重大突發(fā)事件的環(huán)境下顯得愈加重要。

五、績效目標(biāo)制定的有效產(chǎn)出思維

高德拉特（1990）博士創(chuàng)新地提出了成本世界和有效產(chǎn)出世界的沖突。認(rèn)為成本世界常常被用于對一個組織的局部進行績效評價，為了評價局部，成本會計的分?jǐn)偣δ鼙挥玫綐O致。價值鏈理論將組織或者系統(tǒng)看作一串鏈條，成本世界進行績效評價時關(guān)注的就是鏈條的重量，重量的評價遵循加法規(guī)則，亦即每一環(huán)的重量相加即可得到鏈條總重量。因此，為減少成本（重量），每一環(huán)上減少的重量之和就是整個鏈條減少的總重量。任何一環(huán)減少重量，都會導(dǎo)致整個鏈條重量減輕。例如：為了節(jié)省成本而買品質(zhì)較差的原料，導(dǎo)致高報廢；為了節(jié)省運輸成本，貨車裝滿才開，導(dǎo)致配銷系統(tǒng)中產(chǎn)品過期報廢增加，客戶滿意度降低。所以，在局部減少成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為整體的改善。但事實上基于成本世界的改善比比皆是。這就需要我們尋求有效產(chǎn)出世界的幫助。有效產(chǎn)出世界常常被用于對一個組織或系統(tǒng)進行整體績效評價，為了評價整體，將組織的績效比喻為鏈條的強度，而整個鏈條的強度增加并不等于每個環(huán)的強度增加值之和。如果將其中某一個環(huán)的強度增加X倍，不一定能使整個鏈條的強度增強。帕累托原則認(rèn)為，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局，亦即我們常說的“二八定律”。而高德拉特認(rèn)為在有效產(chǎn)出世界里，即使是帕累托法則也必須以一種完全不同的方式來理解。它更接近于0.1–99.9法則，很小的一部分（0.1%）決定了99.9%的結(jié)果。只要統(tǒng)計上的波動使各環(huán)不完全相同，那么一個鏈條中就只有一個最弱的環(huán)。 通常我們將最弱的一環(huán)稱作“瓶頸”。瓶頸增加一個單位的產(chǎn)出，則整個系統(tǒng)增加一個產(chǎn)出，而非瓶頸的環(huán)節(jié)增加一個產(chǎn)出對整個系統(tǒng)的改善無足輕重。

基于此，我們需要一個機制，令評價績效時符合有效產(chǎn)出世界的思維模式。因此，在制定績效目標(biāo)時要將制約鏈條強度的“短板”或“瓶頸”因素納入事前考慮的范圍。否則，會陷入成本世界的怪圈，導(dǎo)致績效目標(biāo)的科學(xué)性、可達成性大打折扣，最終將扭曲績效評價的過程和結(jié)果，令“兩制一化指引”的執(zhí)行陷入僵局。

六、“雙百企業(yè)”確定績效目標(biāo)的操作建議

基于以上分析，筆者對“雙百企業(yè)”執(zhí)行“兩制一化指引”過程中如何確定績效目標(biāo)的流程提出以下建議。

（1）明確股東（上級單位）的戰(zhàn)略構(gòu)想。如何把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮、上級單位和公司各方股東的要求，融入任期考核和年度考核指標(biāo)當(dāng)中去，需要科學(xué)的設(shè)計，讓契約化管理的經(jīng)理人有信心也有能力去努力實現(xiàn)。

（2）梳理歷史業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)。在深入研究行業(yè)規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)歷史，現(xiàn)狀，科學(xué)預(yù)測未來。同時，特別要注意歷史時期各年預(yù)算值及預(yù)算執(zhí)行率。要通過比較總結(jié)經(jīng)驗，完善預(yù)算目標(biāo)確定機制，為績效目標(biāo)的確定提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

（3）合理確定績效的底線目標(biāo)和奮斗目標(biāo)。底線目標(biāo)是必須達到，奮斗目標(biāo)要爭取達到。如某企業(yè)通過設(shè)定否決和輔助兩類指標(biāo)來確定企業(yè)績效目標(biāo)的底線。否決指標(biāo)有兩項，分別是安全和利潤。否決類指標(biāo)考核通過，企業(yè)兌現(xiàn)薪酬并給予安全獎。否決類指標(biāo)考核不通過，企業(yè)負(fù)責(zé)人免職。

（4）確立標(biāo)桿并實施對標(biāo)管理。在選擇標(biāo)桿企業(yè)時要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，除了選業(yè)界最好水平的以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿。通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。做到“一企一策、對標(biāo)對表”。找到與標(biāo)桿企業(yè)的差距，完善措施，補齊短板，讓強項變得更強，弱項迎頭趕上，不斷提升高質(zhì)量發(fā)展水平。

（5）注重對瓶頸的績效考核以提升整體績效?！把a短板”的前提是找到短板。通過對標(biāo)分析、價值鏈分析工具識別企業(yè)經(jīng)營中的瓶頸，加大對瓶頸的考核力度，增加瓶頸環(huán)節(jié)的考核權(quán)重，以充分挖掘瓶頸的潛力作為制定合理目標(biāo)值的基礎(chǔ)。而對非瓶頸的績效考核和經(jīng)營策略進行適當(dāng)調(diào)整，降低對非瓶頸考核的剛性，以便鼓勵非瓶頸遷就和配合瓶頸進行工作。一方面保證瓶頸發(fā)揮最大潛能的生產(chǎn)所需，另一方面對非瓶頸的生產(chǎn)要進行控制，嚴(yán)控存貨數(shù)量，以便降低成本，節(jié)約資金。