王作武

摘要：對大多數(shù)在東盟國家，特別是在馬來西亞進(jìn)行投資的中國公司而言，跨國并購后的財務(wù)整合具有一定的特殊性和復(fù)雜性。本文以國內(nèi)G汽車公司并購馬來西亞P汽車公司后的財務(wù)整合為例，從跨國并購后進(jìn)行財務(wù)整合的重要意義入手，總結(jié)過去中國企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合失敗的原因，對比分析G汽車公司并購P汽車公司后開展財務(wù)整合的成功經(jīng)驗，提出中國企業(yè)并購馬來西亞企業(yè)后開展財務(wù)整合應(yīng)注意的問題，希望為相關(guān)企業(yè)和管理者提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè);跨國并購;馬來西亞企業(yè);財務(wù)整合

引言

乘著“一帶一路”倡議的東風(fēng)，中國企業(yè)掀起了一股對外投資和跨國并購的熱潮，特別是對東盟國家的投資快速增長。而其中中國對馬來西亞的增長明顯，已連續(xù)3年成為其第一大外資來源地。然而，對于并購馬來西亞企業(yè)的中國公司而言，因受馬來西亞伊斯蘭教特殊文化背景的影響，并購后的整合成了一項具有一定特色且較為復(fù)雜的活動，稍有差錯，就會導(dǎo)致項目收益不達(dá)預(yù)期甚至失敗的嚴(yán)重后果。

2017年6月，G汽車公司正式收購P汽車公司49.9%股權(quán)，同時擁有P汽車公司的經(jīng)營決策權(quán)。隨后G汽車公司正式派駐管理人員開展并購后的財務(wù)整合。經(jīng)過1年多的努力工作，財務(wù)整合效果顯著：中馬雙方財務(wù)管理團(tuán)隊合作融洽，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)效果顯著;出臺了新的財務(wù)戰(zhàn)略，并與公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門一道制定了未來10年的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃;扭轉(zhuǎn)了公司連續(xù)十多年來的虧損局面，實現(xiàn)了日常運(yùn)營資金的自給自足等等。

由此可見，做好跨國并購后的財務(wù)整合意義重大。企業(yè)和項目決策人員需要從全局性的角度進(jìn)行分析，并對財務(wù)整合高度重視和提前考慮，保證并購后財務(wù)整合和投后財務(wù)管理工作的有效開展和推進(jìn)。

一、中國企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合的概念和重要意義

財務(wù)整合是指并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)制度體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按并購企業(yè)的財務(wù)管理制度運(yùn)營，最終達(dá)到對并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化的目的。

簡言之，財務(wù)整合就是通過對財務(wù)資源的調(diào)整和重新配置，實現(xiàn)并購各方利益的最大化，并具有以下幾個方面的重要意義：

（一）優(yōu)化財務(wù)資源配置

通過財務(wù)整合，被并購方可以分享和汲取并購方擁有的財務(wù)內(nèi)外部資源以及成熟的管理經(jīng)驗，并根據(jù)未來財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實現(xiàn)各方的有效協(xié)調(diào)和資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

（二）促進(jìn)并購各方財務(wù)運(yùn)營的一體化

中國企業(yè)跨國并購以后，并購各方形成一個經(jīng)營整體，通過建立高度一體化的財務(wù)運(yùn)營機(jī)制使各投資方和運(yùn)營主體之間的信息流、資源和現(xiàn)金流實現(xiàn)平臺化運(yùn)作，始終處于最優(yōu)使用狀態(tài)。被并購企業(yè)的財務(wù)運(yùn)營圍繞這一統(tǒng)一的平臺進(jìn)行。

（三）提升被并購方財務(wù)管理水平

隨著中國近年來的快速發(fā)展，中國的科技水平和財務(wù)管理水平已然走在了世界前列。而在馬來西亞，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理理念和體系建設(shè)仍處于較低水平。跨國并購后，中國企業(yè)可以將先進(jìn)的財務(wù)管理理念和現(xiàn)代化的財務(wù)管理工具帶到馬來西亞，從而提升被并購企業(yè)的財務(wù)管理水平和體系建設(shè)，如財務(wù)規(guī)劃的制定、財務(wù)體系的建設(shè)、財務(wù)信息化技術(shù)的應(yīng)用等。

二、中國企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合失敗的原因

2019年，中國企業(yè)在全球52個國家（地區(qū)）實施完成并購項目294起，實際交易總額約300億美元。但同時，商務(wù)部的研究數(shù)據(jù)也表明，中國企業(yè)跨國并購的成功率只有40%。也就意味著，超過2/3的中國企業(yè)的跨國并購是以失敗告終的，而財務(wù)整合失敗又是導(dǎo)致整個并購失敗的一大主因。因此，中國企業(yè)跨國并購要想取得全面勝利，就不能忽視財務(wù)整合，不能忽視導(dǎo)致財務(wù)整合失敗的原因。

經(jīng)過分析過去中國企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合失敗的案例，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致財務(wù)整合失敗的原因主要有以下幾個方面：

（一）忽視企業(yè)文化的差異性

企業(yè)整合的實質(zhì)是兩種文化的整合，不同國家、不同企業(yè)在其成長發(fā)展的過程中形成了自己獨(dú)特的文化。因此，如果并購各參與方不能在企業(yè)文化方面形成共同的管理理念和價值觀，就會出現(xiàn)心理隔閡、各自為政甚至管理沖突等情況，最終導(dǎo)致各方無法順利融合、企業(yè)發(fā)展受阻甚至并購項目失敗。如2004年上海汽車跨國并購韓國雙龍汽車股份公司項目失敗的根本原因就是沒有對企業(yè)文化的差異性給予足夠重視。

（二）忽視并購與整合的有機(jī)統(tǒng)一

一個成功的并購一般包括4個階段：并購目標(biāo)搜尋與確定、并購策略與方案設(shè)計、談判與簽約、交割與整合。這4個階段相輔相成、有機(jī)統(tǒng)一。因此，一個完整的并購戰(zhàn)略應(yīng)該充分全面考慮上述4個階段的影響因素，提前做好實施與風(fēng)險防范方案。而大多數(shù)中國企業(yè)，往往追求項目推進(jìn)的速度，要求“先把股權(quán)收購過來再說整合的事情”，或者由于各種條件限制，導(dǎo)致并購方無法在允許的時間范圍內(nèi)全面了解整合對象的實際情況，只能“先做能做的”。所以在并購項目中，對于并購與整合的考慮及安排只能分別進(jìn)行，無法形成兩者的相輔相成，有機(jī)統(tǒng)一，導(dǎo)致整合效率和整合效果不盡如人意。

（三）重視“整”，而忽視了“合”

中國進(jìn)行跨國并購的企業(yè)中，絕大多數(shù)經(jīng)濟(jì)實力都很雄厚，在企業(yè)管理上，也多采用“自上而下”的指揮式管理方式，要求企業(yè)員工“一切行動聽從指揮”，不重視雙向的有效溝通。而在跨國并購中，強(qiáng)調(diào)的是“雙贏”思維，財務(wù)整合的核心不是采用手段后的妥協(xié)與屈服，而是收獲人們的信任。并購方要樹立相互尊重、相互包容、平等協(xié)商的管理思想，以人為核心，做好雙向溝通與全面了解，整合策略上也要做到剛?cè)岵?jì)、有的放矢，任何形式的“整”，都應(yīng)以“合”為指導(dǎo)。否則，只注重形式而忘記根本的財務(wù)整合必定是形而上學(xué)，問題爆發(fā)只是時間問題。

三、G汽車公司并購P汽車公司后開展財務(wù)整合的成功經(jīng)驗

2017年6月，G汽車公司和另一投資方DRB-HICOM就收購P汽車公司股權(quán)事宜達(dá)成一致并正式簽署完成《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，股權(quán)資產(chǎn)交割與并購后的整合工作隨即展開。經(jīng)過1年多的時間，財務(wù)整合成績顯著，效果驚人。個人認(rèn)為，正是得益于以下幾項工作的開展，才保證了財務(wù)整合工作的順利開展。

（一）制定了具有前瞻性的并購戰(zhàn)略

G汽車公司的并購戰(zhàn)略，不但關(guān)注并購，而且關(guān)注整合。這從集團(tuán)總裁安聰慧先生在接受記者采訪的一段訪談中就可見一斑：“我們從決定要收購P汽車公司的那一刻起，整個執(zhí)行方案（包括并購方案和整合方案）就出來了，從哪里切入、怎么去做基本都想清楚了。比如討論P(yáng)汽車公司項目時，大家討論了如何增加盈利、在哪里執(zhí)行、我們該怎么做、公司規(guī)章體系（包括財務(wù)體系）該怎么走、他們存在的問題在哪里、我們該怎么布局等等?？梢哉f，G汽車公司從確定參與并購P汽車公司的那一刻起，就已經(jīng)想好了如何讓其成功?！?/p>

從這也可以看出，G汽車公司之所以屢創(chuàng)佳績，就是因為堅持了磨刀不誤砍柴工的理念，制定了具有前瞻性的并購戰(zhàn)略。

（二）重視并搭建和諧的企業(yè)財務(wù)文化

G汽車公司并購P汽車公司后的財務(wù)整合中，提倡不但要從G公司“走出去”，更要在P公司“走進(jìn)去”的理念，堅持搭建和諧的財務(wù)文化。例如：為了維護(hù)寶騰汽車人的民族情懷，G汽車公司接受了馬來方仍做大股東的股權(quán)架構(gòu);多次開展財務(wù)戰(zhàn)略與文化融合討論交流會，在財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)管理以及文化差異等方面開展充分溝通，消除隔閡和分歧;照顧員工工會的顧慮，不急于對現(xiàn)有財務(wù)組織框架進(jìn)行大的改變，僅派駐CFO和本地員工無法勝任的個別崗位人員，特別是財務(wù)中心下屬各職能部門的部門負(fù)責(zé)人仍由本地員工擔(dān)任，在“收權(quán)”和“放權(quán)”之間做到平衡等等。

用集團(tuán)常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官李東輝先生的話講，就是“G汽車公司全球化布局是從溝通開始的，從財務(wù)和戰(zhàn)略每一個層面讓雙方都形成很好的互信互動，并讓對方從文化的契合度上跟著吉利發(fā)展，從而發(fā)揮各自優(yōu)勢與影響力，促進(jìn)技術(shù)上的合作”。

（三）重視財務(wù)及外部專業(yè)財務(wù)咨詢顧問的作用

為了避免在項目交割以后才發(fā)現(xiàn)財務(wù)整合的問題，G汽車公司在并購馬來西亞P汽車公司的項目啟動初期，就任命集團(tuán)常務(wù)副總裁兼首席財務(wù)官李東輝擔(dān)任項目組組長，并隨后及時聘請專業(yè)中介咨詢機(jī)構(gòu)匯豐、德勤分別擔(dān)任項目咨詢顧問和財務(wù)支持，與其他項目小組一起對P汽車公司進(jìn)行了全面的財務(wù)盡職調(diào)查。他們作為第三方不但更容易被并購方接受，而且利用其在馬來西亞的資源獲得了關(guān)于被并購方更多的信息與數(shù)據(jù)，同時有了首席財務(wù)官的坐鎮(zhèn)，也為后續(xù)財務(wù)整合方案的編制與順利實施以及為推動其他經(jīng)營業(yè)務(wù)的整合奠定了堅實的基礎(chǔ)工作。

四、中國企業(yè)并購馬來西亞企業(yè)后開展財務(wù)整合應(yīng)注意的問題

中國企業(yè)跨國并購后的財務(wù)整合是一項非常復(fù)雜同時又充滿風(fēng)險的交易活動，稍有差錯，就會導(dǎo)致項目前功盡棄甚至失敗的嚴(yán)重后果。通過總結(jié)過去失敗的原因，并對比分析G汽車公司跨國并購的成功經(jīng)驗，我們可以從中得到以下啟發(fā)：

（一）全面充分了解馬來西亞的投資環(huán)境與財務(wù)文化

中國企業(yè)赴馬來西亞開展投資合作首先應(yīng)該全面了解并客觀評估其投資環(huán)境，如馬來西亞的經(jīng)濟(jì)規(guī)模及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢;人文、金融及宗教環(huán)境;馬來西亞的財政政策及融資環(huán)境;會計準(zhǔn)則與會計報告制度;當(dāng)?shù)劂y行體系與各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢;經(jīng)濟(jì)（財務(wù)）法律法規(guī)及財務(wù)習(xí)慣，并評估自身能否克服伊斯蘭教文化下投資環(huán)境的復(fù)雜性。

（二）提前制定財務(wù)整合方案

任何成功的并購都是經(jīng)過資源的重新配置實現(xiàn)了各方財務(wù)資源的有效調(diào)配與優(yōu)化。而科學(xué)合理的財務(wù)整合方案，是實現(xiàn)這一目標(biāo)的行動指南。在項目發(fā)起后，并購方就應(yīng)組建有財務(wù)核心人員參與的項目小組，并聘請國際知名的財務(wù)咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)為項目盡職調(diào)查提供幫助，通過對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的研究與調(diào)查，便于并購方充分了解目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況（財務(wù)文化、財務(wù)體系、財務(wù)業(yè)績等）并評估潛在的風(fēng)險因素，制定相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險防范措施和財務(wù)整合的可執(zhí)行方案，努力實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和并購各方的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

（三）恰當(dāng)運(yùn)用財務(wù)整合策略

跨國并購后的財務(wù)整合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，需要運(yùn)用策略，剛?cè)岵?jì)。

制定公司財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃、規(guī)范公司財務(wù)管理制度體系、實施財務(wù)管理控制，特別是資金管理控制以及相關(guān)財務(wù)風(fēng)險管理等方面的財務(wù)整合，必須采取強(qiáng)有力的措施，保證財務(wù)管理運(yùn)行的暢通和有效。

而在涉及員工的個人財務(wù)管理理念、財務(wù)流程梳理和優(yōu)化、考核指標(biāo)、團(tuán)隊建設(shè)和人才培養(yǎng)等方面的財務(wù)整合，需要進(jìn)行廣泛的調(diào)查研究和細(xì)致的宣傳說服工作，以取得大部分員工的接受和支持。

結(jié)語

綜上所述，中國企業(yè)跨國并購馬來西亞企業(yè)后的財務(wù)整合是一項復(fù)雜又具有一定特殊性的交易活動，要想降低風(fēng)險和問題的發(fā)生，就需要汲取過去跨國并購中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，全面充分了解馬來西亞的投資環(huán)境與財務(wù)文化、提前制定科學(xué)合理的財務(wù)整合方案、恰當(dāng)運(yùn)用財務(wù)整合的策略等，從而為順利開展并購后的財務(wù)整合奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2019：189-195.

[2]吳迎秋.李書福的汽車密碼-吉利收購寶騰路特斯始末[M].北京：人民出版社，2018：352-356.

[3]陳莉萍.我國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險及其防范——以天海投資并購英邁國際為例[J].價值工程，2018（33）：43-44.

[4]崔男.中國企業(yè)跨國并購風(fēng)險與防范對策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（12）：108.

[5]邢倩.中國企業(yè)跨國并購后的財務(wù)整合研究[D].河北師范大學(xué)，2014.