丁萍

摘要：隨著鐵路公司制改革的不斷深入，預(yù)算管理的重要性越來(lái)越突顯。要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要各站段對(duì)未來(lái)一年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)、合理配置各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是在實(shí)際工作中，大部分基層站段在預(yù)算管理中存在提報(bào)預(yù)算常常只增不減，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算管理不重視，預(yù)算考核流于形式等問(wèn)題。本文對(duì)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及相應(yīng)的解決辦法進(jìn)行探討，希望提高站段的預(yù)算管理工作，從而促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利完成。

關(guān)鍵詞：預(yù)算 提報(bào) 分解 考核

一、預(yù)算管理的意義

一是鐵路企業(yè)是多專業(yè)、多部門(mén)、多工種的聯(lián)動(dòng)企業(yè)。只有站段發(fā)揮作用，在兩上兩下的預(yù)算計(jì)劃制定過(guò)程中，按照保安全、控直接、降間管、壓過(guò)度、強(qiáng)激勵(lì)要求，合理提報(bào)預(yù)算，用科學(xué)合理的預(yù)算指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二是科學(xué)合理的預(yù)算既要有前瞻性，也要有可行性。預(yù)算指標(biāo)不是輕而易舉就能達(dá)成，需要調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，發(fā)揮管理者的組織能力，增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力，通過(guò)努力才能完成。

三是只有每個(gè)站段的預(yù)算指標(biāo)完成，才能保證整個(gè)集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的得以實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算制定執(zhí)行過(guò)程中的主要問(wèn)題

（一）提報(bào)計(jì)劃只增不減

目前預(yù)算編制主要采用增量預(yù)算法。站段預(yù)算提報(bào)一般以本單位利益為主，提報(bào)總數(shù)只增不減。實(shí)際工作中應(yīng)該是各個(gè)明細(xì)項(xiàng)目之間既有增項(xiàng)也應(yīng)有減項(xiàng)。比如春運(yùn)便民措施項(xiàng)目，其中旅客通道的隔離設(shè)施，投入使用后便可以重復(fù)利用，次年不需要再投資，這種項(xiàng)目次年應(yīng)為調(diào)減項(xiàng)。而調(diào)車用多功能終端記錄儀項(xiàng)目，可有效監(jiān)控室外單崗人員作業(yè)過(guò)程，實(shí)時(shí)對(duì)話和數(shù)據(jù)采集上傳，利于安全生產(chǎn)，這種項(xiàng)目在次年就應(yīng)為調(diào)增。但站段一般提報(bào)只增不減。預(yù)算規(guī)模會(huì)逐步增大，可能造成預(yù)算松弛及資源浪費(fèi)。上級(jí)部門(mén)為了綜合平衡預(yù)算，只能在上一年的基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)減，結(jié)果該減的不減，該增的不增，有悖安全高效的初衷。

（二）責(zé)任部門(mén)對(duì)預(yù)算工作不重視

站段各預(yù)算責(zé)任部門(mén)，由于對(duì)預(yù)算工作重視不夠，認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的事，因此在提報(bào)預(yù)算時(shí)，通常指定一名工作人員與財(cái)務(wù)對(duì)接，然后匯總各個(gè)科員所管業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，形成本部門(mén)的預(yù)算并上報(bào)。業(yè)務(wù)部門(mén)平時(shí)不做臺(tái)賬，領(lǐng)導(dǎo)要求匯報(bào)本部門(mén)預(yù)算情況時(shí)，都是找財(cái)務(wù)要數(shù)字。對(duì)本部門(mén)的預(yù)算需求不掌握，提出的預(yù)算方案比較片面，不僅對(duì)本部門(mén)的成本項(xiàng)目掌握不全，部門(mén)之間有關(guān)聯(lián)的費(fèi)用更是存在漏洞。有的部門(mén)提出的預(yù)算比如材料部門(mén)的費(fèi)用支出，僅材料一項(xiàng)就超過(guò)整個(gè)單位的全年預(yù)算;有的提出的預(yù)算方案不能維持本部門(mén)的基本運(yùn)作，比如調(diào)度車間，基本不提報(bào)預(yù)算，實(shí)際上其不僅有人工支出，調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)的維修使用費(fèi)，全天候、多角度的視頻監(jiān)控系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生大量電費(fèi)、電話費(fèi)，還有辦公費(fèi)用等等，相對(duì)于機(jī)關(guān)部門(mén)來(lái)說(shuō)，調(diào)度車間其實(shí)是費(fèi)用支出最多的部門(mén)。而預(yù)算提報(bào)結(jié)果恰恰相反，使用部門(mén)不報(bào)預(yù)算，而由辦公室等部門(mén)來(lái)進(jìn)行提報(bào)，造成職責(zé)不清的情況。

（三）預(yù)算指標(biāo)只分解到業(yè)務(wù)科室，未分解到車站

由于各車站分布在鐵路沿線，工作主要是堅(jiān)守生產(chǎn)崗位，保證旅客和貨物的安全運(yùn)輸。將車站人員集中起來(lái)不容易，會(huì)影響安全生產(chǎn)。財(cái)務(wù)如果直接將預(yù)算分到各站，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和日常管理難度會(huì)比較大。因此常常將指標(biāo)分到科室，不再往下分解，然后由科室按專業(yè)對(duì)車站進(jìn)行考核管理。但業(yè)務(wù)科室本身不重視預(yù)算，也沒(méi)有精力進(jìn)行管理，更不愿再往下分解預(yù)算。這種管理模式，造成車站沒(méi)有成本指標(biāo)卡控，領(lǐng)用材料時(shí)沒(méi)有節(jié)約意識(shí)，車站材料積壓的現(xiàn)象普遍存在。

（四）預(yù)算考核走形式

由于業(yè)務(wù)重生產(chǎn)，輕預(yù)算。財(cái)務(wù)面臨上級(jí)預(yù)算控制嚴(yán)格考核和對(duì)同級(jí)部門(mén)不敢考核的雙重壓力。由于預(yù)算委員會(huì)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)就要對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，進(jìn)行監(jiān)控分析，通過(guò)分析對(duì)比，最終提出考核方案。但是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)科室屬同級(jí)部門(mén)，考核起來(lái)難度就比較大。因此一面是收入指標(biāo)的逐年增加和上級(jí)對(duì)成本支出嚴(yán)格的卡控，一面是預(yù)算執(zhí)行部門(mén)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的掌握不全面，財(cái)務(wù)成為預(yù)算管理中矛盾的焦點(diǎn)。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)偏差時(shí)，只是提醒，不敢考核，折中采取“月度分析管理，季度預(yù)警通報(bào)，年度累計(jì)考核”的方式，只要年度總體不超預(yù)算，也就沒(méi)有真正考核過(guò)任何部門(mén)。

三、解決預(yù)算管理問(wèn)題的對(duì)策

（一）提報(bào)計(jì)劃要有大局意識(shí)

既然站段是保證集團(tuán)公司預(yù)算完成的基本單位，那么站段提報(bào)的預(yù)算就直接影響整個(gè)集團(tuán)公司總體預(yù)算。提報(bào)計(jì)劃時(shí)要有大局意識(shí)，而不能只顧局部利益。提報(bào)前要多進(jìn)行調(diào)查研究，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，確實(shí)需要增加的項(xiàng)目，就應(yīng)該詳細(xì)說(shuō)明需要增加的理由，取得預(yù)算審核部門(mén)的理解和支持，得以增加預(yù)算金額，以此確保生產(chǎn)必須費(fèi)用。不必須或者是已經(jīng)投資過(guò)的項(xiàng)目，不需要重復(fù)投資，就應(yīng)該說(shuō)明減少的原因，將預(yù)算調(diào)劑給其它單位使用。比如2018年提報(bào)預(yù)算時(shí)，如果東南環(huán)線不開(kāi)通，則可能形成70.6萬(wàn)保潔費(fèi)節(jié)余，如果開(kāi)通，就會(huì)增加同等金額的保潔費(fèi)用。我們上報(bào)預(yù)算時(shí)對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行說(shuō)明，上級(jí)審核單位了解到次年確實(shí)不開(kāi)通，將此項(xiàng)費(fèi)用調(diào)劑給了其它單位使用。另外2018年由于麒麟場(chǎng)開(kāi)通運(yùn)營(yíng)，多數(shù)運(yùn)營(yíng)站段都向同級(jí)多元單位收取費(fèi)用，我段應(yīng)收取費(fèi)用20萬(wàn)元，但我們從大局出發(fā)，沒(méi)有向其收取任何費(fèi)用。同年紅土坡站的開(kāi)通，需要增加辦公費(fèi)和短途運(yùn)輸費(fèi)約13.53萬(wàn)元，我們將實(shí)際情況向上級(jí)說(shuō)明，集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，確實(shí)調(diào)增了我段的預(yù)算。從整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，費(fèi)用總體減少了6萬(wàn)元。2019年高鐵云桂客專新增質(zhì)保到期維保費(fèi)用560萬(wàn)元（比如進(jìn)出站閘機(jī)等），集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，確實(shí)給予調(diào)增預(yù)算費(fèi)用，保證了高鐵安全生產(chǎn)。通過(guò)以上事例說(shuō)明，只有從大局出發(fā)，才能使集團(tuán)公司有限的預(yù)算計(jì)劃得以綜合平衡，高效利用，真正落實(shí)“安全、必須”的預(yù)算管理要求，保證安全生產(chǎn)所需，節(jié)約成本費(fèi)用。如果大家都只增不減，在有限的計(jì)劃金額內(nèi)，需要增加的項(xiàng)目得不到資金保證，不需要的項(xiàng)目依然提報(bào)預(yù)算，站段只能在本單位內(nèi)自己調(diào)整明細(xì)項(xiàng)目，無(wú)法反映真實(shí)的預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)容，不能體現(xiàn)增收節(jié)支的預(yù)算管理要求。

（二）完善預(yù)算考核制度

1.計(jì)劃人員應(yīng)有一定獨(dú)立性。由于財(cái)務(wù)與其它科室為同級(jí)，計(jì)劃人員只是普通科員，為了不影響以后工作的開(kāi)展，財(cái)務(wù)輕易不會(huì)對(duì)其它科室提出考核方案。這時(shí)就需要由站段領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，或者賦予計(jì)劃人員一定的權(quán)利，計(jì)劃人員才能確實(shí)落實(shí)預(yù)算考核制度，通過(guò)分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)糾正執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差和不按進(jìn)度支出的現(xiàn)象，貫徹全員全過(guò)程全方位的預(yù)算管理模式，確保預(yù)算內(nèi)支出費(fèi)用，預(yù)算外嚴(yán)格履行審批程序。

2.預(yù)算層層分解。預(yù)算指標(biāo)不僅要分解到科室，還要分解到車站。做到人人頭上頂指標(biāo)，樹(shù)立全員節(jié)約成本的意識(shí)，切實(shí)避免浪費(fèi)增進(jìn)節(jié)約。現(xiàn)在鐵路系統(tǒng)都有內(nèi)網(wǎng)，既然車站的人員集中困難，就通過(guò)網(wǎng)絡(luò)對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理，將預(yù)算指標(biāo)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下達(dá)，每月公布預(yù)算執(zhí)行情況，便于各科室、各車站知道自己預(yù)算是多少，已用多少，還可用多少，哪些項(xiàng)目已超進(jìn)度，哪些項(xiàng)目跟不上進(jìn)度，需要盡快跟上進(jìn)度及時(shí)列支，這樣才能使預(yù)算責(zé)任部門(mén)心中有數(shù)，積極主動(dòng)按預(yù)算計(jì)劃組織好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。同時(shí)預(yù)算考核也才能體現(xiàn)公平公正公開(kāi)的原則，實(shí)施起來(lái)也比較容易。

（三）發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化預(yù)算方案

1.財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)定額分析工作。集團(tuán)公司盡量一次性核定年初預(yù)算，或者剔除不是經(jīng)常發(fā)生的一次性調(diào)整預(yù)算，把調(diào)整預(yù)算與年初預(yù)算分開(kāi)管理，使預(yù)算的定額具有可比性。通過(guò)對(duì)比分析，財(cái)務(wù)才能有根據(jù)地對(duì)責(zé)任部門(mén)提出的預(yù)算進(jìn)行分析審核，綜合平衡。通過(guò)定額增減可以對(duì)比看出預(yù)算的增減，由此跟蹤掌握預(yù)算增減項(xiàng)目的組成情況，據(jù)以審核增減項(xiàng)目?jī)?nèi)容和金額是否合理，是否反映生產(chǎn)的切實(shí)需要。

2.計(jì)劃人員平時(shí)要注意收集預(yù)算相關(guān)資料。重視知識(shí)積累和對(duì)本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的全面掌握，在編制預(yù)算前要認(rèn)真對(duì)預(yù)算編制涉及的工作量，定額進(jìn)行收集、核實(shí)、比較，對(duì)新增工作量變化情況進(jìn)行全面梳理，確保相關(guān)工作量的準(zhǔn)確性。設(shè)備大修、維修應(yīng)根據(jù)既有、新增和減少的設(shè)備數(shù)量和狀態(tài)，費(fèi)用增減變化的情況，影響的主要因素進(jìn)行認(rèn)真梳理，形成詳細(xì)說(shuō)明，確保成本費(fèi)用工作量與技術(shù)部門(mén)、業(yè)務(wù)主管部門(mén)設(shè)備履歷薄、相關(guān)報(bào)表的工作量核對(duì)一致。這樣才能彌補(bǔ)部門(mén)提報(bào)預(yù)算相互之間產(chǎn)生的空隙，彌補(bǔ)各預(yù)算部門(mén)對(duì)本部門(mén)所需預(yù)算的掌握不全面，為單位的預(yù)算上報(bào)提供較為合理的的方案。

3.加快財(cái)務(wù)智能化工作。使財(cái)務(wù)人員從重復(fù)和繁重的工作中脫離出來(lái)，將更多的精力投入到了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程之中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的前瞻性，從業(yè)務(wù)的開(kāi)始就介入制定方案，既能完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)，又節(jié)約成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。

4.提高財(cái)務(wù)人員的溝通協(xié)調(diào)能力。通過(guò)計(jì)劃人員有效的溝通協(xié)調(diào)，各個(gè)部門(mén)之間可以相互了解各自的計(jì)劃需求，及時(shí)掌握其它部門(mén)計(jì)劃對(duì)本部門(mén)的影響，促進(jìn)各部門(mén)目標(biāo)明確，相互理解，行動(dòng)一致。

（四）提高對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用

第一，運(yùn)用現(xiàn)代信息手段，用更加專業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)如ERP對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理。程序中反映上期本部門(mén)各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目金額和內(nèi)容，本期增減情況，次年預(yù)算明細(xì)情況。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行綜合平衡，并在程序中核定各部門(mén)預(yù)算明細(xì)，各部門(mén)報(bào)銷時(shí)通過(guò)在程序預(yù)算內(nèi)審批聯(lián)簽，讓預(yù)算部門(mén)真正對(duì)成本需求做到心中有數(shù)，隨時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況和節(jié)余情況，從而在執(zhí)行的過(guò)程中節(jié)約成本，做到小成本辦大事，達(dá)到增收節(jié)支的目標(biāo)。

第二，當(dāng)責(zé)任部門(mén)在程序中發(fā)現(xiàn)本部門(mén)預(yù)算有節(jié)余，而此項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況不需再實(shí)施時(shí)，就可以及時(shí)在程序中申請(qǐng)調(diào)增給其它項(xiàng)目或者其它部門(mén)使用，達(dá)到節(jié)能高效。

第三，預(yù)算考核通過(guò)程序進(jìn)行日常操作，以剛性考核執(zhí)行為主，輔以提醒和留有一定空間的形式進(jìn)行柔性管理，充分調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，積極進(jìn)行預(yù)算管理。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在現(xiàn)行公司制的管理模式下，只有從大局出發(fā)，提高基層站段的預(yù)算管理水平，完善預(yù)算管理制度，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行、管控和考核工作。在業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算高度融合的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一配置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)資源，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束，實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化，確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

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作者單位：中國(guó)鐵路昆明局集團(tuán)有限公司昆明車務(wù)段