黃曉春

摘要：本文將A股份有限公司作為案例，通過翻閱和瀏覽大量相關(guān)信息，精準掌握全面預算管理定義與分類，基于此條件分析A股份有限公司實施全面預算管理發(fā)展現(xiàn)狀，確定該公司實施期間現(xiàn)有或潛在問題，例如對全面預算管理職能認識不到位、全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性等，針對上述問題提出應對策略，主要包括樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念、實施有效的全面預算控制機制，從而為企業(yè)穩(wěn)定高效發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;制度構(gòu)建;綜合預算

引言

在市場制度不斷完善和成熟的背景下，綜合預算管理逐漸演變?yōu)榭茖W管理中必不可少的部分，同時對加強企業(yè)管理能力起到重要影響，即越來越多的企業(yè)將貫徹落實全面預算管理。

一、全面預算管理概念

（一）定義

全面預算，主要指企業(yè)將發(fā)展戰(zhàn)略當作方向，基于對企業(yè)日后經(jīng)營環(huán)境的規(guī)劃和預測，制定預算期內(nèi)經(jīng)營管理目標，同時將該目標落實到企業(yè)各個部門以及團隊，在一定程度上通過價值的形式，展現(xiàn)該企業(yè)財務活動、生產(chǎn)經(jīng)營的計劃安排。

（二）分類

全面預算管理的種類而言，主要包括三種形式：第一，根據(jù)預算期進行劃分，包括長期預算與短期預算;第二，根據(jù)涉及內(nèi)容進行劃分，包括專門預算與綜合預算;第三，根據(jù)業(yè)務活動范圍進行劃分，包括營業(yè)預算、投資預算以及財務預算。

二、A股份有限公司推行全面預算管理概況分析

（一）公司簡介

A股份有限公司地處深圳市，公司于1995年正式成立，其公司屬性為身份信息綜合服務上，在一定程度上為諸多用戶給予智能物聯(lián)、多維身份識別、大數(shù)據(jù)服務以及智慧公共服務，這些服務均將身份信息可信技術(shù)作為基礎(chǔ)，服務對象包括各大機構(gòu)、相關(guān)行業(yè)用戶群體以及國內(nèi)外政府。

本公司主營產(chǎn)品種類有很多，例如智慧銀行系列、生物識別系統(tǒng)以及安全證卡系列等相關(guān)內(nèi)容，基于上述產(chǎn)品，本公司在一定條件下向客戶給予諸多優(yōu)質(zhì)服務，例如運營維護服務、配套軟件以及技術(shù)支持服務等，從而創(chuàng)建與客戶身份信息相匹配的整體解決方案，并且將該方案推廣于智慧銀行、電子政務、海外選舉等方面。

（二）A股份有限公司預算管理現(xiàn)狀

1.預算控制組織體系

所謂組織體系主要指的是對預算編制、預算研究、預算實施以及預算完善進行審核的主體。其中，預算控制組織體系共涉及三個層級，分別是預算管理決策層、職能部門、責任部門。

第一，針對預算管理決策層而言，該內(nèi)容屬于A股份有限公司預算委員會，而組織成員主要為具有專業(yè)知識的主觀機構(gòu)、具有一定影響力的企業(yè)領(lǐng)導，其中工作任務即編制預算方案、調(diào)整預算方案中存在的各項問題、將經(jīng)過審核的預算方案上報審核，同時對其相關(guān)內(nèi)容進行全面落實;第二，針對預算管理職能部門而言，其主要坐落于財務機構(gòu)，將預算成本科發(fā)展為財務機構(gòu)的分科，其成員是對預算具有專門職責的部門，主要職責有企業(yè)預算、經(jīng)濟責任制的編訂、研究以及審核等;第三，針對預算管理責任部門而言，不僅包括組織機構(gòu)，而且還涉及企業(yè)所有業(yè)務，其工作內(nèi)容即在所有生產(chǎn)運營中全面落實預算標準方案，按照部門實際情況對上級機構(gòu)進行實時匯報，同時將實際情況作為基礎(chǔ)，制定單位預算編制，從而為總預算編制給予真實可靠的數(shù)據(jù)信息。

2.授權(quán)審批制度

A股份有限公司內(nèi)部全面履行授權(quán)批準控制相關(guān)原則的原因，即提高控制生產(chǎn)相關(guān)活動，在一定程度上為各級機構(gòu)順利開展工作職責奠定良好基礎(chǔ)。此外，該公司對全面預算管理制度的開展進行反復強調(diào)，要求預算應該將公司真實情況作為出發(fā)點，并且從實際角度制定各項經(jīng)濟標準，針對審核權(quán)利、編制流程、預算優(yōu)化以及管理等內(nèi)容進行合理規(guī)定和要求。

其中，有關(guān)授權(quán)審批制度的程序主要進行以下介紹：該公司董事會對本公司預算委員會全面預算方案進行編制和規(guī)劃，同時將該方案下發(fā)于各個部門和團隊中，要求其以自身實際情況為出發(fā)點，根據(jù)“誰花錢、誰編預算、誰負責、誰控制”的原則將預算上交至公司委員會。與此同時，委員會相關(guān)人員需要根據(jù)預算中現(xiàn)有或潛在問題，彼此之間進行討論和協(xié)商，當意見統(tǒng)一后再上交至A股份有限公司董事會予以審核。

3.預算管理的內(nèi)容

A股份有限公司預算管理核心內(nèi)容，主要包括三方面內(nèi)容。第一，損益預算：涉及的指標分別有銷售、期間成本、生產(chǎn)以及生產(chǎn)成本等諸多方面的預算。第二，投資預算：指將A股份有限公司發(fā)展計劃作為判定標準，對項目所需現(xiàn)金流出量進行計算。第三，現(xiàn)金流量預算：根據(jù)“收支兩條線、量入而出、確保重點、略有節(jié)余”的原則完成編訂工作，不僅包括對現(xiàn)金流出、流入與盈余的計算，而且還包括對方案中辦公存在問題的內(nèi)容進行優(yōu)化和改善。

（三）A股份有限公司全面預算管理分析

關(guān)于A股份有限公司而言，其全面預算管理時主要通過“上下互相結(jié)合”的形式予以實施，該形式在某種條件下能夠從根本上對該公司全面預算指標進行分解，同時確保各指標可以精確落實到各部門中，從而創(chuàng)建責任掌控系統(tǒng)，并始終遵循各司其職、環(huán)環(huán)相扣的原則。與此同時，針對A股份有限公司開展授權(quán)審批制度而言，董事會授權(quán)預算委員會，同時審核方案相關(guān)內(nèi)容，以此為預算管理的嚴謹性以及實用性提供有力保障。

三、A股份有限公司全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理職能認識不到位

現(xiàn)階段，許多企業(yè)對專門為編制預算而制定的管理預算職能了解不足，僅僅是為了編制預算而對其進行相關(guān)編制，并沒有從根本上將企業(yè)管理與預算予以全面融合，在一定程度上導致企業(yè)預算變?yōu)榉忾]的系統(tǒng)，甚至未能充分執(zhí)行預算中的管理職能。企業(yè)相關(guān)管理者將預算的重點工作在數(shù)字計劃方面，雖然預算編制工作已經(jīng)完成，但是實用價值不高，且僅代表單純的數(shù)字以及表格，導致預算編制流于形式。

（二）全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性

隨著時代的不斷發(fā)展和成熟，諸多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的認識存在片面性，如果預算目標的制定缺少戰(zhàn)略指導，該目標同樣缺少說服性以及導向性。其實，企業(yè)預算源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且二者之間屬于相輔相成的關(guān)系，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不能對企業(yè)長期預算目標進行確定，在一定程度上將對其實際價值的發(fā)揮造成影響，從而不能達到加強企業(yè)核心競爭力和價值的目的?；诖藯l件，企業(yè)管理人員在制定全面預算目標時，僅對短期經(jīng)濟效益予以關(guān)注和重視，導致長期經(jīng)營目標被忽略。由于各期編制預算指標銜接性相對較差，致使企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、短期預算指標二者發(fā)生沖突，即不能達到最佳與其效果。

（三）全面預算管理缺乏組織體系保障

眾所周知，企業(yè)在全面預算管理期間，需要不斷完善和處理的問題即缺乏全面預算管理組織體系，具體表現(xiàn)為：第一，大部分人表示預算屬于財務負責范圍，所以理應通過財務部門對預算進行控制和制定;第二，我國依然存在很多企業(yè)沒有落實全面預算管理相關(guān)內(nèi)容，即缺少全面預算管理機構(gòu)，有關(guān)預算的決策主要由公司財務部門或總經(jīng)理確定。由此推斷，諸多企業(yè)無論是基層業(yè)務部門還是生產(chǎn)部門，均未添設預算編制環(huán)節(jié)，從而導致預算精準性與科學性受到影響，甚至對企業(yè)預算順利進行造成嚴重阻礙。

四、完善A股份有限公司全面預算管理的對策

（一）樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念

企業(yè)獲取最佳利率以及生產(chǎn)率的最根本管理手段，需要樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念，即全面預算管理。該模式的開展需要借助企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理等多方面業(yè)務，屬于以人為本的集成式管理。此外，全面預算管理的核心職能集中表現(xiàn)在通過價值量指標、非價值量指標對企業(yè)相關(guān)資源的整合，實現(xiàn)企業(yè)運行與管理的信息共享化。針對企業(yè)全面管理行為而言，如果缺少戰(zhàn)略引導，在一定程度上將無法實現(xiàn)預算目標，甚至不能從根本上強化企業(yè)價值與核心競爭力，即發(fā)展戰(zhàn)略缺少可行性，因此公司需要制定戰(zhàn)略研究體系，并且明確其在發(fā)展過程中需要完成的短期戰(zhàn)略目標和長期戰(zhàn)略目標。

（二）實施有效的全面預算控制機制

預算管理本質(zhì)是指所有經(jīng)濟活動，均需要將實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標作為方向，在開展預算管理時全面落實經(jīng)營策略，不斷提高和完善預算管理、預算約束以及預算控制等工作。有關(guān)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和調(diào)整，離不開企業(yè)文化建設相關(guān)工作。與此同時，全面預算管理屬于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下有效分別出資者與經(jīng)理層權(quán)、責以及利關(guān)系的重要指標，完善的企業(yè)預算管理制度可以為法人治理結(jié)構(gòu)穩(wěn)定運行奠定良好基礎(chǔ)。因此，A股份有限公司需要不斷強化和豐富企業(yè)預算管理環(huán)境，從根本上提高企業(yè)在市場中的發(fā)展地位。

（三）全面發(fā)揮內(nèi)部審計作用

如果企業(yè)想要對制定的目標進行有效管理和控制，則需要通過全面預算管理予以落實。在大型企業(yè)或中型企業(yè)逐漸開展全面預算管理的背景下，內(nèi)部審計也隨之成為企業(yè)進行內(nèi)部控制的核心構(gòu)成內(nèi)容，其中內(nèi)部審計與全面預算管理之間存在一定關(guān)聯(lián)，舉例說明，當企業(yè)設計或制定一套完整的管理制度時，不僅需要借助全面預算管理實施，而且還需要內(nèi)部管理審計為其提供有力保障。假設企業(yè)在創(chuàng)造利潤時想要發(fā)揮實際價值和作用，則需要通過以下內(nèi)容予以實現(xiàn)：第一，對內(nèi)部審計自身價值進行合理利用;第二，妥善管理內(nèi)部審計與全面預算管理之間的關(guān)系;第三，及時開展和落實全面預算管理審計相關(guān)內(nèi)容。

結(jié)語

綜上分析，隨著公司管理能力和專業(yè)技術(shù)不斷成熟和進步，全面預算管理已經(jīng)發(fā)展成企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其在一定程度上被部分公司全面落實和開展，但是在實施過程中有關(guān)預算管理工作依然存在很多問題。因此，需要相關(guān)企業(yè)不斷提高和優(yōu)化本公司全面預算管理對策，從根本上掌握全面預算管理理論，充分融合我國發(fā)展國情，從而制定滿足企業(yè)高效發(fā)展的全面預算管理實施對策。

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