劉毅

成本管理作為一項(xiàng)全面性、綜合性的管理工作，越來越成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中的重中之重，科學(xué)先進(jìn)的成本管理手段，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大限度的獲取經(jīng)濟(jì)效益。本文從兩家不同企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、目前成本管理現(xiàn)狀、后期成本管理措施等方面論述了根據(jù)不同實(shí)際情況進(jìn)行企業(yè)成本管理的具體思路。

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)成本控制意識(shí)逐漸加強(qiáng)，各種成本控制方法和管理手段也在不斷提高，如何利用科學(xué)先進(jìn)的成本管理來改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)，提高經(jīng)濟(jì)效益成為各類企業(yè)的重要研究課題?，F(xiàn)就本人在煙臺(tái)港集團(tuán)先后工作過的油品輸送和散雜貨裝卸兩家不同公司的成本管理實(shí)施情況，談一下對(duì)成本管理思路方面的粗淺認(rèn)識(shí)。

一、兩家公司概況及主要成本結(jié)構(gòu)對(duì)比

油品輸送公司主要經(jīng)營(yíng)原油的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)和管道運(yùn)輸業(yè)務(wù)，公司現(xiàn)有30萬噸原油碼頭一個(gè)、150萬立原油罐區(qū)和540公里長(zhǎng)輸管線，總資產(chǎn)規(guī)模約50億元，自2017年正式投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，年裝卸原油1500萬噸。

散雜貨裝卸公司主要經(jīng)營(yíng)木材、沙石、水泥、煤炭、礬土、雜貨、大件設(shè)備等二十多個(gè)貨種的裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)水、貨物進(jìn)出口業(yè)務(wù)及客滾運(yùn)輸業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有7萬噸級(jí)泊位1個(gè)，5萬噸級(jí)泊位1個(gè)，2萬噸級(jí)及以下泊位5個(gè)，庫(kù)場(chǎng)面積55萬平米，客運(yùn)站5.6萬平米，總資產(chǎn)規(guī)模月10億元，年設(shè)計(jì)吞吐能力410萬噸。

上述兩家公司同屬于港口物流企業(yè)，資產(chǎn)及負(fù)債結(jié)構(gòu)相似，公司前期基礎(chǔ)建設(shè)和設(shè)備等投資巨大，目前固定資產(chǎn)比例均占總資產(chǎn)比重接近90%，長(zhǎng)期借款比例占總負(fù)債比重約70%，雖運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)有所差別，但兩家公司主要成本構(gòu)成比例十分相近（見下表），折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本三項(xiàng)成本占總成本60%以上，主要變動(dòng)成本材料、燃料、水電等只占總成本的15%左右，目前成本控制的主要著力點(diǎn)都放在變動(dòng)成本方面。

兩家公司成本結(jié)構(gòu)對(duì)比

二、兩家公司目前的成本實(shí)施情況

自煙臺(tái)港集團(tuán)公司2015年下發(fā)《強(qiáng)化成本管理責(zé)任 提升成本管理水平》實(shí)施方案以來，兩家公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)合各自特點(diǎn)，從加強(qiáng)成本管理意識(shí)宣貫、明確成本管理職責(zé)入手，積極制定各項(xiàng)成本管理制度，推進(jìn)成本管理發(fā)展，逐步建立了適合自身實(shí)際的成本管控指標(biāo)。

因各自歷史規(guī)模和運(yùn)營(yíng)形式的不同，兩個(gè)公司在成本管理上也存在不同問題。

（一）油品輸送公司

該公司自2011年開始投資建設(shè)，歷時(shí)5年多，2017年正式投運(yùn)后，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，作為目前集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)公司，正處于發(fā)展和擴(kuò)張期，后期仍有大規(guī)模的建設(shè)和改造項(xiàng)目陸續(xù)上馬，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和能力也將不斷提升。公司成本數(shù)額較大，成本結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，在目前成本管理實(shí)施過程中，存在以下困難和不足：

1.公司全員成本控制意識(shí)不夠，部分管理人員還存在公司效益好、不需要進(jìn)行成本管控的思想，沒有真正從觀念上認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，工作中主動(dòng)控制成本的意識(shí)有待加強(qiáng)。

2.公司正式投運(yùn)不足三年，中間受設(shè)備調(diào)試、停輸、一體化整合等各種因素影響，目前成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)雖有一定積累，但各項(xiàng)成本指標(biāo)缺乏持續(xù)性和可比性，沒有完全經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，無法真實(shí)有效反應(yīng)公司成本管理實(shí)際情況。

3.油品管道沿線540公里，途徑6個(gè)地級(jí)市，15個(gè)縣市區(qū)，路由情況復(fù)雜，使公司運(yùn)營(yíng)過程中不可控成本相對(duì)較多，而且隨著公司發(fā)展，成本結(jié)構(gòu)和規(guī)模也在不斷變化，對(duì)確定成本目標(biāo)和績(jī)效考核帶來一定的困難。

（二）散雜貨裝卸公司

該公司1996年建成， 2006年歸屬煙臺(tái)港集團(tuán)公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前散雜貨吞吐量和貨源結(jié)構(gòu)一直比較穩(wěn)定，但受臨港產(chǎn)業(yè)不發(fā)達(dá)和地理位置等因素影響，公司近幾年一直處于微利狀態(tài)，后期擴(kuò)展主要靠發(fā)展臨港產(chǎn)業(yè)，調(diào)整貨源結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)方向除自身努力外，還要更多地依賴集團(tuán)公司的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)配。公司成本結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，成本數(shù)額變化幅度不大且相對(duì)可控，經(jīng)過幾年來的成本宣貫，公司員工成本意識(shí)有了很大提升，成本管理職責(zé)和內(nèi)容明確，成本指標(biāo)體系已基本確立，但仍存在以下困難和不足：

1.公司雖每月堅(jiān)持成本分析會(huì)議，但各成本管理責(zé)任部門成本管控目標(biāo)不夠明確，指標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)生產(chǎn)組織管理的反映和分析不夠全面、透徹。

2.目前的成本管理的相關(guān)制度措施尚不完善，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本管理比較粗放，單位裝卸成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不到位，距離分貨種、分操作過程單位成本核算還有較大差距。

3.碼頭裝卸機(jī)械陳舊老化，大部分屬于長(zhǎng)期超期服役，裝卸效率低，維修保養(yǎng)成本居高不下，對(duì)成本控制造成一定影響。

4.目前成本考核措施對(duì)直接消耗部門的考核力度不夠，考核指標(biāo)過于分散，不能充分調(diào)動(dòng)一線部門的積極性，不利于成本費(fèi)用的管控。

三、兩家公司今后成本管理思路建議

針對(duì)兩家公司在成本管理中存在的問題，在不斷提升成本管理水平的同時(shí)，提出以下管理思路：

（一）油品輸送公司

1.繼續(xù)對(duì)公司各個(gè)部門的管理人員進(jìn)行成本管理培訓(xùn)，使成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，主動(dòng)參與到成本管理工作中來。管理人員還應(yīng)該不斷地把自己的先進(jìn)知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中，從而不斷提升自己的工作效率，并利用工作效率的不斷提升。

2.總結(jié)公司在前期工程建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，盡快對(duì)后期投資的各建設(shè)項(xiàng)目設(shè)置建設(shè)項(xiàng)目成本管控目標(biāo)，建立完善相關(guān)配套制度，并適時(shí)納入績(jī)效考核，從而以績(jī)效考核的方式來促進(jìn)人員工作質(zhì)量的提升，在保證質(zhì)量的前提下，加快工程進(jìn)度，降低項(xiàng)目建設(shè)成本，爭(zhēng)取早日投資回報(bào)。在進(jìn)行成本管理控制時(shí)，也可以適當(dāng)?shù)匾氪髷?shù)據(jù)方式進(jìn)行成本數(shù)據(jù)計(jì)算，利用大數(shù)據(jù)方式能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行縱向預(yù)測(cè)和橫向?qū)Ρ龋瑥亩娴膶?duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)際分析，讓管理人員能夠?qū)Τ杀竟芾碛兄顚哟蔚牧私?，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行實(shí)際控制，對(duì)成本進(jìn)行有效控制，并在此基礎(chǔ)上反向促進(jìn)成本管理思路的進(jìn)一步完善與發(fā)展。

3.充分利用公司自動(dòng)化程度高的有利條件，做好基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的積累和分析工作，以碼頭“噸油裝卸成本”和管道“噸公里輸送成本”兩項(xiàng)管控指標(biāo)為基礎(chǔ)，科學(xué)歸集和分配成本，定期分析，通過不斷改善生產(chǎn)排成和管理水平進(jìn)行優(yōu)化，爭(zhēng)取在1-2年時(shí)間內(nèi)構(gòu)建完成具有自身特色的成本指標(biāo)體系，為公司取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。

4.隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，后期的成本管理思路要兼顧公司戰(zhàn)略選擇，不但要保障公司當(dāng)前的利益，也應(yīng)該為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益起到一定促進(jìn)作用，隨著運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷提升，各支線用戶和配套罐區(qū)的連接建成，運(yùn)營(yíng)效益會(huì)穩(wěn)步提高，運(yùn)營(yíng)初期的大額投產(chǎn)保運(yùn)、財(cái)務(wù)費(fèi)用及租賃費(fèi)用將逐步降低，成本結(jié)構(gòu)會(huì)逐步調(diào)整，可以吸收和借鑒國(guó)內(nèi)外管道運(yùn)輸企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步改善和加強(qiáng)成本管理的方式方法。

（二）散雜貨裝卸公司

1.結(jié)合新啟用的生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，對(duì)裝卸流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面把控，為分貨種、分操作過程單位成本核算提供準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，建立科學(xué)、合理的成本信息管理系統(tǒng)，從而逐步改善生產(chǎn)流程，提高成本利用效率，降低成本浪費(fèi)。

2.明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并將責(zé)任落實(shí)到部門、單位或個(gè)人，同時(shí)，做好成本控制和核算工作，建立成本指標(biāo)報(bào)表上報(bào)和分析制度，定期召開成本會(huì)議，在生產(chǎn)成本管理中體現(xiàn)一個(gè)“細(xì)”字，在非生產(chǎn)成本管理中體現(xiàn)一個(gè)“嚴(yán)”字，保證預(yù)期效益的實(shí)現(xiàn)。在資金落實(shí)方面，則應(yīng)該將資金的到賬情況進(jìn)行嚴(yán)格落實(shí)，并將資金流程落實(shí)到個(gè)人，該負(fù)責(zé)人也應(yīng)該負(fù)責(zé)剩余資金的回收，這樣也能夠在一定程度上反向促進(jìn)資金利用程度的提升，進(jìn)而控制成本。

3.轉(zhuǎn)變成本管理就是控制成本的局限性認(rèn)識(shí)，通過樹立目標(biāo)成本管理的全局觀念，從成本效益和戰(zhàn)略出發(fā)，不斷完善成本管理制度，加強(qiáng)節(jié)能減耗工作的實(shí)施，逐步更新?lián)Q代老舊設(shè)備，提高作業(yè)效率，進(jìn)一步降低公司生產(chǎn)成本的支出。

4.完善成本考核制度，落實(shí)成本管理與個(gè)人績(jī)效掛鉤機(jī)制，實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，根據(jù)成本管控的進(jìn)展情況逐步調(diào)整成本考核的側(cè)重點(diǎn)，有效調(diào)動(dòng)各崗位人員成本控制的自覺性。成本考核制度在一定程度上也能夠反向促進(jìn)成本控制的進(jìn)一步完善。

同時(shí)，兩家公司在成本管理上還要共同注意以下方面：

1.強(qiáng)化成本預(yù)算管理。全面預(yù)算作為公司成本有效管控的一個(gè)重要手段，已越來越受到大家重視，通過科學(xué)、合理的制定預(yù)算，加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)，明確責(zé)任，可以從各個(gè)方面和各個(gè)細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，從而逐步完善各項(xiàng)配套制度，提高成本管理水平。

2.深入挖掘潛力，提倡一崗多能。一是通過公開、透明、規(guī)范的招標(biāo)管理和供應(yīng)商信息庫(kù)建立，降低材料和物資采購(gòu)成本。二是通過優(yōu)化人員配置和動(dòng)態(tài)管理，降低人工和外付勞務(wù)成本。三是通過深入挖潛，培養(yǎng)和提高自身維修隊(duì)伍的水平，降低日常設(shè)備維修和養(yǎng)護(hù)成本。

3.針對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用占比較高情況，積極與各金融機(jī)構(gòu)對(duì)接，成本管理人員也應(yīng)該積極提升自己的理論知識(shí)，并將知識(shí)應(yīng)用 到實(shí)際管理當(dāng)中，并且不斷的研究學(xué)習(xí)最新金融政策，借助集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓寬融資渠道，爭(zhēng)取低成本資金。在實(shí)際過程中也應(yīng)該積極利用相關(guān)信息滿足低成本資金落實(shí)，并在不斷溝通之中謀求更多利益，降到成本空間。同時(shí)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理與考核，提高資金回收率，提高資金使用效益。

4.在注重控制變動(dòng)成本的同時(shí)，通過不斷完善各項(xiàng)成本管理制度、提高資產(chǎn)管理水平、稅收籌劃等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)固定成本的管理，盡量將不可控成本轉(zhuǎn)為可控成本，使各項(xiàng)成本均有人負(fù)責(zé)，避免浪費(fèi)和失控。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，成本管理必將成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，我們只有以發(fā)展的理念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理思路，才能適應(yīng)公司發(fā)展的需要。（作者單位：煙臺(tái)港集團(tuán)）