經濟增加值

邊界管控

資產負債率

價值鏈

業(yè)財深度融合

多維聯(lián)動

一、案例背景及理論框架

（一）案例背景

1.著力推進國有資產保值增值

中央經濟工作會議指出，國企改革應本著著力推進國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大的目標，進一步加強成本控制、提高產品服務質量、提升運營效率和保障能力，同時完善各類國有資產管理體制，促進國有資產保值增值。

2.著力推進公司高質量發(fā)展

國網公司確定了建設“具有中國特色國際領先的能源互聯(lián)網企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。追求“國際領先”需要始終堅持高質量發(fā)展這個根本要求的，強化精準投入、精益管理、精細作業(yè)，推動公司發(fā)展方式從規(guī)模擴張型向質量效益型轉變。著力推進公司高質量發(fā)展要求構建于量化分析的精益管理體系，有效挖掘內部資源潛力，提升價值管理能力。

3.著力構建指標多維聯(lián)動體系

邊界管控的核心思想是平衡企業(yè)財務風險與績效。邊界管控系統(tǒng)整合了全面預算管理、績效評價、風險控制與管理會計報告等管理會計核心工具，形成了一種全新的業(yè)財融合閉環(huán)制度體系。公司著力貫徹落實邊界管理理念，加強邊界管控要求和“統(tǒng)籌把握好投資、電量、電價、利潤、資產負債率和EVA主要核心指標之間的平衡，保證可持續(xù)發(fā)展”的工作需要，研究構建指標多維聯(lián)動管控模型，以經營效益預測模型為雛形，融入投資、電量、電價等核心指標聯(lián)動因素，建立起盈利、負債、EVA三支柱財務管控體系。

（二）理論框架和系統(tǒng)思考理念

1.理論框架

目前，經濟增加值（EVA）在我國的應用已經具備了堅實的現(xiàn)實基礎，國資委2010年開始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。湯谷良（2007）提出，EVA是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統(tǒng)系統(tǒng)經濟利潤指標（剩余收益）的改進應運而生的。時至今日，EVA已被應用于管理目標設定、持續(xù)管理改進、業(yè)績評價和報酬計劃設計等管理領域，而形成了一個以組織分權為特征的EVA管理體系。AI.埃巴（2001）認為，EVA不僅是一個公司的業(yè)績指標，而且是全面財務管理和薪酬激勵的框架，能夠指導公司做出一切決策，改善組織內部每一個人的工作和生活，并幫助他們?yōu)楣蓶|、為客戶、為自己創(chuàng)造更多的財富。池國華和鄒威（2015）以價值管理為基礎，以EVA為核心搭建了一個價值管理會計整合框架，為EVA與全面預算、管理會計報告和平衡計分卡之間的整合提出了本土化和個性化的解決方案。

邊界管控是邊界系統(tǒng)理念的一種應用，邊界系統(tǒng)通常為行為予以某些限制，或設定最低限度(Robert，2004)，Roberts和Scapens（1985）認為所有旨在對成員承擔責任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過限制成員的活動空間來實現(xiàn)的。邊界系統(tǒng)確定了可尋找機會的領域范圍，相當于在無限機會空間中劃出了一個更小的機會空間，組織成員可在這個更小的機會空間里施展他們的才能。湯谷良和張守文（2017）以中國兵器工業(yè)集團為首創(chuàng)的邊界管控制度為案例研究對象，通過財務資源配置效率與風險的管控目標轉化為可衡量、可執(zhí)行的多元指標邊界值，邊界管控制度能夠有效配合企業(yè)管理控制活動，形成閉環(huán)管控系統(tǒng)。張小峰和邊曉黎（2016）通過對財務邊界區(qū)間進行分析，提出財務管控的目標就是要確保財務結構始終處于安全邊界內，有效防范風險，使企業(yè)始終處在戰(zhàn)略方向上和安全邊界內，達到效率與風險的平衡，實現(xiàn)質量效益型可持續(xù)發(fā)展。

2.系統(tǒng)思考理念

“系統(tǒng)思考”管理理念，來源于著名的管理學大師彼得·圣吉。它是一種分析綜合系統(tǒng)內外反饋信息、非線性特征和時滯影響的整體動態(tài)思考方法，可以幫助組織以整體的、動態(tài)的而不是局部的、靜止的觀點看問題，為企業(yè)打造一個健康茁壯的運營環(huán)境提供了指導思想、原則和技巧。公司以該理念為指導，應用“從表象到本質、從線性到動態(tài)、從本位到全局”的核心思想，從整體的高度審視整個電網企業(yè)的發(fā)展，引入決策核心指標EVA，使用一體化指標地圖進行正向的追溯分析，層層穿透確定指標關鍵影響因素，使用系統(tǒng)沙盤進行反向的動態(tài)模擬，確定每一項經營活動對企業(yè)價值提升的聯(lián)動影響，從而有力支撐戰(zhàn)略決策，精確引導業(yè)務活動，實現(xiàn)財務管理同業(yè)務活動的深度融合，打造一個業(yè)財強聯(lián)動的電網企業(yè)生態(tài)圈，最終促成公司價值提升的目標。

二、案例介紹及分析

企業(yè)價值鏈管理的主要做法是以搭建公司價值管理指標網絡為起點，以指標的穿透分析、邊界管控及優(yōu)化管理策略為落地措施，以價值動態(tài)預測及推演為提升手段，以管理流程系統(tǒng)固化為保障，形成企業(yè)價值鏈管理框架。具體做法有三點。

（一）從表象到本質，穿透指標本源，搭建EVA指標體系

1.搭建關聯(lián)指標網絡

經濟增加值（EVA）在企業(yè)經營中有著重要的應用價值，不僅可以提高和拓展企業(yè)進一步發(fā)展的市場空間，還可以對企業(yè)所經營的各個項目的收益情況進行評估，判斷其長期投資之后的收益情況，當企業(yè)需要并購的時候還可以分析其中的利與弊，為企業(yè)的長線發(fā)展打好理論基礎。EVA屬于決策層指標中的價值核心指標，使用一體化指標地圖進行EVA穿透追溯分析對企業(yè)經營狀態(tài)的動態(tài)分析和模擬有著重要意義。

EVA指標網絡分為計算網絡和關聯(lián)網絡兩部分。計算網絡指與EVA指標有直接計算邏輯的指標網絡。通過計算網絡的計算邏輯層層遞進可以計算得出EVA指標的值。關聯(lián)網絡指與EVA指標有相關關系的指標網絡。關聯(lián)網絡指標受某相同因素作用時，指標值會產生聯(lián)動現(xiàn)象，在指標值上表現(xiàn)出聯(lián)動效果?；陉P聯(lián)網絡進行追溯，可更深入、快速地分析指標異動的原因，針對企業(yè)運營問題提出改進意見與建議。圖1即為EVA關聯(lián)指標與關鍵財務指標關系圖。

圖1 EVA關聯(lián)指標與關鍵財務指標關系

2.設計指標穿透邏輯

將EVA指標網絡分為四條主線，分別為售電收入、購電成本、平均在建工程、輸配電成本，設計業(yè)務穿透及展示邏輯，建立指標與業(yè)務環(huán)節(jié)之間的關聯(lián)關系。同時，設計業(yè)務穿透的具體展示方式，實現(xiàn)財務指標與業(yè)務活動的深度融合。

（1）針對售電收入，目前該指標通過營銷系統(tǒng)接口取數(shù)，實時穿透到具體的售電量及售電單價。售電量則細分為穿透高壓用戶售電量及低壓居民售電量，高壓用戶進一步細分為工業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸、商業(yè)、農林牧漁業(yè)等產業(yè)的銷售電量，在穿透到最小業(yè)務因子后，可進一步展示該因子的前十大具體用戶銷售電力、環(huán)比變動及占比變動等。

（2）針對購電成本，通過財務管控系統(tǒng)接口，穿透到購地方電成本及購網電成本。購地方電成本可明細抓取購小水電、火電、光伏及其他可再生能源等成本。

（3）針對在建工程，通過大數(shù)據(jù)平臺接口，穿透到基建、技改和配網工程項目。具體工程項目明細信息包含項目下達年份、項目編號、項目名稱、單位名稱等內容，同時可實時查詢單個在建工程項目成本、預算完成情況等。

（4）針對輸配電成本，通過大數(shù)據(jù)平臺接口，區(qū)分可控費用和不可控費用。其中，可控費用細分為檢修運維費、營銷專項、部分單控及其他費用，不可控費用細分為折舊、人工成本及其他費用等。對于項目化成本費用可穿透到每一明細項目下的項目成本發(fā)生額，并展示預算完成情況；對于通過成本中心歸集的費用，可穿透到具體的成本中心，并計算各部門成本費用的完成情況。

3.構建EVA預測模型

以搭建指標網絡及對指標進行穿透分析為基礎，基于公司全業(yè)務數(shù)據(jù)中心（大數(shù)據(jù)平臺）構建EVA預測模型，利用大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)實時更新及共享的優(yōu)勢，以現(xiàn)有的歷史數(shù)據(jù)及相關預測模型實現(xiàn)經濟增加值的動態(tài)預測。主要做法如下：一是創(chuàng)新應用機器學習算法進行電量預測。通過對用電信息采集系統(tǒng)的高壓用戶實時用電量數(shù)據(jù)的轉化，分別運用長短記憶神經網絡算法、增量比線性回歸分析模型和灰色系統(tǒng)理論建立了年、月、日的售電量預測模型，實現(xiàn)了對售電量的動態(tài)分析和精準預測。二是根據(jù)售電量預測結果，結合平均銷售電價模擬企業(yè)售電收入及相關現(xiàn)金流。三是根據(jù)線損率反算購電量及購電成本，根據(jù)預算數(shù)據(jù)預測輸配電成本及資本成本等。上述三點綜合起來為，實現(xiàn)企業(yè)經濟增加值的動態(tài)模擬，把控企業(yè)資金流向，為經營管理提供支撐。圖2即為企業(yè)EVA預測模型。

4.沙盤推演指標邊界

圖2 企業(yè)EVA預測模型

邊界管理是當前管理會計的重要管理手段。羅乾宜（2017）歸納邊界管控的具體做法為：在控制財務風險方面，通過對影響資產負債率的財務結構指標設置邊界值來實現(xiàn)，在提高績效方面，通過對利潤等損益類指標實施以財務增加值為導向的標準控制來實現(xiàn)。企業(yè)運營沙盤通過運用邊界管理理念，以EVA作為核心指標，以資產負債率為抓手，動態(tài)推演各指標因子變動情況下EVA的變動情況，在設置預算目標的基礎上，可精準計算各指標的管理邊界。在推演因子的選擇上，公司選取經濟增加值、利潤總額作為主要推演指標，選取資產負債率、分類用電售電量及相關銷售單價、購網電量及購網電成本、購地方電電量及單價、固定資產凈值及折舊、可控費用、人工成本、農村電網維護費、財務費用、其他費用及資本成本等相關推演因子。根據(jù)上述指標同營業(yè)利潤的量比關系，模擬推演因子變動對指標的影響數(shù)，進而測定相關指標邊界。圖3即為公司在用的企業(yè)運營沙盤。目前，公司可以通過企業(yè)運營沙盤，精準模擬出售電量或相關售電單價每變動1個百分點對公司經濟增加值及利潤總額的影響，為公司的經營管理水平發(fā)展趨勢提供有效的輔助支撐。

（二）從線性到動態(tài)，以EVA為導向，優(yōu)化經營管理策略

如圖4所示，為使提升經濟增加值相關舉措更有針對性，公司通過對經濟增加值各組成部分進行分解并進行相關性分析，根據(jù)分析結果：經濟增加值同凈利潤、財務費用、研究開發(fā)費、所有者權益等因子正相關，同帶息負債、在建工程、資產負債率等因子負相關。

根據(jù)相關性分析，圍繞提升企業(yè)經濟增加值，集團某公司通過增收入、控成本、提效率、管工程等，實現(xiàn)了經濟增加值的穩(wěn)步提升。

圖3 基于EVA的企業(yè)運營沙盤分析

圖4 EVA與各指標相關性分析

1.強化精準投資管控，提高投入產出效益

強化精準投資管理，提高投入產出效率，不僅是增加有效資產的重要舉措，而且可以間接節(jié)約融資成本，提高資產周轉率，進而推動公司經濟增加值的提升。近年來，集團某公司一直致力于“精準投資”以提高有效資產質量，以“精準計劃、精準投資、精準管理”為導向，提供投入產出效益。

在具體做法上：一是立足項目儲備源頭，在配網項目管理中全面推行可研初設一體化，加強項目源頭精準化管理，有效提升項目可研深度，縮小可研估算、綜合計劃、初設概算、投資預算、竣工決算各層級執(zhí)行偏差，提高計劃與實際進度匹配性，做實項目投資。二是以“歸口管理、專業(yè)負責”為配網項目儲備管理原則，進一步明晰項目儲備管理職責，財務部通過提前介入，縱深參與項目儲備、立項相關工作，開展項目可研經濟性和財務合規(guī)性評價，精細化可研初設內容，將財務評審工作全面納入項目儲備管理組織和流程，使制度應用貫穿于項目儲備全過程，并協(xié)同業(yè)務部門進一步完善項目儲備相關標準，以此提升項目可研投資精準度，夯實轉資基礎。三是利用浙電云平臺精準投資數(shù)據(jù)庫信息，運用投資需求全面分析、精準定位模型，通過電能質量可視化分析、供電可靠性可視化分析、設備綜合分析等功能進行全面網架及設備分析，精準定位電網薄弱環(huán)節(jié)?；谠O備薄弱環(huán)節(jié)分析建立算法模型，實現(xiàn)項目智能評價、項目優(yōu)選，有效提升單位電網投資增售電量。

攝圖網

2.加快工程決算轉資，做大做強公司有效資產

加快工程項目轉資、做大做強有效資產是降杠桿、減負債工作的關鍵舉措，也是有效降低資本成本、提升經濟增加值的重要手段。公司以主網項目“四同步”、配網“全過程”為抓手，管控關鍵節(jié)點。一是加強資產清冊同步導入，驗收盤點節(jié)點前移。在竣工預驗收時同步開展甲供物資的現(xiàn)場盤點工作，發(fā)現(xiàn)差異在最短時間內處理完畢，投產前完成設備盤點清冊導入，并形成“四同步”關鍵節(jié)點控制表，確保項目在投產當月月末前1天內完成預轉資工作，于當月形成有效資產，以提高項目轉資及時性。二是確保整體工程結算工作按“零時間結算”要求高質量完成，同步提交結算送審稿及所有結算所需資料，明確結算階段性管控節(jié)點，使結算審計、竣工決算、正式轉資時間提前，提高項目轉資進度。三是確保工程資料與工程進度同步形成、同步歸集，在工程啟動會前完成竣工資料，提交檔案室初檢，確保形成有效資產檔案資料的及時性、有效性。四是利用電網建設云平臺系統(tǒng)，按“四同步”關鍵節(jié)點要求時序優(yōu)化系統(tǒng)流程，促進專業(yè)管理和信息化應用深度融合，促進管理責任明晰，落實痕跡化管理要求，做到各個環(huán)節(jié)提醒相應經辦人，及時督促辦理并適時提醒上級部門或負責人，做到責任落實到人（見表1）。五是厘清各部門職責，細化、量化項目過程各環(huán)節(jié)要求，出具配電網項目全過程管理操作規(guī)范，實現(xiàn)配網項目從規(guī)劃、可研、項目儲備、計劃、初步設計、施工設計、物資服務招標、項目建設過程、項目驗收、施工結算和竣工決算、項目后評估的全過程管控。

3.持續(xù)優(yōu)化成本策略，實現(xiàn)成本有效控制

持續(xù)優(yōu)化成本策略，實現(xiàn)降本增效以及利潤增加，是提升經濟增加值的重要舉措。公司主要措施：一是強化成本精益管理，以標準成本作業(yè)化改造管控源頭。為進一步深化項目成本管控，通過項目“水分”測算、實施內容評估、預結算差異分析等手段構建檢修標準成本作業(yè)，使公司在大修項目預算編制上更有依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。二是提升預算控制精益度，以事項化訂單管理加強管控。根據(jù)各部門提供的預算事項清單，財務部梳理各專項費用的性質與重要程度，結合年度公司重點工作任務，經過審核、平衡、下達各歸口部門年度各事項費用控制額度，并在SAP中創(chuàng)建對應訂單項予以下達。三是有效管控費用發(fā)生進度和均衡性，通過實時抽取ERP中可控費用發(fā)生明細，并按照成本中心進行歸集，運用四象限圖對各成本中心進行聚類展示，直觀地展示各部門進度及均衡性，實現(xiàn)多部門聯(lián)合控制。

4.改善“兩金”管理水平，提高資金利用效率

“兩金”管理不僅關系到公司資金使用效率，而且間接影響公司的融資決策及帶息負債管理，對經濟增加值起間接促進作用。公司按照“明職責、建機制、定清理、強管控”開展“兩金”管理工作。一是以信息化為手段，構建往來款管理中心，對超賬往來款進行預警，提醒、督促各部門及時處理(見圖5)，推動企業(yè)財務部門和業(yè)務部門的協(xié)同銜接，實現(xiàn)往來款項由靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)實時管理。二是業(yè)財聯(lián)動，助力往來款管控模式升級，全面推進往來款源頭管理，統(tǒng)一工作界面，強化業(yè)務部門、財務部門聯(lián)動管理。三是嚴控“兩金”占用規(guī)模，提高資產周轉效率，確保完成集團公司下達的兩金“壓控”目標。

表1 電網建設工程云平臺系統(tǒng)各環(huán)節(jié)情況

5.多措并舉增加收益，積極開拓收益源泉

多措并舉創(chuàng)造增量收益，可以有效挖掘公司增收點，增加公司利潤，進而提升經濟增加值。一是深化“三個里程碑計劃”業(yè)擴報裝管控新模式，加快客戶工程建設，不斷壓縮企業(yè)辦理用電業(yè)務時間，促進客戶早用電、多用電，推動接電容量盡快轉化為公司售電量。二是整合集團資源，開拓市場業(yè)務新增長極，打造智慧電務、客戶低壓側延伸、租賃等新業(yè)務，保持市場業(yè)務快速增長。三是與當?shù)卣畼嫿ㄩL期戰(zhàn)略合作伙伴關系，開展市政遷改等常態(tài)化業(yè)務對接，拓展道路配套管線等新業(yè)務，鞏固長期合作關系，實現(xiàn)互利共贏。四是積極爭取政策紅利，嚴格按照政策法規(guī)，全面梳理符合享受農網項目“三免三減半”、專項設備加計扣除、500萬元以下設備一次性扣除等優(yōu)惠條件的涉稅業(yè)務，確保稅收優(yōu)惠應享盡享。

（三）從本位到全局，打破部門壁壘，統(tǒng)一戰(zhàn)略及戰(zhàn)術

1.預算約束，強化邊界管控預警

集團某公司在預算編制和調整環(huán)節(jié)，根據(jù)集團公司下達的費用預算，合理測算公司指標邊界。同時，加強預算剛性考核，將利潤總額、可控費用、資產負債率、財務支出預算完成率、項目轉資率等關鍵指標作為年度績效考核指標重點管控，嚴格落實考核，確保各單位（部門）經營活動在預算邊界范圍內開展，有效強化了邊界管控的警戒作用。

2.多維聯(lián)動，實時模擬經營業(yè)績

指標多維聯(lián)動要求“統(tǒng)籌把握好投資、電量、電價、利潤、資產負債率和EVA主要核心指標之間的平衡。公司依托公司指標運營沙盤，將關鍵業(yè)績指標、敏感性費用預算值、項目支出預算完成率管控要求作為指標閾值，多場景實時模擬多個關鍵指標變動對公司EVA及利潤的影響程度，測算應收賬款、存貨、縣公司資產負債率及帶息負債融資成本等指標邊界值，有效支撐企業(yè)經營管理決策。

3.系統(tǒng)固化，有效提升管理效率

集團某公司將EVA關鍵業(yè)務指標地圖成果固化至運營監(jiān)控指標平臺（見圖6）。運營監(jiān)控指標平臺包含三層架構，底層為數(shù)據(jù)來源層，中間層為功能部署層，上層為前端應用展示層。通過將EVA價值鏈管理流程固化到公司運營監(jiān)控平臺，公司實現(xiàn)了價值管理的常態(tài)化和信息化運行，顯著提升了企業(yè)價值鏈管理工作效率，為經營管理決策提供輔助支撐。

圖5 往來款監(jiān)測分析體系

圖6 將EVA價值鏈管理流程固化后的運營監(jiān)控指標平臺

三、思考與啟示

集團某公司分析制約業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理高效融合的因素，引入“系統(tǒng)思考”和“邊界管控”管理理念，從EVA指標出發(fā)，建立業(yè)務環(huán)節(jié)與財務管理的互動策略，有力推動企業(yè)EVA價值鏈管理落地應用。價值鏈管理實施兩年以來，公司在各業(yè)務模塊實現(xiàn)了與財務的深度融合，顯著提升了會計信息質量。通過一系列措施精準投資和優(yōu)化成本核算，公司實現(xiàn)了企業(yè)價值的穩(wěn)步提升。

鑒于以上案例研究，本文進一步豐富了企業(yè)價值鏈管理應用實踐，通過搭建公司系統(tǒng)可監(jiān)督、可執(zhí)行、可量化、可管控的EVA指標體系，從財務指標穿透到業(yè)務前端活動，反映公司業(yè)務活動的全貌價值鏈管理實踐，有效推進了EVA在管理會計應用領域的研究，實現(xiàn)了管理會計與價值管理的深度融合，為管理會計應用提供了可參考復制的典型案例。同時，公司將價值鏈管理同邊界管控有機結合，在追求企業(yè)價值最大化的同時，盡可能地控制風險，結合企業(yè)運營沙盤，對部分指標及行為予以限制，設定最低限度，從而保障了公司發(fā)展行穩(wěn)致遠。