李濤

【摘要】本文以大港油田第五采油廠為例，從提升國有企業(yè)績效考核實效性出發(fā)，思考存在的問題及成因，相應(yīng)提出解決的建議，為有效提升國有企業(yè)績效考核工作提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) ?績效考核

第五采油廠圍繞油田公司總體目標(biāo)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)，制定了具有本單位特點的績效考核實施細則，指導(dǎo)各基層單位開展績效考核工作，在實際運行中，收到了一定成效，但同時也暴露出一些問題。

一、存在問題

（1）考核目的不明確。一些基層單位或部門對績效考核認識不清晰，考核目的不明確。單位與員工都不了解績效考核與自身的關(guān)系，盲目的跟隨其他單位，不結(jié)合自身特點與實際，生搬硬套，使得考核流于形式。

（2）考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)。考核目的不明確，往往使其考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，主要表現(xiàn)為：生搬硬套、標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)背離、難以量化。單位將欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對員工進行考核，會導(dǎo)致考核結(jié)果不全面、不公正，將這些考核結(jié)果應(yīng)用，不能在員工中產(chǎn)生信服，反而會失去績效考核的權(quán)威性。

（3）考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。在考核指標(biāo)的量化程度上，一些單位堅持以數(shù)量、百分比、數(shù)字來表現(xiàn)具體的標(biāo)準(zhǔn)，實際上，并不是所有情況下都有必要用量化的方式衡量考核指標(biāo)，采用絕對量化的考核方法，不僅使考核內(nèi)容變得死板，抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善與進步，而且建立一個絕對的量化考核制度也是不可實現(xiàn)的;相反，一些單位將考核指標(biāo)全部設(shè)置為主觀開放式的，這將缺乏判斷的標(biāo)準(zhǔn)，使績效考核沒有說服力、權(quán)威性。在指標(biāo)設(shè)置的內(nèi)容上，一些單位所設(shè)置的指標(biāo)既不能支撐單位的總體目標(biāo)，也不能反映崗位的核心職責(zé)，或者公司內(nèi)同類生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)單位間指標(biāo)設(shè)置差異較大，都會導(dǎo)致同級同崗位性質(zhì)員工的績效考核不具一致性、可比性，考核結(jié)果缺乏說服力，不具有實際價值，甚至導(dǎo)致產(chǎn)生矛盾。

（4）考核過程形式化。一些單位經(jīng)常是組織員工定期填寫各種表格，而員工則按照領(lǐng)導(dǎo)喜好，以維護自身利益出發(fā)填寫表格。然后，直接上級找員工談一次話并簽名，甚至一些單位根本不找員工談話，考核就算結(jié)束，格式表格存放于檔案柜中，以應(yīng)付上級檢查，實際生產(chǎn)活動與績效考核毫無聯(lián)系。績效考核實際上成為一個必走的程序，考核過程形式化導(dǎo)致考核結(jié)果不夠全面，甚至失真。

（5）考核缺乏溝通。很多單位的績效考核缺乏溝通，或者溝通只是上級向員工通報績效考核結(jié)果，而沒有針對結(jié)果與員工討論績效改進的措施與方案，也沒有建立有效的定期溝通制度，在考核周期內(nèi)缺乏對員工工作不足與失誤的指導(dǎo)，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果不理想。

（6）考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)脫離。很多單位不對考核結(jié)果進行細致分析，不依據(jù)考核結(jié)果制定人事決策方案，對于考核中的績優(yōu)者與績差者不進行適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵一環(huán)，使績效考核失去了其應(yīng)有的促進企業(yè)管理的作用。

二、提高績效考核實效性的建議

（1）提高認識、統(tǒng)一思想。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效考核體系管理。要堅持請求單位高級管理層對績效考核工作的支持，并在公開場合宣布績效考核的責(zé)任重大，未來會將員工績效考核結(jié)果作為對評估人的評估標(biāo)準(zhǔn)之一。要在整個員工隊伍中廣泛開展績效考核工作的目的、意義的宣貫，使員工充分理解績效考核的存在價值，消除偏見。要強化績效考核管理部門的指導(dǎo)作用，持續(xù)跟進績效考核工作進度，不斷引導(dǎo)績效考核工作正向發(fā)展。

（2）設(shè)計系統(tǒng)的指標(biāo)體系和有效的考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己说氖滓徊绞墙⒁惶卓茖W(xué)合理的、系統(tǒng)的考核指標(biāo)，而后對指標(biāo)具體應(yīng)該達到什么樣的水平制定有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)工作制定，應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。員工應(yīng)參與制定自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)不僅恰當(dāng)，而且員工也會受到鼓舞。選擇績效指標(biāo)時，應(yīng)盡量量化，無法定量衡量的，應(yīng)使用明確的描述性的指標(biāo)，但這些描述必須是通過某種途徑可以進行驗證且可行的。

（3）加強對考核者的職業(yè)培訓(xùn)。依據(jù)規(guī)定的考核指標(biāo)和評分要求對不同員工進行考核，要求考核者對考核內(nèi)容有深刻的理解，由于不同考核者在能力上的差異，在考核方案實施過程中，應(yīng)對考核者進行培訓(xùn)，主要包括：一是組織考核者學(xué)習(xí)績效考核的內(nèi)容及各項考核標(biāo)準(zhǔn);二是列舉典型考核錯誤;三是提高考核者的觀察力和判斷力;四是加強考核者對績效考核工作的重視和投入。

（4）注重考核中的有效溝通。重視考核過程中的溝通是提高績效考核有效性的辦法之一，在整個績效考核體系中，每一個環(huán)節(jié)都少不了績效溝通。績效溝通可以使員工了解上級對自己的期望，使員工了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。同時，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難。企業(yè)要及時消除實施績效過程中的障礙，保證員工能順利完成績效。

（5）正確應(yīng)用考核結(jié)果。績效考核是人力資源管理的一個重要部分，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)密不可分，具體體現(xiàn)在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平顯示員工對單位的貢獻大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬調(diào)整。

（6）適時對現(xiàn)有文件進行整合。對內(nèi)容有交叉，產(chǎn)生重復(fù)工作量的文件，適時整理修訂，減少工作量，提高考核效率;各單位要結(jié)合自身特點，將單位考核與員工考核納入同一管理職權(quán)歸入一個部門，以便于考核政策的一致性、連續(xù)性;收集單位各專業(yè)路考核政策并規(guī)范匯總，形成系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系，用績效考核歸納全部考核政策。