邵旭東 續(xù)堃 宋永生

[摘?要]由于航天項(xiàng)目在傳統(tǒng)上主要執(zhí)行國(guó)家及軍事任務(wù)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更加注重技術(shù)先進(jìn)性、質(zhì)量可靠性，對(duì)于經(jīng)費(fèi)管理較為粗放，預(yù)算管理流于表面;在商業(yè)火箭運(yùn)營(yíng)中，盈利是項(xiàng)目實(shí)施的主要目標(biāo)，經(jīng)費(fèi)是否可控是運(yùn)營(yíng)是否健康的核心考核指標(biāo)。文章提出了一套適用于商業(yè)火箭運(yùn)營(yíng)的全面預(yù)算管理方法，進(jìn)一步提高航天項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理的精益性。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)火箭;預(yù)算管理;航天項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.12.065

1?前言

傳統(tǒng)航天企業(yè)的項(xiàng)目常來(lái)自于國(guó)家或軍事任務(wù)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中主要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量是否合格、技術(shù)是否先進(jìn)、項(xiàng)目是否按期完成等方面，對(duì)于經(jīng)費(fèi)的管理雖然有考核，但是預(yù)算制度與企業(yè)戰(zhàn)略、考核制度關(guān)聯(lián)度不高，航天企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)沒(méi)有由上至下全面貫通。

隨著商業(yè)航天的興起及國(guó)有企業(yè)制度的改革，航天企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況是否健康，已經(jīng)與項(xiàng)目是否成功完成具有同等重要的地位;同時(shí)，隨著航天產(chǎn)品的多樣化、分工復(fù)雜化，要求航天企業(yè)運(yùn)營(yíng)必須以預(yù)算管理為核心分配財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)全面預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度、控制開(kāi)支，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、資源管理有機(jī)結(jié)合，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益。

2?全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理制度是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是企業(yè)全過(guò)程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理分為戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、預(yù)算編制與審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核評(píng)價(jià)等步驟，其思路即是以預(yù)算作為考核基準(zhǔn)，以實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)作為反饋，針對(duì)兩者之間的差距，通過(guò)激勵(lì)措施加以改進(jìn)，是一種典型PDCA流程。

實(shí)施全面預(yù)算管理首先應(yīng)明確預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，包括決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)與考評(píng)機(jī)構(gòu)，將責(zé)任明確后可開(kāi)始全面預(yù)算實(shí)施。全面預(yù)算管理實(shí)施流程主要包括以下步驟。

2.1?戰(zhàn)略規(guī)劃

全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略規(guī)劃量化后的實(shí)際體現(xiàn)，也是企業(yè)各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要來(lái)源，是企業(yè)績(jī)效管理的依據(jù)。執(zhí)行全面預(yù)算管理的第一步就是要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，這是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)與輸入。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部、外部環(huán)境制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是決定企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)，以及如何競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容包含企業(yè)發(fā)展方向與企業(yè)資源配置策略。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地需要通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)，而預(yù)算就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)與控制基準(zhǔn)。戰(zhàn)略是預(yù)算的前提，預(yù)算是戰(zhàn)略的手段。

戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是成立戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)，明確責(zé)任人及規(guī)劃進(jìn)度。隨后可開(kāi)展企業(yè)環(huán)境分析。企業(yè)環(huán)境分析通常可使用SWOT、PEST、波特五力模型、平衡計(jì)分卡等手段。

SWOT是麥肯錫公司針對(duì)企業(yè)所處環(huán)境，從優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）四個(gè)維度展開(kāi)分析。PEST模型則是對(duì)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，包含政治（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economy）、社會(huì)（Society）、技術(shù)（Technology）四個(gè)方面。波特五力模型在Porter開(kāi)辦咨詢(xún)公司倒閉后，受到業(yè)內(nèi)人士大量質(zhì)疑，認(rèn)為其無(wú)法解決企業(yè)實(shí)際面臨的困境。平衡計(jì)分卡模型一共經(jīng)歷三代變化，逐漸從簡(jiǎn)單的模型轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略圖與戰(zhàn)略執(zhí)行，將戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理緊密結(jié)合。平衡計(jì)分卡模型分為財(cái)務(wù)層面、客戶層面、運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與改進(jìn)層面。

根據(jù)企業(yè)環(huán)境分析結(jié)果，由戰(zhàn)略規(guī)劃部決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展規(guī)劃，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心，開(kāi)展其余業(yè)務(wù)的重組與并購(gòu)。

2.2?年度計(jì)劃

年度計(jì)劃主要目的是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的財(cái)務(wù)化表達(dá)。年度運(yùn)作計(jì)劃包括年度經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)、主要業(yè)績(jī)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)措施規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。

分解戰(zhàn)略目標(biāo)可采用OKRs的方式進(jìn)行分解，OKR方法是從一個(gè)階段的目標(biāo)（Obeject）出發(fā)，制定出完成Obeject的路線上的里程碑（Key Results），KR的制定必須按照以下原則：①KR應(yīng)盡量可以量化，便于隨時(shí)檢查;②KR必須由下至上提出，由基層設(shè)計(jì)師根據(jù)階段目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵里程碑;③KR必須有完成人或負(fù)責(zé)人。完成OKRs樹(shù)建模、公示并確認(rèn)以后，必須按照5W2H的原則進(jìn)行全要素管理，即明確任務(wù)的責(zé)任單位（Where）、責(zé)任人（Who）、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)（When）、實(shí)施途徑（How）、資源需求（How much）;同時(shí)根據(jù)OKRs制定相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。

2.3?預(yù)算編制與審批

預(yù)算編制必須首先明確與預(yù)算編制的原則，一般而言，預(yù)算編制原則應(yīng)遵循：實(shí)用性、適應(yīng)性、合理性、權(quán)責(zé)一致性。預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。

預(yù)算編制的流程主要有預(yù)算下達(dá)、預(yù)算編制上報(bào)、預(yù)算審核匯總、預(yù)算審批決議和預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。

2.4?預(yù)算執(zhí)行分析

預(yù)算執(zhí)行分析是定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、評(píng)估，對(duì)于實(shí)際運(yùn)營(yíng)與預(yù)算差異之處，分析成因，增加改進(jìn)措施。其主要流程為：①確定公司KPI，如ROE（凈資產(chǎn)收益率）;②對(duì)KPI進(jìn)行分解;③監(jiān)督進(jìn)度執(zhí)行情況及資源消耗情況;④監(jiān)督實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)算之間的差異;⑤分析差異產(chǎn)生的原因及機(jī)理，確認(rèn)責(zé)任歸屬;⑥選擇改進(jìn)措施。

2.5?預(yù)算考核

考核是預(yù)算制度能夠獲得良性循環(huán)的重要保障，可使用績(jī)效評(píng)估矩陣圖，以縱坐標(biāo)為能力與態(tài)度，橫坐標(biāo)為工作業(yè)績(jī)，通過(guò)計(jì)算面積量化考核結(jié)果。

3?商業(yè)航天全面預(yù)算管理方法

商業(yè)航天全面預(yù)算管理首先應(yīng)明確發(fā)展路線及戰(zhàn)略目標(biāo)，一般而言主要包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)等幾個(gè)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指商業(yè)航天企業(yè)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)目標(biāo)與現(xiàn)金流目標(biāo);質(zhì)量目標(biāo)包括運(yùn)載火箭飛行成功率、產(chǎn)品合格率等;業(yè)務(wù)目標(biāo)包括火箭銷(xiāo)售量、任務(wù)完成度、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)與產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度等?？赏ㄟ^(guò)使用平衡計(jì)分卡模型以戰(zhàn)略地圖的形式，從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、改進(jìn)四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提供戰(zhàn)略目標(biāo)量化考核的基準(zhǔn)。

隨后，可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，除火箭研制、生產(chǎn)計(jì)劃外，還應(yīng)重點(diǎn)包括財(cái)務(wù)計(jì)劃。年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施可使用OKR方法進(jìn)行目標(biāo)分解，并按照5W2H模型逐項(xiàng)落實(shí)，精細(xì)管理。

根據(jù)本年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，可啟動(dòng)預(yù)算編制工作。對(duì)于商業(yè)火箭企業(yè)而言，預(yù)算編制流程應(yīng)先由上至下分解，再由下至上反饋預(yù)算具體數(shù)據(jù)，最后在預(yù)算管理部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一審核。商業(yè)火箭企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容一般包括火箭銷(xiāo)售額、火箭生產(chǎn)成本、利潤(rùn)、企業(yè)管理成本、企業(yè)技術(shù)研發(fā)成本等。管理成本又包含固定資產(chǎn)使用費(fèi)、管理人員/設(shè)計(jì)人員工資費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)等。預(yù)算管理部門(mén)明確預(yù)算編制內(nèi)容后，下發(fā)給基層部門(mén)，由基層部門(mén)根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況反饋數(shù)據(jù)，并提供詳細(xì)測(cè)算依據(jù)。最后由預(yù)算管理部門(mén)根據(jù)本年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)進(jìn)行核算及調(diào)整，經(jīng)過(guò)公示無(wú)異議后則可下發(fā)。

在預(yù)算審核過(guò)程中，除了審核預(yù)算的合理性與精確性，也應(yīng)對(duì)意向火箭發(fā)射任務(wù)的價(jià)值進(jìn)行審查，包括發(fā)射任務(wù)的利潤(rùn)或投資回報(bào)率ROI、資金回收周期、凈現(xiàn)值等指標(biāo)。預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中核心指標(biāo)KPI變化過(guò)程的監(jiān)控，對(duì)偏離情況進(jìn)行分析，確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)全程受控。制定KPI前，需對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行敏感性分析，明確銷(xiāo)售額、各項(xiàng)成本的變動(dòng)幅度對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，根據(jù)影響的程度大小確定需監(jiān)控的KPI指標(biāo)。

對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核是全面預(yù)算管理能否深入貫徹的核心。對(duì)于商業(yè)火箭運(yùn)營(yíng)而言，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的考核較為清晰，但是技術(shù)研發(fā)（R&D）領(lǐng)域的考核則難以精確衡量;由于研發(fā)領(lǐng)域的成果往往無(wú)法及時(shí)轉(zhuǎn)換為收入與利潤(rùn)，如何評(píng)判研發(fā)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)的效益是目前航空航天類(lèi)企業(yè)面臨的共性問(wèn)題。

4?結(jié)論

通過(guò)將全面預(yù)算管理與商業(yè)火箭運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)（行政、保障、研發(fā)）等方面有機(jī)結(jié)合，對(duì)商業(yè)火箭運(yùn)營(yíng)全周期跟蹤把控，提高了運(yùn)營(yíng)的效益。

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[作者簡(jiǎn)介]邵旭東（1989—），男，山西人，碩士，工程師，研究方向：運(yùn)載火箭研制管理;續(xù)堃（1984—），男，山西人，碩士，高級(jí)工程師，研究方向：運(yùn)載火箭項(xiàng)目管理、自動(dòng)控制理論;宋永生（1982—），男，黑龍江人，碩士，高級(jí)工程師，研究方向：商業(yè)運(yùn)載火箭研制與管理。