【摘 要】 2010年，日航在稻盛和夫手中死而復(fù)生并躋身世界500強時，與此相關(guān)的稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營模式迅速享譽全球，在中國，這一理念也深受很多公司家青睞。本文以韓都衣舍為例，總結(jié)其基于阿米巴模式為公司制定小組制結(jié)構(gòu)實現(xiàn)成功經(jīng)營的經(jīng)驗，同時，對中國互聯(lián)網(wǎng)公司在借鑒過程中存在的問題進行剖析并提出相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】 阿米巴模式 互聯(lián)網(wǎng)公司 稻盛哲學(xué) 公司組織結(jié)構(gòu) 韓都衣舍

一、引言

改革開放以來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一直在不斷發(fā)展，競爭也愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)式上傳下達的組織模式已經(jīng)不能滿足公司經(jīng)營的需要，許多公司管理者都意圖尋找嘗試新型管理模式，而阿米巴經(jīng)營模式幾乎為此提供出近乎完美的答案，深受管理者們的重視。

二、實施環(huán)境

（1）充分信任的企業(yè)文化。稻盛先生受到東方文明中的家族主義和中國的陽明思想的啟發(fā)，以“敬天愛人”作為稻盛哲學(xué)的主要思想，只有領(lǐng)導(dǎo)者充分信任員工，才會坦然下放權(quán)力，公開信息;只有員工信任公司，才會主動參與，全力以赴，阿米巴經(jīng)營便能順利實施。（2）公平公正的管理機制。信任的基礎(chǔ)是公平，不公平的信息毫無意義。在阿米巴經(jīng)營中，支撐它的正是代表公平公正的經(jīng)營管理部門，處理整個公司經(jīng)營數(shù)據(jù)并及時反饋，制定保證經(jīng)營正常運行地基礎(chǔ)制度，管理公司的各項資產(chǎn)，在它背后必定是全體認可的統(tǒng)一標準及鐵一般的實施紀律。（3）正向積極的思維方式。稻盛先生曾總結(jié)過：人生 ·工作的結(jié)果=思維方式*努力*能力，努力與能力有大有小，而思維方式卻是有正有負，在負面的思維方式下，努力與能力值越大，離成功越遠。阿米巴經(jīng)營中，各巴之間競爭激烈，負面的思維方式會激發(fā)矛盾，造成惡性競爭，不利于公司長遠發(fā)展。

三、中國化應(yīng)用——韓都衣舍的小組制經(jīng)營

3.1 小組制與阿米巴經(jīng)營模式目標趨同

3.2 小組制經(jīng)營的內(nèi)容創(chuàng)新。（1）大平臺+小前端。在韓都的管理運營體系中，倡導(dǎo)“服務(wù)型管理”，公司作為大平臺，公共服務(wù)部門全部圍繞小組設(shè)立，根據(jù)小組倒生出來的需求提供服務(wù)，減少不必要的服務(wù)，每個三人小組作為小前端，涵蓋所有的個性化運營。（2）權(quán)責利統(tǒng)一。每個小組得到充分授權(quán)，擁有資金額度的自由支配權(quán)，每個小組向一個小公司一樣自主運營。部門獎勵額度=（交易額—費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，每個小組當天就能算出自己的收益額，增加員工的積極性和成就感。（3）不設(shè)“淘汰制”，小組自然“新陳代謝”。公司鼓勵能力突出的組員單干，也會及時招聘補充新成員，小組不斷分裂，重新組合，激烈的良性競爭激發(fā)員工潛力，主動學(xué)習(xí)，淘汰制幾乎失去作用，小組卻能夠自動優(yōu)化。

3.3 小組制經(jīng)營的成功經(jīng)驗。（1）緊跟市場變化，打造柔性供應(yīng)鏈。在“快時尚”中保證大于等于市場需求變化的服裝更新速度是韓都的經(jīng)營亮點，培養(yǎng)客戶忠誠的手段，柔性供應(yīng)鏈的建立，在保證效率速度的同時穩(wěn)固質(zhì)量，為公司縮短資金周轉(zhuǎn)周期、減少庫存、弱化風(fēng)險方面做出很大貢獻。（2）小組競合，激發(fā)員工主觀能動性。公開的數(shù)據(jù)指標，會刺激員工的神經(jīng)，主動釋放自己的潛力，保持公司活力，同時，每個小組所有流程都由員工自己負責，會加強員工的責任感，相互學(xué)習(xí)合作，會不斷為公司增添能量。（3）居安思危，運營生態(tài)系統(tǒng)。2016年韓都實現(xiàn)上市融資，為未來打造行業(yè)級、專業(yè)級垂直電商服務(wù)平臺做準備，從服裝代購到打造快時尚品牌再到搭建孵化平臺甚至未來以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐的生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，可以看出，憂患意識一直存在這家公司的經(jīng)營理念中。

四、阿米巴模式引入過程中存在的問題

4.1 急于求成，忽略文化。很多互聯(lián)網(wǎng)公司急切希望借助阿米巴經(jīng)營改良公司組織結(jié)構(gòu)，但過于急于求成，員工沒有樹立正確統(tǒng)一的價值觀，公司文化并沒自上而下地得到深入貫徹，貿(mào)然引入只會激發(fā)各部門之間矛盾，起到相反的作用。

4.2 執(zhí)行力差，難保公平。為了保證阿米巴模式在稻盛哲學(xué)基礎(chǔ)上成功實施，還需要設(shè)立專門數(shù)據(jù)管理部門來保證公平。但很多互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部執(zhí)行力欠佳，數(shù)據(jù)的整理反饋工作過程中難保公平，這樣會直接影響員工的工作熱情，使員工對公司的管理喪失信心。

4.3 思想分歧，目標不一。很多公司管理者過于看重手中的權(quán)利不愿對員工坦誠相待，刻意隱瞞公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，僅僅利用員工實現(xiàn)自身利益最大化的目標;員工不能把公司當家，不把工作當事業(yè)，必定不能發(fā)揮最大潛力，又何談創(chuàng)造。

五、建議措施

5.1 自上而下，加強溝通。思想文化的建設(shè)不是一蹴而就的，它需要不斷加強公司內(nèi)部之間的溝通交流，管理者應(yīng)以身作則，深入員工內(nèi)部解決問題，解決員工顧慮，只有將上下層之間存在的問題徹底解決，才能實現(xiàn)公司目標的統(tǒng)一。

5.2 面向市場，完善激勵。利潤來源于市場，建立與市場對應(yīng)的激勵政策，為全體員工樹立經(jīng)營者思想，以主人公姿態(tài)把工作當成一項事業(yè)經(jīng)營。員工自愿為公司付出更多努力，公司也能面對不斷變化的市場迅速反映，實現(xiàn)公司長期價值最大化。

5.3 結(jié)合自身，因地制宜。阿米巴經(jīng)營模式雖是基于東方理念產(chǎn)生的，但畢竟各個公司經(jīng)營情況也有差別，互聯(lián)網(wǎng)公司的獨特性質(zhì)等因素在模式引入之前都應(yīng)被考慮進來。像海爾的“人單合一”模式，華為“人人都是經(jīng)營者模式”等都是阿米巴經(jīng)營模式中國化的成功應(yīng)用，一種方法再完善也不能全部通用，掌握核心理念的同時，結(jié)合自身情況重新塑造，才能做到真正的盡善盡美。

六、總結(jié)

綜上，阿米巴經(jīng)營模式通過設(shè)立各巴間獨立核算的管理會計制度無限降低公司費用，同時，將經(jīng)營信息公開透明化，通過提高員工的主觀能動性進行創(chuàng)造創(chuàng)新，實現(xiàn)公司整體價值的長期戰(zhàn)略發(fā)展模式。公司在應(yīng)用時應(yīng)重視文化建設(shè)，結(jié)合實際情況做出調(diào)整，為我國互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展做出實際貢獻。

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[3] 韓都衣舍的“小組制”[J].現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版），2016（03）：14-17.

作者簡介：張瑩（1996—），女，漢族，河北滄州市人，會計碩士，單位：重慶理工大學(xué)會計專業(yè)