岳寧致

摘 要：商業(yè)銀行選擇零售業(yè)務作為其發(fā)展戰(zhàn)略有其必然性，但是就目前我國商業(yè)銀行在零售業(yè)務的經營發(fā)展中所采取的組裝機構模式而言，其無法滿足商業(yè)銀行零售業(yè)的擴大發(fā)展的實際需求。為此，本文對零售業(yè)務組織機構模式之間的差異性進行了分析研究，希望有助于推動我國廣大商業(yè)銀行零售業(yè)務的進一步發(fā)展。?

關鍵詞：商業(yè)銀行;零售業(yè)務;組織機構;差異

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務概述

1、商業(yè)銀行零售業(yè)務概念

商業(yè)銀行零售業(yè)務主要指的是商業(yè)銀行為自然人、家庭以及微小企業(yè)提供各類金融服務的業(yè)務，是我國商業(yè)銀行開辟新業(yè)務市場的主要工具。零售業(yè)務在發(fā)達國家商業(yè)銀行的收人中一直占據(jù)著舉足輕重的重要地位，表明其已經成為了最具有發(fā)展?jié)摿Φ念I域之一。

2、商業(yè)銀行零售業(yè)務的分類

2.1融資。主要是指根據(jù)企業(yè)自身的生產經營狀況以及未來的發(fā)展需求進行的資金籌集行為。

2.2委托理財。主要包括：保險、基金、國債、股票、外匯和黃金。

2.3有價證券交易。主要包括：通過各種方式進行的證券交易、按照國家相關規(guī)定在指定商業(yè)銀行和華發(fā)證券各代銷網點進行的申購和贖回開放式基金。

2.4代理服務。儲蓄賬戶或銀行卡，由銀行統(tǒng)一代收水、電、氣、電話費等各種費用。

二、商業(yè)銀行零售業(yè)務組織結構模式對比

1、單一型結構（U型）

橫向結構上，根據(jù)零售業(yè)務組織內部的生產經營活動建立相應的職能部門，以及在各個地區(qū)成立分公司等;縱向結構上，在已經建立的各職能部門和分公司之中建立上下級的科層結構。這種結構在一定規(guī)模內能高效運轉，但隨著規(guī)模的擴大，容易導致管理層級多，決策者與一線距離遙遠，橫向協(xié)調性差，部門之間的相互溝通困難。

2、多元化事業(yè)部型（ M型）

多元化事業(yè)部型主要是在各個產品所在地區(qū)成立產品事業(yè)部，由專項事業(yè)部展開對于某種產品或者某種金融服務的生產經營過程，并且各事業(yè)部實行獨立核算。根據(jù)分權的程度可以化分為聯(lián)邦分權制和模擬分權制，前者組織機構模式構建的事業(yè)部所具有的獨立性更高。而模擬分權制事業(yè)部的獨立程度界于U型和聯(lián)邦分權制之間。M型的優(yōu)點是：其一，能有效激發(fā)出管理層的經營積極性，進而開拓新的業(yè)務市場;其二，事業(yè)部最高層的領導有足夠的精力去思考事業(yè)部的總體戰(zhàn)略發(fā)展問題;其三，能夠針對于事業(yè)部的負責人展開更加全面的考核管理，有利于培育高質量的管理人才。。其缺點是：其一，需要的人員較多、費用較高;其二，各事業(yè)部考慮問題的時候普遍會忽視整體利益只以本部門為出發(fā)點，進而影響各事業(yè)部之間的相互協(xié)作。

3、控股型（ H型）

這是一種比M型更加徹底的分權管理結構。母公司憑借自身掌握的子公司的股權，來實現(xiàn)對子公司的控制，但不用擔負子公司的盈虧和民事責任。H型的優(yōu)點是：其一，母公司不用承擔子公司的債務，因此降低了其自身可能需要承擔的經營風險;其二，子公司要自主經營，因此其經營的責任感和積極性會很強。缺點是：其一，母公司只能通過影響股東會和董事會所作的決策來貫徹實施自身對于子公司在行政控制指揮上的權力;其二，各子公司可以發(fā)展自己旗下的品牌，這不利于母公司的品牌經營;其三，上下級公司是相對獨立的納稅單位，因此要進行雙重納稅。

4、矩陣結構

矩陣結構可以有效彌補上述三種直線型結構中橫向聯(lián)系有所欠缺的缺陷。所謂矩陣型是指由各職能部門或各地區(qū)分支機構的成員在職能部門之外成立若干個項目組，形成一個矩陣型。項目組成員需要接受橫向單位和縱向主管單位的支配和領導管理。該組織結構的優(yōu)點是：其一，增強了各個部門之間的橫向聯(lián)系，能夠有效整合多方資源去解決問題;其二，項目組是由一線人員組成，他們之間的溝通更便捷有效，能夠靈活對市場進行反應，有利于創(chuàng)新。缺點是：其一，項目組成員接受雙重領導，可能存在責任推卸或是責任分配不均的情況;其二，矩形組織結構在后期具有較強的市場反應能力和業(yè)務創(chuàng)新能力，能夠滿足商業(yè)銀行零售業(yè)的品牌打造和營銷需求。但是現(xiàn)如今的矩形結構處于弱組織結構，缺少商業(yè)銀行零售業(yè)務發(fā)展所需要的各種業(yè)務能力。與此同時，在人員管理中，矩形結構設置上下級層次明顯的經理，各個層級的經理形成直線聯(lián)系關系，雖然能夠對各自的市場作出快速反應，但是事實上，各級經理還受到各自地區(qū)的相應職能部門的管理，這大大限制了銀行零售業(yè)務經理的工作效率。同時需要注意的是，基于矩陣結構的業(yè)績考核，需要根據(jù)不同的產品來制定不同的核算標準，但是要確保能夠同時體現(xiàn)工作人員縱向和橫向的業(yè)績，例如將工作人員的同一筆業(yè)務同時記在產品和地區(qū)的賬上。

三、商業(yè)銀行零售業(yè)務組織結構現(xiàn)存的問題

首先，我國商業(yè)銀行的組織結構屬于U型與M型的結合體，這種組織結構其實與我國目前的政府組織結構十分相似，這主要是因為國有銀行在我國原本就相當于是一個政府部門，因此其組織結構理所應當就是按照國家政府部門的形式來設置的，而我國商業(yè)銀行除了是按照省會城市設立分行，其他基本上都是模仿國有銀行的組織結構。但實際上這種組織結構并不利于商業(yè)銀行零售業(yè)務拓展大眾化市場，主要有以下三點原因：其一，這種結構的管理層的有很多層級，導致一線的反饋信息需要經過大量的時間才能到最高管理層，這不利于最高管理層制定新產品和新戰(zhàn)術的相應政策;其二，各地區(qū)分行會將絕大部分的注意力放在本地區(qū)的業(yè)務發(fā)展上，這必然會導致其缺乏全局意識;其三，總行職能部門與地區(qū)分行之間存在資源調動沖突的問題，難以真正實現(xiàn)進行統(tǒng)一的市場推廣。

其次，我國商業(yè)銀行的組織結構主要采用模塊式設置，即每一個組織都是各司其職完成的自己的業(yè)務工作。雖然當前通過設置事業(yè)部的方式，實現(xiàn)這些組織模塊的直線聯(lián)系，但是事業(yè)部的存在還導致各個地方支行對于各個零售業(yè)務的控制權力降低。，同時容易造成人員膨脹問題，進而可能會對商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務特別是公司銀行業(yè)務的發(fā)展產生影響。對于分權的影響問題，筆者人為需要采取總行集權制度，對于全國各個支行的零售業(yè)務展開統(tǒng)籌監(jiān)管。，但總行的業(yè)務部門不能再處于以往單純的管理地位而要成為利潤中心;將各地區(qū)的支行直接改造成零售業(yè)務營銷中心，營銷中心成員組成為客戶經理、產品經理以及相應的業(yè)務人員，同時降低地區(qū)分行對于零售業(yè)務的管理職能，轉變原有的管理職能部門人員的身份，由下派的方式，使去參與到支行的零售業(yè)務營銷管理中，避免其原本的身份所帶來的分權現(xiàn)象。商業(yè)銀行轉變原有的分行形式，通過在區(qū)域城市中心設置分行的方式，構建起紡綞型商業(yè)組織模式。另外，總行還要求能夠做好對地方支行的人力資源管理，通過構建績效制度，展開高質量的人事業(yè)務考核，一方面能夠將高質量的人才留下來，另一方面也能夠精簡商業(yè)銀行總行與支行之間的人員結構，確保商業(yè)銀行零售業(yè)務能夠得到更高的發(fā)展空間和效率。

四、結語

綜上所述，商業(yè)銀行零售業(yè)務組織結構應該按照模擬分權制的M型來進行設置。在總部層次上，事業(yè)部的最高領導層設CEO，建議由副行長擔任，同時配置相應層級的產品經理和業(yè)務經理，由根據(jù)產品線進行設置的業(yè)務部門組成，部門設置盡量較為精簡，各事業(yè)部依然由總行相對應的職能部門負責管理。在中間層次上，事業(yè)部可以有兩種方式：一種是按地區(qū)設置，另一種方式是在現(xiàn)有的分行中設立直屬于總部的零售業(yè)務部門。在一線層次上，將各個地區(qū)的支行改造成直接的零售業(yè)務營銷平臺，在人員編制上，絕大部分應該都屬于業(yè)務經營崗位，削減相應的管理部門職能，但是要設置與總部依依對應的產品經理、業(yè)務經理和客戶經理等崗位。

參考文獻：

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