傅盛

降低創(chuàng)業(yè)難度：把開放式問題轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題

剛從奇虎360出來時(shí)，我給自己總結(jié)了兩句：海闊憑魚躍，天高任鳥飛。每天看著一個(gè)新奇的世界，充滿好奇心，但過一段時(shí)間，又開始變得迷茫。天太高，海太藍(lán)，每天面臨無數(shù)多選擇。

我每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到？后來我終于總結(jié)出結(jié)論：創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當(dāng)時(shí)，網(wǎng)上有一個(gè)帖子，講的是中國人從造原子彈到氫彈只花了幾年時(shí)間，比美國人、蘇聯(lián)人都快。但文章認(rèn)為，第一個(gè)造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。

沒有造出原子彈時(shí)，這件事能不能做成你沒有把握。當(dāng)別人做出來后，你再造一顆，你就會(huì)知道，它可達(dá)。你把集聚范圍縮小了，變成了工程性問題，而一開始是探索性問題。兩個(gè)問題的難度截然不同。

我從奇虎360出來，第一次見到雷軍，他問我的第一個(gè)問題是，“360是怎樣做成的？”我說，帶了4個(gè)人，做了上億用戶。其實(shí)我連公司例會(huì)都不參加，因?yàn)樘?，沒人讓我參加。我離開時(shí)，360在全中國PC端占有率已超過50%。

雷軍繼續(xù)問了我一個(gè)問題，“在這件事情上，你的功勞大還是周鴻祎功勞大？”我當(dāng)時(shí)想，他為什么問這個(gè)問題。我回答說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天100萬下載量，再到全中國50%占有。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)出走，我內(nèi)心多少有點(diǎn)負(fù)氣。但隨著時(shí)間的流逝和經(jīng)驗(yàn)的積累，我慢慢發(fā)現(xiàn)，我的答案是對的。

坦率地講，安全這個(gè)方向不是我想的。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為，安全不可能做贏，當(dāng)然，也沒有人認(rèn)為會(huì)贏。彼時(shí)，瑞星、金山都是幾百人的團(tuán)隊(duì)，而我們只有幾個(gè)人。

當(dāng)時(shí)公司讓我先做一款口碑軟件，盡管方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了我一個(gè)封閉式問題。在這個(gè)封閉式問題下，我們做的所有努力，已經(jīng)把難度急劇降低。

沒有方向時(shí)，你覺得都是方向，來回探索，大量時(shí)間被消耗，這時(shí)給你封閉式、固定性問題，難度就下降了。雖然想出了很多點(diǎn)子，但選擇的重要性，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過后做出的很多努力。

公司給了我一個(gè)收斂性問題，在這個(gè)收斂性問題下，又給我提供人力、財(cái)務(wù)、公司構(gòu)架。雖然沒有推廣費(fèi)用，但不需要擔(dān)心人員工資，也不需要擔(dān)心很多讓你游離于產(chǎn)品之外的事情。只需安安心心做好產(chǎn)品經(jīng)理。此時(shí)，正好機(jī)會(huì)來了，它變得很大。

后來，我越來越覺得，把一個(gè)問題變收斂是很困難的一種狀態(tài)。我讀過一本書，叫《愛因斯坦傳》。愛因斯坦所在的年代是物理學(xué)的盛世時(shí)代，但愛因斯坦為什么能在那么多人當(dāng)中脫穎而出？

其中的一個(gè)描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕時(shí)就在想象一個(gè)場景：跟著一束光旅行會(huì)看到什么？由這個(gè)場景開始不斷思考，逆向化思考。把物理學(xué)上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，最終得出了相對論。

我突然發(fā)現(xiàn)，把一個(gè)開放式問題，變成一個(gè)封閉式場景思考，可以使一個(gè)人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創(chuàng)業(yè)過程中，最難的就是把自由度變成一個(gè)具體問題和具體目標(biāo)。因?yàn)槲覀冊趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候，總是信心滿滿地認(rèn)為，我要改變世界，我要成為最厲害的那個(gè)人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵(lì)自己。2010年最困難的時(shí)候我在珠海，我們被對手強(qiáng)烈打壓，在產(chǎn)品和內(nèi)部整合上，遇到很多問題。此時(shí)，我才有了全新的思考。

有一位記者去珠海采訪，問我：你想把金山網(wǎng)絡(luò)做成怎樣的公司？我說要全力以赴做成一家非常厲害的公司。他說這個(gè)不夠。他舉了對手的例子，說他天天跟人“打”，但他一直想成為這個(gè)行業(yè)前幾名，甚至大佬。他會(huì)全力以赴，把一個(gè)問題、一個(gè)方向，變成一個(gè)目標(biāo)。

聽了這句話，我突然意識到，我以前的很多思考是錯(cuò)誤的。以前我都在想，如何做最好的自己，如何變得厲害，看上去有目標(biāo)。卻把“狀態(tài)”誤認(rèn)為“目標(biāo)”，甚至覺得自己做得都是對的。

我經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)，這件事為什么沒做好？他說我已經(jīng)全力以赴，我很努力，每天都在認(rèn)真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態(tài)，當(dāng)成了工作和前進(jìn)的目標(biāo)。

后來，我開始思考，金山網(wǎng)絡(luò)要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司;我發(fā)現(xiàn)這樣不夠，我又開始思考，認(rèn)為金山要變成國際化的公司;后來發(fā)現(xiàn)還是不夠，我又將金山定位為中國公司里移動(dòng)端國際化最好的公司;我發(fā)現(xiàn)仍然不夠。最后我將這個(gè)問題變成了一個(gè)封閉式問題，說起來沒那么有情懷——我想讓金山成為國際上移動(dòng)端的360。

由這個(gè)問題開始，我想到要找出Clean Master（獵豹清理大師）的突破點(diǎn)。把Clean Master（獵豹清理大師）變成一個(gè)封閉式問題：我們怎么才能做到覆蓋全球6億用戶。后來，我又把這個(gè)問題變成了一個(gè)更具像的問題：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司里，我們要成為全球TOP3移動(dòng)廣告平臺(tái)。

當(dāng)然，這沒有工匠精神，聽起來也沒有那么有情懷。這是個(gè)封閉式目標(biāo)，但當(dāng)你在一個(gè)封閉式目標(biāo)下去做用戶獲取、大數(shù)據(jù)分析、廣告信息有效分發(fā)時(shí)，一切都變得清晰很多。

人和人之間最大的界限就是思維模式

如何做好一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的CEO？我認(rèn)為最核心的問題，就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題，這個(gè)問題越具體越好。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但要突破這層窗戶紙，難度比你想象得還大。我一直跟團(tuán)隊(duì)說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

45歲的雷軍精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規(guī)律，一定是25歲。十幾年前，金山軟件在整個(gè)行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大，還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大？為什么金山和小米如今的差距如此之大？

這個(gè)問題我跟雷軍探討過很多回。金山當(dāng)年看到什么是機(jī)會(huì)就做什么，雷軍一直沒把這個(gè)問題收斂起來，他全力以赴，在每個(gè)領(lǐng)域都做最好的自己、最好的公司，做民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同的戰(zhàn)線。

小米成立時(shí)，我認(rèn)為雷軍把這個(gè)問題想得非常深刻了，一年賣1億臺(tái)手機(jī)就是偉大的公司。忽悠創(chuàng)業(yè)者最大的問題就是情懷。如果有情懷、有工匠精神就能改變世界，如果創(chuàng)業(yè)這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學(xué)院接受兩年培訓(xùn)，全都是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。

為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認(rèn)知，被很多沒有創(chuàng)業(yè)的人崇敬，這樣做可以。一旦回歸到創(chuàng)業(yè)基本點(diǎn)，就不要輕則談生態(tài)，動(dòng)則談改變世界以及夢想，這只是前進(jìn)的內(nèi)在動(dòng)力。

創(chuàng)業(yè)要像做數(shù)學(xué)題一樣

京東上有一款體重秤，叫云麥好輕，以前獵豹一個(gè)同事做的，排銷量榜第一。做到一個(gè)月銷售6000臺(tái)時(shí)，他找我討教。他說，傅總接下來怎么做？智能硬件很火，大家都在健身，我也在做社區(qū)，要把這個(gè)鏈條做起來。

我說你把創(chuàng)業(yè)變成非常簡單的問題了。體重秤一年多少出貨，你能不能拿下一半市場？今天6000臺(tái)，什么時(shí)候能夠做到10萬臺(tái)？沒有做到以前，全力以赴去做，12個(gè)月之內(nèi)能不能做到？如果能，6個(gè)月能不能做到？如果可以，需要哪些資源，能不能像做一道數(shù)學(xué)題那樣一一列出來？

想清楚目標(biāo)，然后立刻做。

那天，我跟張泉靈也討論了這個(gè)問題。她說， 她最初想做最好的主持人，后來發(fā)現(xiàn)什么是最好呢？你覺得最好，別人不一定覺得最好。她開始把問題變成一個(gè)個(gè)封閉式的，比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，她花了幾個(gè)月時(shí)間在內(nèi)心做衡量;再比如，說一段兩分鐘的話，不看表，標(biāo)準(zhǔn)的兩分鐘，正負(fù)不差5秒鐘。張泉靈說，轉(zhuǎn)換成封閉式問題之后，會(huì)使整件事情變簡單，否則你會(huì)恍恍惚惚。

很多時(shí)候，我們都缺乏這種思維模式。雷軍每次跟我交流，都喜歡做一道算術(shù)題，就是因?yàn)橛兴季S模式的差異，讓他做小米時(shí)思維模式上升了一級。

一年1億臺(tái)手機(jī)，雷軍沖著這個(gè)封閉式目標(biāo)一步一步走。當(dāng)時(shí)三星和蘋果大概快做到一年1億臺(tái)，中國有沒有可能出一家一年賣1億臺(tái)手機(jī)的廠商？如果做到，對手機(jī)廠商將產(chǎn)生怎樣的影響？如果做到，對電商又將產(chǎn)生怎樣的影響？

反復(fù)就一個(gè)封閉式問題來回推演，一旦具備這樣的能力，創(chuàng)業(yè)就開始變得簡單。雖然它不再像當(dāng)初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個(gè)簡單可行的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)越簡單、越聚焦越好，盡管這個(gè)目標(biāo)在過程中可能不斷變化。

阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是：什么時(shí)候銷售能夠超過沃爾瑪，怎么超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪？

有一個(gè)詞叫迎刃而解。我一直在思考“刃”在哪里？當(dāng)獵豹想清楚要做國際化移動(dòng)版免費(fèi)安全軟件時(shí)，變成全球超過6億月度活躍用戶時(shí)，變成全球TOP級別廣告平臺(tái)時(shí)，這個(gè)問題比“做最好的自己”“全力以赴”要簡單得多。

創(chuàng)業(yè)過程中，將開放式問題變成封閉式問題的轉(zhuǎn)換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

創(chuàng)業(yè)九死一生，要做的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程

人的認(rèn)知差距會(huì)迅速拉大。

一度，我們公司保持著每年150%的增長。但你對這個(gè)世界的認(rèn)知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎？非常難。這就是用固態(tài)模式做事情。

以前，對戰(zhàn)略和風(fēng)口想得比較少。周鴻祎給我傳達(dá)過一句話：只要堅(jiān)持一個(gè)點(diǎn)做下去，就會(huì)有機(jī)會(huì)。后來我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)是嚴(yán)重的稀缺經(jīng)濟(jì)，那個(gè)時(shí)候的互聯(lián)網(wǎng)就像西部大開發(fā)，遍地是機(jī)會(huì)。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。

今天不一樣，紅海競爭了，這種競爭態(tài)勢下，需要認(rèn)真思考。每個(gè)點(diǎn)不能單做，或許做下去有機(jī)會(huì)，但有人已經(jīng)布局重兵;或者有很多事情，超出了你的認(rèn)知。這就要求你有格局和破局結(jié)合的思考模式。

我講過一個(gè)戰(zhàn)略三板斧：預(yù)測、破局點(diǎn)和All in。這代創(chuàng)業(yè)者，講單點(diǎn)的故事多，但格局思考少了。

格局思考是一種思維習(xí)慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想得更多的是一個(gè)小的點(diǎn)怎么撬動(dòng)，但整個(gè)大行業(yè)、大風(fēng)口、大機(jī)會(huì)的思考不夠，看到的都是一些熱點(diǎn)，想到的都是一些興奮點(diǎn)。

這個(gè)時(shí)代，變遷之快，使得一個(gè)所謂小的興奮點(diǎn)，在紅海競爭中微不足道。第一，很難形成真正的爆發(fā)性，只有稀缺時(shí)才可能有爆發(fā)機(jī)會(huì);第二，很難形成突圍作用，對手對你嚴(yán)防死守，稍微有一些亮點(diǎn)，很快就被撲滅了。

我曾經(jīng)跟蘋果前CEO交流過，他認(rèn)為一把手的兩種能力非常關(guān)鍵：一方面，能跳出來，看到行業(yè)之間各種變化的機(jī)會(huì);另一方面，又能深入進(jìn)去，看到變化的連接點(diǎn)，能把這個(gè)點(diǎn)做到足夠極致。當(dāng)這兩方面產(chǎn)生交叉，一個(gè)時(shí)代要開啟了，這就是巨大的行業(yè)機(jī)會(huì)。兩者缺一不可。

這也是為什么我一直強(qiáng)調(diào)，有格局思考才有戰(zhàn)略認(rèn)知，而戰(zhàn)略的核心就是對清晰目標(biāo)持續(xù)推進(jìn)的路線圖。

有一次我跟騰訊總裁劉熾平聊天。我說，“今日頭條挺厲害，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。”他苦笑一下說，“是，但你知道互聯(lián)網(wǎng)就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個(gè)高手。關(guān)鍵點(diǎn)就在于兩種認(rèn)知的比拼?！?/p>

后來我反思，公司高速成長，其實(shí)是一群人的成長，而這群人的認(rèn)知，并不像業(yè)務(wù)成長那么快。你給他很重要的位置，他對這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知最后就代表著這家公司的認(rèn)知，時(shí)間一長就出問題了。

我在清理行業(yè)干了十多年，在用戶怎么使用手機(jī)這個(gè)點(diǎn)上，我的認(rèn)知肯定穿透了全行業(yè)。所以在這個(gè)點(diǎn)上，我能找到機(jī)會(huì)。

今天的互聯(lián)網(wǎng)公司，你得在一個(gè)領(lǐng)域、在一個(gè)認(rèn)知點(diǎn)有你非常認(rèn)可且能真正深入理解的人去擔(dān)當(dāng)重任。最怕做報(bào)告的人的認(rèn)知取代行業(yè)的認(rèn)知，因?yàn)樽鰣?bào)告的人，一般未必有對行業(yè)的深入理解。最后會(huì)導(dǎo)致，看上去投了很多人，但認(rèn)知維度不夠深;投了很多資源，淪為無效資源。

創(chuàng)業(yè)中遇到一些困難，都不是問題，最怕遇到困難后，你覺得事實(shí)就是這樣，而不去更新認(rèn)知。創(chuàng)業(yè)就是九死一生，要做的是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。有幾個(gè)亮點(diǎn)，根本不足為道，其中只要一兩個(gè)盲點(diǎn)，就會(huì)導(dǎo)致整件事情崩塌。