王舉

摘要：現(xiàn)在越來越多的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的資金集中管理，以搭建集團(tuán)資金池的方式把集團(tuán)成員單位暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給企業(yè)集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，實現(xiàn)集團(tuán)資金的“統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部融通、降低成本，安全方便”的目的，提高資金資源的使用效率和效益。資金池像一個蓄水池，源源不斷把整個集團(tuán)的資金有效集中起來，實現(xiàn)資金的整體規(guī)模效益。但如何用好這個池，充分使用“資金池”里的“水”，目前一些資金管理先進(jìn)的大型企業(yè)集團(tuán)公司開始推動“資金池”優(yōu)化升級，啟用了資金池子賬戶零余額管理，充分挖掘存量資金潛力，進(jìn)一步提高資金集中效益水平。資金池的零余額管理的極限管理方式，即實現(xiàn)資金池一定條件下的最低狀態(tài)，達(dá)到資金的“零沉淀”，幫助集團(tuán)公司實現(xiàn)內(nèi)部資金的共享、最低融資成本。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金池子;賬戶零余額

一、資金池管理現(xiàn)狀

為了提高整個集團(tuán)企業(yè)資金管理效率，各大集團(tuán)公司搭建了總公司為母賬戶、各下屬單位為子賬戶的資金池管理體系，實現(xiàn)了資金的高度集中，即集團(tuán)公司資金歸集率達(dá)到100%。但在收支兩條線管理模式下，母公司需要定期給各下屬單位拔付經(jīng)費(fèi)，內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)鏈條節(jié)點(diǎn)多、流程長，同時為了保證各下屬單位的經(jīng)費(fèi)正常開支，總公司在使用資金池母賬戶資金時無論子賬戶當(dāng)天是否有支付，都必須保留較多的備付資金，使得資金在月內(nèi)無法高效循環(huán)使用?？此瀑Y金池的成功搭建，僅僅只是集中了集團(tuán)閑散資金，資金集中效率和資金使用效率并未充分發(fā)揮。

二、資金池精益化管理有益嘗試

為進(jìn)一步解決貨幣資金、貸款雙高現(xiàn)象，即一方面集團(tuán)公司賬上貨幣資金很高，而另一方面銀行貸款也很高的現(xiàn)象，不斷加強(qiáng)資金池精益化管理，深入挖存量資金使用潛力，有效降低財務(wù)費(fèi)用。在2019年世界500強(qiáng)排名第二的中國石油化工集團(tuán)公司，通過財務(wù)公司積極開展了資金池精益化管理。中國石油化工集團(tuán)公司是中國最大的一體化能源化工公司之一，該公司雖通過成立財務(wù)公司實現(xiàn)資金高效集中管理，但資金集中精益管理仍是該公司當(dāng)前財務(wù)最重要的工作任務(wù)之一，并且不再是以前單純的資金集中管理，而是資金管理的更加集約化、精益化。近年來，該公司在原有資金池搭建的基礎(chǔ)上又進(jìn)一步推行了資金池子賬戶零余額管理，在資金池精益化管理上做出了有益的嘗試，并獲得了較為明顯的經(jīng)濟(jì)效益。資金池子賬戶零余額管理實施以來，該公司每年銷售收入一萬多億，而賬上貨幣資金僅約為80億，說明閑置資金很少，資金使用效率較高，幾乎達(dá)到資金的零沉淀、零庫存，在資金管理先進(jìn)性上積累了經(jīng)驗，樹立了標(biāo)桿。

三、資金池子賬戶零余額管理實施方案

參照中國石油化工集團(tuán)公司行資金池子賬戶零余額管理實踐，進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗、結(jié)合自身實際，制定了以下實施方案。

（一）工作實施目標(biāo)

為進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管控效果，實現(xiàn)資金池優(yōu)化升級，深化資金精益管理，挖掘資金增效潛能，優(yōu)化資金成本結(jié)構(gòu)，推動資金池管理方式轉(zhuǎn)型升級，提高資金收支運(yùn)轉(zhuǎn)及應(yīng)用效率。

（二）工作實施措施

1、集團(tuán)母公司取消傳統(tǒng)的經(jīng)費(fèi)申請及拔付流程，開通子賬戶的透支功能，根據(jù)進(jìn)入“資金池”的付款訂單，實現(xiàn)賬戶線上電子支付、透支額度每日終了由母賬戶自動補(bǔ)齊，實現(xiàn)有支付即時拔付、不支付資金高度集中在母公司賬戶，不僅實現(xiàn)形式上資金歸集率100%，而且提高母賬戶資金可用額度，資金周轉(zhuǎn)效率和資金效益水平大幅提高。

2、按照“以收定支和融資規(guī)模最低、時點(diǎn)最優(yōu)”排程規(guī)則，推行現(xiàn)金流預(yù)算按日排程。按日預(yù)測未來現(xiàn)金流入、流出及余額，動態(tài)跟蹤資金狀況及動向，實時監(jiān)控資金日排程執(zhí)行過程，科學(xué)安排外部融資和內(nèi)部運(yùn)作，減少融資的頻率和規(guī)模，削峰去谷平滑資金曲線，提高資金的使用效率，提升資金統(tǒng)籌平衡能力。

（三）工作實施效果

1、資金集中效率更高。子賬戶改為透支支付最大的變化是各子賬戶實現(xiàn)了零余額管理，即集團(tuán)總公司不用再大規(guī)模撥付經(jīng)費(fèi)，資金集中不僅實現(xiàn)形式上資金歸集率達(dá)100%，更是實現(xiàn)可用資金達(dá)100%。整個集團(tuán)資金實時集中在母賬戶內(nèi)，資金集中度更高，集團(tuán)總公司可使用資金將明顯提高。

2、降低集團(tuán)融資成本。集團(tuán)資金池的再集中，意味著可運(yùn)作資金增加，集團(tuán)總公司從發(fā)揮資金使用效益上有了充分的空間。集團(tuán)總公司可以進(jìn)一步控制貨幣資金總量如采取提前歸還貸款、減少貸款等方式，有效降低財務(wù)利息費(fèi)用，持續(xù)提升資金效益水平。

3、資金周轉(zhuǎn)效率進(jìn)一步提高。由于取消傳統(tǒng)的經(jīng)費(fèi)申請及拔付流程，開通子賬戶的透支功能，一方面母賬戶不再因經(jīng)費(fèi)拔付保留較多的備付資金，另一方面內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)鏈條進(jìn)一步壓縮，減少了無效資金流動，資金得到高效循環(huán)使用，使有限的資金發(fā)揮出最大的效益。

4、有效提供資金保障。以現(xiàn)金流“按日排程”為手段，平滑資金收支曲線，建立年度融資預(yù)算和“按日排程”結(jié)合的管控機(jī)制，動態(tài)掌握資金余缺，合理確定融資規(guī)模、方式與期限，保障資金供應(yīng)。

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